Управление руководителями начинается там, где кончается личный KPI

Руководитель отдела закрывает квартальный план, а его подразделение за тот же период теряет двух сотрудников. В отчетности у него все в порядке: план выполнен, задачи закрыты, ничего не просрочено. При этом у подчиненных возникают претензии. По опросу hh.ru 31% сотрудников недовольны тем, что руководитель не проявляет интереса к их работе и развитию. Для вышестоящего руководителя именно это становится предметом оценки. По его собственной выработке почти не видно, как организована работа подразделения. Возникает вопрос: чем измерять результат человека, который сам управляет людьми, если привычный личный показатель здесь не подходит.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Чем управление руководителями отличается от управления исполнителями

Исполнитель и руководитель отличаются тем, какую часть их работы вышестоящий может увидеть и проверить. У исполнителя можно напрямую проверить его работу: закрытые задачи, соблюденные сроки, качество результата. Работу руководителя отдела сложнее измерить напрямую: количество совещаний, согласований и разговоров само по себе не показывает качество управления. Зато состояние команды видно по текучести, темпу работы и атмосфере внутри подразделения.

Из-за этой разницы меняется и сама задача. Вышестоящий оценивает качество менеджмента руководителя, а не список выполненных им задач. Он смотрит на команду подчиненного и по ее состоянию судит о качестве его работы. По личной выработке этого почти не видно.

Претензия сотрудника при этом чаще касается поведения руководителя, чем регламента. Плохо описанные правила раздражают и тормозят работу. Отсутствие диалога и давление со стороны менеджера приводят к увольнениям. Поэтому при работе с руководителем сначала разбирают его поведение, затем устройство процессов.

Жалобы сотрудников во многом повторяются. 32% указали на напряженную атмосферу в коллективе, 26% сталкивались с грубым и неуважительным отношением.Эти проблемы не попадают в сводку о выполнении плана и не поддаются количественной оценке. Заметить их можно по состоянию команды: кто уходит, кто молчит на совещаниях и кто перестает приносить неудобные вопросы. Поэтому с руководителем отдела сначала обсуждают состояние подчиненных, затем сводку по задачам.

«Часто проблемы в команде начинаются не с рабочих процессов, а с неэффективного менеджмента: отсутствия диалога, токсичности, давления».

Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru

Слой, которым приходится управлять: что стало со средним звеном

Руководители среднего звена занимают заметную долю штата, и за последний год их стало меньше. По данным обзора HR Efficiency Benchmarks 2026, их количество в российских компаниях за 2025 год сократилось на 4% против 1,4% годом ранее. При этом они составляют 14,1% от общей численности работников. Авторы обзора связывают сокращение с уменьшением числа ступеней в иерархии: освободившиеся позиции в большинстве случаев не замещают. Обязанности этих руководителей остаются в компании — должен взять на себя кто-то другой.

Чем меньше ступеней между генеральным директором и исполнителем, тем шире зона ответственности каждого оставшегося руководителя и тем дороже стоит его ошибка. Одна и та же должность в организации с пятью уровнями подчинения и с тремя предполагает разный объем работы. Он зависит от структуры и не виден из названия должности в штатном расписании. Условия, в которых человек управлял подразделением раньше, на новой должности могут не повториться.

Из-за расширения ответственности лидеров обучают отдельно от остального персонала, с отдельным бюджетом и графиком. Например, «Лента» объявила запрос предложений на комплексную программу развития 24 руководителей ИТ уровня CEO-2 и CEO-3 и лидеров целей OKR: это вторая и третья ступени подчинения генеральному директору. Работу рассчитывают на 6–9 месяцев с этапами и контрольными точками.

Что спрашивают с руководителя сверх профессиональной экспертизы

Российские работодатели в первую очередь ждут от руководителя умения вести людей, а затем учитывают отраслевую экспертизу. По опросу hh.ru и VIUM 83% компаний ставят на первое место среди требований к топ-менеджерам лидерские качества и способность мотивировать сотрудников. Стратегическое мышление называют 78% работодателей, предпринимательскую инициативу — 62%. Еще 76% считают, что идеальный руководитель должен сочетать стратегическое планирование с гибкостью в принятии решений.

Профессиональную подготовку на входе проверить проще, чем управленческие качества. Ее подтверждают диплом, отраслевой опыт и перечень закрытых проектов. Умение действовать в неопределенности на входе не проверяется. Оно проявляется уже в рабочих условиях, когда у задачи нет очевидного ответа, а срок не оставляет достаточно времени на сбор данных.

Отсюда и разрыв между тем, как кандидата отбирают, и тем, что с него потом спрашивают. На собеседовании обсуждают отрасль, продукт и цифры прошлого места работы. Через полгода вышестоящий задает вопросы о текучести в подразделении, темпе работы и причинах ухода сильного сотрудника. Управленческую ответственность редко проговаривают на входе так же подробно, как профессиональную.

