Форсайт-сессия — сценарии будущего без плана действий остаются идеями

Форсайт-сессию часто готовят как мозговой штурм о трендах и считают удачной, если участники разошлись со свежими мыслями. Такой критерий обманчив: сценарии будущего нередко сводятся к текущим задачам и не доходят до долгосрочных решений. Поэтому форсайт-сессию строят от результата: плана действий, где за каждый шаг отвечает конкретный человек. Ниже разберем, кого звать на сессию, как пройти от трендов к карте будущего и что мешает итогам встречи изменить стратегию.

Зачем компании форсайт-сессия, если есть стратегическая сессия

Стратегическую сессию в бизнесе знают давно: топ-менеджеры собираются, сверяют цели и уходят с планом на следующий период. Такой план строят от текущей картины рынка. Форсайт-сессией называют групповую работу управленцев и экспертов с трендами и сценариями будущего на несколько лет вперед. Ее результат — решения и действия, с которых команда начинает уже сегодня.

Оба подхода отличаются от прогноза: он не разбирает альтернативы, а называет наиболее вероятный сценарий. Отличие трех подходов видно по тому, сколько вариантов будущего они рассматривают:

• Прогноз называет один наиболее вероятный вариант развития событий.
• Стратегическая сессия строит один план от сегодняшней картины и опирается на привычные допущения.
• Форсайт-сессия разбирает несколько возможных вариантов будущего и готовит компанию к каждому из них.

Форсайт нужен, когда горизонт планирования сокращается. Компания живет короткими планами и встречает резкий поворот рынка без запасного сценария. Форсайт возвращает руководителей к разговору о долгосрочной перспективе и условиях неопределенности, в которых компании предстоит работать.

«Это угроза, связанная с сокращением горизонта планирования во всех действиях, во всех институтах страны, в разных направлениях»

Алексей Комиссаров, ректор РАНХиГС

Подготовка к форсайт-сессии: вопрос, горизонт и материалы

Форсайт-сессия длится от пары часов до нескольких дней, и за это время участники не проведут исследование с нуля. Всё, что не сделали заранее, в зале превращается в спор мнений. Организатор закрывает пять пунктов до старта:

1. Заказчик и вопрос. Он формулирует один вопрос о будущем и называет решение, ради которого задают вопрос: выбор рынка, продуктовой линейки, модели работы с клиентами.
2. Горизонт планирования. Ближний, средний или дальний срок определяет, какие тренды брать в работу и насколько смелыми получатся сценарии.
3. Тренды до встречи. Аналитик или внешний эксперт описывает тенденции по теме и собирает данные о рынке. Участникам рассылают раздаточные материалы за несколько дней.
4. Формат и длительность. Короткая встреча подходит, чтобы открыть тему, детальная проработка сценариев требует нескольких встреч.
5. Договоренность с первым лицом. Глава компании заранее соглашается, что сессия может привести к выводу, который расходится с текущей стратегией.

Последний пункт связан с тем, как руководство относится к рискованным идеям. По глобальному опросу Баварского института форсайта и NIM, 43% крупнейших компаний мира явно предпочитают устоявшиеся стратегии поиску новых направлений. Авторы опроса связывают такой консерватизм с культурой избегания риска.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Кого звать на форсайт-сессию

Состав участников определяет, из какого материала соберут сценарии. Если в зале сидит только топ-менеджмент, сценарии повторяют привычную стратегию, написанную тем же кругом людей. По данным того же опроса, 52% компаний выстраивают открытый процесс разработки стратегии с участием сотрудников, а 41% следуют традиционной схеме «сверху вниз». По мнению авторов, культура компаний с открытым процессом лучше подходит для форсайта.

Смешанный состав приносит в зал субординацию. Когда начальник при подчиненных критикует чужой тренд, обсуждение затихает — группа переходит к безопасным формулировкам. Поэтому на этапе трендов никто, включая руководителя, не критикует идеи коллег. Сравнивают уже готовые сценарии на следующем этапе.

Состав рабочих групп на форсайт-сессии

В рабочие группы включают людей с разных участков и уровней управления:

• Руководители направлений. Они распоряжаются ресурсами и после сессии отвечают за шаги плана.
• Сотрудники из продаж, сервиса и закупок. Они первыми замечают сигналы рынка и клиентов. До топ-менеджмента такая информация доходит поздно.
• Внешний эксперт по трендам. Показывает изменения за пределами отрасли, в том числе в технологиях, и снимает спор на уровне «верю или не верю».
• Заказчик сессии. Объясняет рамки задачи и не ведет обсуждение.

Размер группы подбирают так, чтобы каждый успел высказаться. При большом числе участников зал делят на несколько групп, и у каждой появляется свой модератор.

Этапы форсайт-сессии: от трендов к карте будущего и плану действий

Этапы форсайт-сессии идут строго по порядку, потому что результат каждого служит материалом для следующего. Тренды становятся факторами сценариев. По выбранному сценарию строят карту будущего, и от нее команда идет назад к плану действий.

Тренды и джокеры: с чего начинается форсайт-сессия

Работа начинается с анализа трендов, собранных до встречи. Участники дополняют список мозговым штурмом и голосованием оставляют ключевые тренды с наибольшим влиянием на вопрос сессии. Кроме очевидных тенденций, группа разбирает джокеры — маловероятные события с большими последствиями для компании. Без джокеров сценарии строят только на ожидаемых изменениях. Риски резкого поворота в такие сценарии не попадают.

