78% компаний ждут от аттестации персонала роста, а не увольнений

Аттестацию персонала многие руководители до сих пор считают карательной процедурой: собрать комиссию, проверить сотрудников, уволить тех, кто не соответствует занимаемой должности. На практике от нее ждут другого. 78% компаний называют целью оценки внутреннюю ротацию и продвижение сотрудников. Аттестация нужна бизнесу, чтобы находить сотрудников с потенциалом для роста и укреплять кадровый резерв. Проблема возникает позже: проверку проводят по всем правилам, но ее итоги не используют в работе с персоналом.

В статье разберем, зачем проводить аттестацию, какие правила важно соблюдать и как связать итоги проверки с обучением, развитием и карьерой сотрудников.

Зачем компании аттестуют персонал: развитие и кадровый резерв

Формализованная оценка персонала становится в России более распространенной. По исследованию ЭКОПСИ, ее проводят 83% организаций. Доля растет: в 2015 году она составляла 70%, в 2022 году — 79%, в 2024 году — 83%. Оценка перестает быть привилегией крупных холдингов и становится обычной практикой.

Формализованную оценку чаще проводят среди действующих сотрудников, чем при найме. Работодателю важно понять, кого продвигать, чему учить и кого включать в кадровый резерв. Фокус смещается с найма на работу с текущей командой. Отдельный сегмент рынка HR-технологий для удержания сотрудников вырос на 31%, до 1,9 млрд рублей в первом полугодии 2025 года.

Меняется и смысл процедуры. Аттестация из инструмента наказания превращается в способ развития: она показывает, кто готов к повышению, кому не хватает квалификации и какое обучение требуется сотрудникам. Но заявленная цель расходится с тем, что делают с итогами на практике. Об этом прямо говорит эксперт исследования.

«Получается, что оценку проводят, но ее результаты уходят в стол».

Сергей Смоленцев, директор проектов направления «Центр оценки» компании ЭКОПСИ.

В итоге компания тратит ресурсы на процедуру, а ее выводы не превращаются в кадровые решения.

Что говорит трудовой кодекс: обязанность или право работодателя

Для рядовых должностей коммерческого сектора аттестация остается правом работодателя. Закон не обязывает ее проводить. Организация сама определяет, вводить ли процедуру, кого проверять и как часто. Правила закрепляют во внутренних документах.

Когда аттестация персонала обязательна

Отраслевое законодательство требует обязательной аттестации для отдельных категорий работников. Это касается государственных гражданских служащих, педагогов, специалистов на объектах с повышенными требованиями к промышленной безопасности и охране труда. Для таких категорий периодичность и порядок задает профильный закон. Работодатель не может отменить процедуру своим решением. Стоит заранее определить, под какую норму подпадает конкретная должность, а при сомнениях проконсультироваться с юристом по трудовому праву.

Кого нельзя аттестовать и как часто проводить проверку

Даже при обязательной аттестации проверяют не всех и не в любой момент. Из процедуры исключают беременных женщин, сотрудников в отпуске или на больничном, работников с детьми до трех лет и новых сотрудников, которые работают в должности меньше года. Работодатель прописывает эти исключения в положении об аттестации, чтобы снизить риск оспаривания итогов по формальным основаниям.

Если аттестация не обязательна по закону, периодичность компания определяет сама:

• Плановая аттестация. Обычно ее проводят раз в один–три года. График утверждают заранее и доводят до сотрудников. Рядовых работников обычно не проверяют чаще раза в год.
• Внеплановая аттестация. Ее назначают по инициативе работодателя, в том числе после жалоб на качество работы или перед переводом сотрудника на новую должность.

Оба формата проводят по единым правилам. Различается только основание для проверки.

Аттестация и увольнение за несоответствие должности по ТК РФ

Трудовой кодекс связывает аттестацию с одним прямым последствием для работника. По пункту 3 части 1 статьи 81 ТК РФ работодатель вправе уволить его за несоответствие занимаемой должности, если проверка подтвердила недостаточную квалификацию. До увольнения работодатель обязан предложить подходящую вакансию, если она есть. Расторжение договора по этой статье оформляют только после отказа от перевода.

При спорах об увольнении суд проверяет не столько вывод комиссии, сколько соблюдение процедуры. Если положение об аттестации не утверждено, сроки нарушены или сотрудника не ознакомили с результатами, суд встает на его сторону. Ошибки в оформлении могут лишить результаты аттестации юридической силы. Ответственность за нарушения ложится на работодателя.