Подробно сформулировать эти требования мешает и разница в терминологии: управленческие качества описывают в трех рамках. В каждой используют свой набор понятий:

• Академическая говорит о переносе навыка между непохожими задачами.
• Корпоративная описывает те же качества через модель компетенций, по которой сравнивают кандидатов.
• Психотерапевтическая смотрит на устойчивость руководителя, его работу с тревогой и умение выдерживать чужие эмоции.

Рамки описывают метанавыки топ-менеджера разными словами. Различия между ними становятся особенно заметны, когда качество нужно оценить в баллах.

«Сегодня недостаточно просто обладать высоким уровнем профессиональных знаний. Руководителям необходимо уметь действовать нестандартно, быстро адаптироваться и видеть перспективы там, где другие не замечают возможностей».

Дарья Приц, основатель VIUM

Оценка руководителя: почему массовая практика не превращается в решения

Оценка руководителей среднего звена в России давно перестала быть редкостью, но ее результаты далеко не всегда влияют на кадровые решения. По исследованию «ЭКОПСИ» оценку среднего менеджмента внедрили 78% организаций, а другие категории работников проверяют еще чаще, в 84% компаний. При этом в 60% компаний управляющие не понимают ценности такой процедуры. Еще у 43% работодателей ее результаты не учитывают при кадровых решениях.

Работодатели называют и организационные проблемы. 54% HR-специалистов говорят о сложностях при проведении оценки, 48% указывают на нехватку ресурсов. Есть и проблема с использованием результатов: из отчета не всегда понятно, что делать с конкретным управляющим.

У руководителя предмет оценки шире личного результата. В него входят результаты подразделения и управленческое поведение: как он ставит задачи, разбирает ошибки и что происходит с командой за квартал. Поэтому оценку руководителя по результату команды собирают из нескольких источников данных:

• Результаты круговой обратной связи: как поведение руководителя видят подчиненные, коллеги и смежные подразделения.
• Результаты психометрического тестирования: насколько устойчиво проявляются качества, отмеченные в обратной связи, и как они меняются под нагрузкой.
• Показатели подразделения: текучесть, просрочки, качество работы и число возвратов задач на переделку.

Так, девелопер TOUCH провел оценку 20 менеджеров по ключевым управленческим компетенциям. Результаты обратной связи по методу 360° соединили с психологическим тестированием, чтобы собрать целостную картину команды руководителей. Кейс описан поставщиком платформы, метрик «до и после» на странице нет.

Оценка топ-менеджеров: где ломаются KPI и классический ассессмент

На верхней ступени управления две привычные процедуры дают сбой: расчет по KPI и классический ассессмент. Причина у каждой своя.

KPI топ-менеджера смешивает вклад самого руководителя с движением рынка и результатами решений предшественника. Если годовая выручка выросла, точно определить источник роста невозможно: сработала команда, помог спрос или дали эффект решения, принятые за два года до назначения. Классический ассессмент проверяет компетенции по отдельности и показывает их список, но не показывает, как они работают вместе в реальной задаче.

Стратегическое мышление без готовности спорить с акционером сводится к презентации, а несогласие без учета рисков превращается в упрямство. В отдельных упражнениях эти качества рассматривают по отдельности и выставляют по каждому балл. Каждый балл можно выставить правильно, хотя взаимодействие качеств такая оценка не показывает.

Оценку топ-менеджеров дополняют обратной связью широкого круга респондентов и результатами бизнес-симуляции, которая показывает, как руководитель действует в сложной ситуации. Чем больше коллег видели его в работе, тем меньше оценка зависит от случайного наблюдения. Один вышестоящий дает только одну точку зрения со всеми ее возможными искажениями. Этого недостаточно, чтобы понять, что в поведении связано с самим управляющим, а что — с условиями работы.

Важен и состав респондентов:

• Подчиненные в первую очередь видят, как руководитель ставит задачу и реагирует на плохую новость.
• Смежники замечают, как он договаривается с другими подразделениями там, где у него нет власти.
• Прямой начальник знает только ту часть работы, которую ему показывают. Другой информации о поведении руководителя у него обычно нет.

Например, в Burger King Россия при исследовании топ-команды каждый из 9 управляющих получил обратную связь от 20–30 коллег: руководителей, подчиненных и смежников. Всего в исследовании участвовало около 250 человек. Кейс описан поставщиком платформы.

Регулярная встреча один на один с руководителем отдела

Регулярный разговор один на один в российских компаниях по-прежнему редкость даже для рядовых сотрудников. Согласно опросу hh.ru, личные встречи с руководителем есть у 19% работающих россиян, а формат 360° доступен 6% опрошенных. Для управляющих среднего звена такая встреча дает вышестоящему дополнительный источник информации: состояние подразделения можно обсудить раньше, чем оно отразится в квартальной отчетности.

На такой встрече вышестоящий обсуждает три темы:

• Нагрузка и приоритеты: какие задачи сейчас в работе у подразделения, какие цели сдвинулись по срокам и по какой причине.
• Состояние команды: кто перегружен, кто близок к уходу, где копится нерешенный конфликт.
• Развитие самого руководителя: какие задачи даются тяжело, что он делегирует команде, а что выполняет сам, и чего не хватает для следующего карьерного шага.