«Мы создаем инструменты, которые позволяют видеть, где вероятность изменений выше. В этом смысле джокеры — не хаос, а пространство возможностей»

Юлия Мильшина, заместитель директора Международного Форсайт-центра НИУ ВШЭ

Сценарии будущего на форсайт-сессии: несколько вариантов вместо прогноза

Из отобранных трендов группа выбирает факторы с наибольшей неопределенностью и строит на их сочетаниях сценарии развития. Каждый сценарий описывает, какими станут рынок, клиент и сама компания. По итогам этапа команда получает несколько правдоподобных вариантов будущего.

Карта будущего и быстрый форсайт

Карту будущего еще называют картой времени. На ней участники раскладывают тренды, технологии, угрозы и события по периодам. По карте видно, что и в какой последовательности должно произойти, чтобы выбранный сценарий сбылся. На этом инструменте построен метод быстрого форсайта, который разработали российские авторы, среди них Павел Лукша и Дмитрий Песков. В быстром форсайте эксперты работают в группах и за одну встречу составляют дорожную карту. Карта будущего описывает события вокруг компании по периодам, дорожная карта перечисляет шаги самой компании.

План действий по итогам форсайта: что команда делает сегодня

Последний этап идет от образа будущего к сегодняшнему дню. Метод называют бэккастингом: команда берет желаемый сценарий и шаг за шагом выясняет, что должно случиться перед ним, вплоть до ближайшего квартала. Каждый шаг плана записывают в одном формате:

• Шаг: действие с проверяемым результатом.
• Ответственный: один конкретный человек, без отсылки к отделу.
• Срок: дата вместо формулировки «в течение года».
• Ресурс: бюджет, люди или решение, без которых шаг не начнется.

Фасилитатор форсайт-сессии: кто ведет и кто владеет результатом

Порядок этапов держит фасилитатор — ведущий, ответственный за ход сессии, а не за ее содержание. От его работы зависит, дойдет ли группа до плана действий или застрянет в обсуждении трендов. Задачи фасилитатора:

• Держит цель и регламент: возвращает группу к вопросу, когда разговор уходит в текущие проблемы.
• Подбирает методы под этап: голосование для отбора трендов, работу в малых группах для сценариев.
• Переводит спор в факторы: несогласие участников превращает в фактор неопределенности.
• Пресекает переход на личности: возвращает разговор к содержанию тренда, если участник критикует автора.
• Не дает готовых ответов: ведущий задает вопросы и следит за форматом.

Внутренний ведущий знает контекст компании, внешний свободен от субординации и может остановить первое лицо.

После сессии у результата должен появиться владелец. По данным того же опроса, 42% компаний содержат отдельные форсайт-подразделения с собственным бюджетом и штатом, 36% встраивают форсайт в существующие функции. Во втором случае, по оценке авторов, сотрудники совмещают форсайт с другими задачами, и его могут свести к оптимизации текущей работы. Компания без отдельного подразделения назначает владельцем результата конкретного руководителя и закладывает время на эту работу в его план.

Что делать с результатами форсайт-сессии

Встреча заканчивается, участники расходятся, и в ближайшие дни решается, станут ли сценарии рабочим документом. Организатор проходит четыре шага:

1. Оформить дорожную карту в первую неделю: шаги, ответственные, ресурсы и показатели, по которым видно движение.
2. Разослать материалы участникам и тем, кто на сессии не был, но отвечает за шаги.
3. Назначить контрольную встречу сразу, с датой в календаре.
4. Собрать обратную связь участников: что помогло в работе, что помешало.

Так устроен процесс в форсайт-сессии студенческого научного общества СПбПУ. Пример взят из вуза, но порядок работы подходит и для компании. По данным университета, 24 марта 2026 года 31 участник из 8 институтов за один день обсудил развитие научного общества до 2030 года. Группы вели 5 модераторов, которых заранее обучили. Участники работали по 12 методикам, среди них SWOT-анализ, голосование за тренды и бэккастинг.

В результате появились 4 дорожные карты на 29 шагов со сроками и ответственными. К ним добавили систему из 16 KPI. Контрольную встречу для оценки прогресса назначили на март 2027 года. В отчете СПбПУ названы и слабые места. Одного дня не хватило на глубокую проработку. Участники просили конкретизировать первые шаги.

Почему результаты форсайт-сессии не доходят до стратегии

Форсайт окупается, когда его выводы меняют стратегические решения компании. По данным того же опроса, 81% компаний используют форсайт для операционных задач вроде постановки целей, а для адаптивного долгосрочного стратегического планирования его применяют 43%. Одна компания могла назвать обе задачи. Авторы опроса называют такое расхождение разрывом между знанием о будущем и действием.

Разрыв часто возникает еще на подготовке. Типичные ошибки организатора:

• Размытый вопрос: участники обсуждают будущее отрасли в целом — сценарии не привязаны к конкретному решению.
• Очевидные тренды без джокеров: команда повторяет то, что руководство и так знает.
• Завышенные ожидания от одной встречи: от короткого формата требуют готовой стратегии.
• Результаты без контрольной встречи: дорожная карта остается в папке с материалами.

«Не надо пытаться за 1,5 часа сделать то, что не удавалось сделать за предыдущие десятилетия»

Александр Чулок, директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ

Короткая сессия запускает разговор о будущем. Стратегию из ее итогов собирают позже: назначенный владелец ведет дорожную карту, на контрольных встречах сверяют прогресс, а сценарии входят в обычный цикл стратегического планирования.