Положение об аттестации и аттестационная комиссия

Аттестация без утвержденного положения не имеет силы. Документ задает правила проверки для всей организации. Суд и трудовая инспекция изучают его в первую очередь, поэтому подготовка начинается именно с него. Работодатель утверждает положение приказом и знакомит с ним сотрудников под подпись.

В положение об аттестации обычно включают такие разделы:

• цели и задачи аттестации, категории работников, которых она затрагивает;
• периодичность и сроки проведения, основания для плановой и внеплановой проверки;
• состав аттестационной комиссии и порядок ее работы;
• критерии оценки и форма аттестационного листа;
• порядок оформления итогов и решений по ним.

В комиссию обычно входят руководители подразделений, представители HR-службы и профильные специалисты, иногда представитель профсоюза. Они проверяют квалификацию сотрудника, фиксируют выводы в протоколе и рекомендуют решение. Состав работодатель закрепляет приказом, чтобы снизить риск оспаривания по формальному признаку.

Перед заседанием непосредственный руководитель готовит характеристику сотрудника: описывает его обязанности, результаты и профессиональные навыки за период. Комиссия разбирает отзыв вместе с итогами проверки. Конкретные данные о работе помогают обосновать решение.

Заранее зафиксированные критерии снижают риск субъективной оценки. Размытая формулировка «недостаточный профессионализм» в суде не работает. Нужны конкретные требования к знаниям, профессиональным навыкам и результатам по должности, с которыми сотрудника ознакомили до аттестации. Чем прозрачнее правила, тем меньше процедура похожа на сведение счетов.

Этапы аттестации персонала: от подготовки до подведения итогов

Проверка знаний — только часть аттестации. До нее компания готовит критерии и документы, после — принимает решения по результатам. Разберем порядок проведения по шагам.

1. Подготовительный этап. HR-служба определяет список аттестуемых, готовит документы, формирует комиссию и уведомляет сотрудников о сроках. На этом же этапе собирают материалы по каждому работнику: должностные инструкции, отчеты, характеристики руководителя.
2. Этап формализации. Утверждают критерии оценки, форму аттестационного листа и перечень вопросов или заданий. Здесь процедура получает измеримые основания, по которым комиссия будет выносить решение.
3. Пробная и непосредственная оценка. Сотрудник проходит проверку: тестирование, собеседование с комиссией, защиту выполненных задач. Комиссия сопоставляет результат с критериями и заносит его в лист.
4. Подведение итогов. Комиссия выносит решение о соответствии должности, о рекомендации к повышению или о необходимости обучения. Работника знакомят с итогами под подпись.

Проблема часто возникает после заседания комиссии. Протокол подписывают и убирают в личное дело, хотя результаты должны запускать кадровые решения: обучение, повышение или включение в резерв. Без этого шага все предыдущие усилия превращаются в набор документов.

Методы аттестации персонала: от письменных тестов до центра оценки

Результат оценки зависит от выбранного метода. Тесты проверяют знания, а рабочие задания показывают, как сотрудник действует в знакомых профессиональных ситуациях. Методы принято делить на традиционные и современные. Компания выбирает их под свои цели.

Традиционные методы аттестации персонала

Традиционные методы проще и дешевле, но оценивают в основном знания:

• письменные тесты и анкеты на проверку знаний, где сотрудник дает ответы на закрытые и открытые вопросы;
• метод шкалирования, когда качества оценивают по заданной шкале;
• метод баллов и ранжирование сотрудников относительно друг друга;
• собеседование с аттестационной комиссией;
• метод описания рабочих результатов.

Такие форматы легко перевести в онлайн: платформа автоматически считает баллы, хранит ответы и сразу показывает результат комиссии.

Современные методы аттестации персонала

Современные методы оценивают компетенции и рабочее поведение сотрудника:

• оценка методом 360 градусов, когда сотрудника оценивают руководитель, коллеги и подчиненные;
• оценка по компетенциям под конкретную должность;
• управление по целям и оценка по ключевым результатам, методы MBO и OKR;
• анализ выполненных задач и деловые игры;
• центр оценки, его также называют ассессмент-центром.

Центр оценки моделирует рабочие ситуации и показывает поведение сотрудника в них. Тесты проверяют прежде всего знания. Такой формат дороже и требует подготовленных наблюдателей. Его чаще применяют для руководителей и кадрового резерва. Для массовых должностей компании комбинируют тестирование с оценкой по компетенциям, чтобы держать баланс между точностью и стоимостью процедуры.