Конкретные вопросы для встречи один на один следуют из этих трех тем, и они же задают порядок разговора. Ценность формата подтверждается и со стороны сотрудников. Так, 28% работников назвали регулярную обратную связь инструментом, который снижает тревогу на работе.

Сбои возникают в двух случаях. В первом разговор подменяют сверкой статусов: обсуждение превращается в устный контроль задач, а о состоянии подразделения не говорят. Во втором договоренности проговаривают, но нигде не фиксируют. Через месяц приходится возвращаться к тем же вопросам.

«Если вы регулярно проводите встречи с сотрудниками один на один, видите на этих встречах не только сотрудника, но и своего внутреннего клиента, выполняете договоренности, то владеете ситуацией, чтобы превентивно действовать».

Лилия Мингалеева, руководитель службы по работе с персоналом в ICL Services

Кто учит руководителя управлять

В большинстве российских компаний развитие навыка управления людьми не выстроено как отдельный процесс. По исследованию «Профессия: руководитель», 61% опрошенных руководителей не проходили обучающие программы для руководителей и получали нужные навыки самостоятельно. 64% участников того же опроса назвали стратегическое управление бизнесом самым сложным аспектом работы. Управление командой оказалось ниже в этом перечне — его назвали сложным 36% участников. Это не отменяет отдельного запроса на развитие навыков работы с людьми: компании ждут от руководителей лидерских качеств, умения мотивировать сотрудников и стратегического мышления.

Для тех, кто не проходил специального обучения, вышестоящий нередко остается единственным источником развития: регулярный разговор и разбор сложных ситуаций становятся формой обучения в работе.

Если вышестоящий лидер участвует в развитии руководителя, меняется и содержание их разговора. Разбор решения занимает больше времени, чем проверка сводки по задачам, и строится иначе. Вместо перечня выполненных задач вышестоящий выясняет, какие варианты менеджер рассматривал и что собирается делать в следующий раз.

Где чаще всего возникают сбои в работе с руководителями

Сбои в работе с управляющими повторяются от организации к организации:

• Сильного специалиста назначают руководителем без проверки управленческих качеств: отраслевая экспертиза подтверждена документами и проектами, а как он делегирует, разбирает ошибки и работает с конфликтом, никто не знает.
• Оценку проводят, но ее результаты не влияют на кадровые решения: отчет ложится в папку, назначения и ротации идут по прежней логике.
• Разговор один на один подменяется сверкой статусов: ранний сигнал о состоянии команды не доходит туда, где принимают решения.
• С руководителя спрашивают личную выработку: контролировать закрытые задачи проще — состояние подразделения остается вне внимания.

Сбои такого рода нередко пытаются решить заменой руководителя, но внешний найм упирается в состояние рынка. По опросу Kontakt InterSearch Russia 65% руководителей считают кадровый дефицит в управленческом звене ощутимым, а 57% называют его качественным. Речь идет о нехватке управленцев с нужными компетенциями, а не кандидатов вообще. Там же 62% назвали удержание лучших кадров главной проблемой. При внешнем подборе компания ищет замену на рынке, где другие работодатели сталкиваются с тем же кадровым дефицитом.

Во всех четырех сбоях повторяется одна проблема. Компания хочет от руководителя качеств, которые проявляются в работе его команды, а измеряет и обсуждает только то, что отражено в его собственном отчете. Этот разрыв заметен не сразу. Некоторое время подразделение продолжает работать по инерции, а команда терпит. Вышестоящий получает сигнал уже тогда, когда за квартал уходят двое сильных сотрудников.

Три опоры работы с руководителями: требования, оценка, регулярный разговор

Требования, оценка и регулярный разговор работают как система, когда опираются на одни и те же критерии качества управления. Все три должны быть связаны с одним вопросом: понимает ли руководитель, как вести людей к целям подразделения. Если требования, оценка и регулярный разговор опираются на разные критерии, каждый элемент остается сам по себе:

• требования остаются только в описании вакансии;
• оценка — только в отчете консультанта;
• регулярный разговор — только в календаре вышестоящего.

При оценке качество управления рассматривают через конкретные компетенции. Исследования показывают, что при такой оценке у руководителей среднего звена чаще всего выявляют недостаточное развитие компетенций «Стратегическое мышление», «Внедрение изменений» и «Управленческая зрелость»: 66%, 57% и 52% соответственно. Там же половина работодателей признает дефицит «идеальных» кандидатов.

Ни одна из этих компетенций напрямую не отражается в личной выработке руководителя. Стратегическое мышление проявляется в решении, которое реализуется в течение года. Внедрение изменений видно по тому, как подразделение переживает перестройку и осваивает новые правила. Управленческая зрелость заметна в поведении под давлением и в разговоре с человеком, который принес плохую новость.

Руководителя отдела, который закрыл квартальный план и потерял за квартал двух сотрудников, по каждой из этих компетенций придется оценивать отдельно. Личный KPI этого не показывает. Управление руководителями начинается там, где вышестоящий перестает читать отчет подчиненного и разбирает состояние его подразделения.