Оценка 360 градусов в Burger King: вовлеченность как условие

Метод 360 градусов надежен только тогда, когда сотрудники доверяют процедуре. Если ее воспринимают как повод для наказания, анкеты заполняют формально или саботируют. Данные теряют смысл. Высокая доля заполнения показывает, что инструмент встроили в развитие, а не в контроль.

Сеть ресторанов Burger King внедрила оценку 360 градусов на внешней платформе как дополнение к своей системе оценки. Процедуру не подменяют аттестацией по трудовому кодексу, это отдельный инструмент развития сотрудников. Обратную связь дают руководитель, коллеги и команда, а результат используют для планов развития.

По данным кейса StartExam, за три года:

• 161 специалист прошел оценку;
• 3000 сотрудников приняли участие в опросах 360 градусов;
• 95–100% составил уровень заполнения анкет.

Последний показатель здесь важнее масштаба. Такая вовлеченность возникает там, где сотрудники не воспринимают оценку как угрозу.

Этот кейс показывает механику доверия. Люди честнее оценивают коллег, когда видят, что результаты используют для обучения и развития. Для аттестации по трудовому кодексу вывод тот же: чем понятнее сотруднику назначение процедуры, тем достовернее ее результат.

Цифровая аттестация персонала: что дает перевод процедуры на платформу

Перевод аттестации на платформу решает главную проблему бумажной процедуры — низкий охват и формальность. Когда оценку собирают вручную, часть сотрудников проходит ее для галочки, а итоги тонут в таблицах. Онлайн-сервис делает возможным сплошной охват и упрощает работу с результатами. Высокий уровень автоматизации добавляет 30 процентных пунктов к удовлетворенности системой оценки.

Практический эффект цифровой аттестации показывает кейс группы компаний SKL, поставщика спецтехники для строительной и дорожной отраслей. Компания перевела аттестацию сотрудников по Трудовому кодексу на платформу StartExam. Оценку менеджеров по продажам объединили в одной системе с прозрачными критериями и автоматической проверкой ответов.

Результаты проекта:

• 100% менеджеров по продажам прошли оценку;
• менее 1% не подтвердили квалификацию после пересдачи;
• на 8% снизился отток новичков на испытательном сроке;
• на 49% больше неподходящих кандидатов стали отсеивать рекрутеры после внедрения тестирования.

Компания получила данные о фактическом уровне подготовки менеджеров и сократила долю формального прохождения оценки.

Автоматизация не отменяет требований Трудового кодекса, но упрощает их соблюдение. Платформа хранит критерии, фиксирует результаты и формирует аттестационные листы, поэтому выводы сложнее оспорить по формальному признаку. Освободившееся время служба персонала тратит на кадровые решения по итогам проверки.

Результаты аттестации и типичные ошибки

Главная ошибка — провести аттестацию и не использовать ее результаты. Компания заявляет целью ротацию и продвижение, тратит время комиссии и сотрудников, а на выходе никого не продвигает и ничему не учит. Оценка без последующих решений превращается в дорогую формальность, которую замечают сотрудники.

Вторая частая ошибка — отсутствие обратной связи. Сотрудник проходит аттестацию, но не узнаёт, какие стороны комиссия оценила как сильные, а какие — как слабые. Без разбора результатов процедура не влияет на поведение: человек не понимает, чему учиться и куда расти. Одного листа в личном деле недостаточно.

Третья ошибка — разрыв между итогами и кадровыми инструментами. Результаты аттестации должны влиять на конкретные решения: план обучения, повышение квалификации, включение в кадровый резерв, пересмотр зарплаты. Без такой связи оценка остается в стороне от дальнейшего развития сотрудника. Чтобы аттестация окупалась, ее итоги нужно заранее привязать к тому, что произойдет с человеком дальше. Поэтому еще до проверки стоит определить дальнейшие шаги для каждого исхода.

Аттестация окупается, когда ведет к решению

Аттестация оправдывает затраты, если ее результаты влияют на обучение, карьеру и зарплату сотрудника. Иначе компания тратит время комиссии и работников только на оформление документов. Ценность появляется на том шаге, где итоги оценки превращаются в решения по обучению, карьере и зарплате.

«Главное в аттестации — работа с результатами. Они должны обсуждаться с сотрудниками и влиять на заработную плату, карьеру, обучение, повышение квалификации».

Дана Колесникова, начальник учебного центра АО «Шадринский автоагрегатный завод».

До запуска аттестации компания определяет, какие кадровые решения примет по ее итогам: кого продвинет, доучит или включит в резерв. Тогда процедура перестает быть формальной отчетностью и помогает бизнесу находить сотрудников с потенциалом для роста.