Когда корпоративное обучение не дает результата, причины обычно ищут в сотрудниках: считают, что им не хватает мотивации и дисциплины. Но желание учиться у персонала есть, а курсы откладывают и бросают в том числе из-за того, как компания организует занятия. Проблемы обучения персонала возникают, когда руководители не отвечают за результат программ и не связывают их с задачами бизнеса. Занятия при этом проходят отдельно от работы, и сотрудникам трудно найти на них время. Разбираемся, как выявить эти проблемы, почему отзывов участников недостаточно для оценки результата и с чего начать проверку.
У обучения нет хозяина: отделу не хватает ресурса, руководители в стороне
Первая проблема возникает еще до начала занятий: HR не хватает времени и ресурсов на организацию обучения, а руководители подразделений мало участвуют в этом процессе. По данным hh.ru, 77% сотрудников хотели бы повысить квалификацию за счет работодателя, но такая возможность есть только у 29% опрошенных. В опросе iSpring 49% участников считают, что корпоративному обучению больше всего мешают нехватка времени и ресурсов у HR и низкая вовлеченность руководителей.
Ограничения касаются и финансирования: бюджет на обучение и развитие персонала предусмотрен не во всех компаниях. Согласно опросу SuperJob, в 2026 году он есть у 59% организаций. Годом раньше таких компаний было больше — 66%.
Руководители подразделений присылают заявки на курсы, но не объясняют, какую задачу бизнеса должно решить обучение. Отдел обучения собирает запросы, подбирает программы и отчитывается о проведенных тренингах. Руководители не проверяют, применяют ли сотрудники новые знания в работе. При такой организации заявки на обучение поступают слишком поздно, когда нехватка навыков уже мешает работе. Обучение можно планировать и до появления запроса от подразделения.
«Мы не ждали, пока руководители сами придут и скажут: „Нам нужен ИИ“. Мы одновременно формировали и спрос, и предложение, и среду для обмена опытом».
Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома».
Признак для самопроверки: руководитель подразделения может назвать, какие навыки осваивают его сотрудники в этом квартале и зачем. Если ответ может дать только отдел обучения, со стороны бизнеса за программы никто не отвечает.
Обучение не связано с задачами бизнеса
Когда руководители подают заявки без связи с задачами бизнеса, портфель пополняется программами по этим запросам и другими курсами, которые кажутся нужными. При отборе не проверяют, какой бизнес-показатель должна изменить каждая программа. Портфель постепенно разрастается — доказать его ценность становится все труднее. 23% участников опросов с трудом обосновывают пользу обучения для бизнеса.
Чтобы связать обучение с задачами компании, можно начать с пересмотра портфеля: убрать программы без понятной цели. Освободившиеся деньги направляют на программы, для которых определена конкретная бизнес-задача.
Так, в НЛМК в 2025 году не стали наращивать бюджет на обучение. Компания перераспределила инвестиции в пользу программ, которые напрямую влияют на производительность и управленческую зрелость. Она сократила количество образовательных решений со 175 до 95 и сосредоточилась на качестве программ.
Признак для самопроверки: у каждой программы должна быть бизнес-задача, которую руководитель подразделения формулирует одной фразой. Без такой задачи программа становится первым кандидатом на сокращение.
12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться
На обучение нет времени, потому что обучение отделено от работы
Нехватку времени на обучение принято объяснять загрузкой: задач у сотрудников много, и учебу откладывают. Но сотруднику приходится выбирать между учебой и текущими задачами, когда занятия организованы отдельно от работы. Так устроены многие корпоративные системы обучения.
Согласно «Индексу развития корпоративного обучения» «СберУниверситета», 69% компаний описывают систему непрерывного обучения как доступ к образовательным ресурсам. Реже упоминают, как сотрудники получают знания и осваивают навыки прямо на рабочем месте. Авторы индекса отмечают, что даже при развитой инфраструктуре обучение нередко проходит отдельно от повседневной работы.
Такие занятия приходится отдельно включать в рабочий график, и любая срочная задача отодвигает их на потом. В итоге сотрудник может учиться только тогда, когда текущая загрузка позволяет выделить на это время.
Компании сокращают теоретическую часть занятий и дают сотрудникам больше времени, чтобы отрабатывать навыки на рабочих задачах.
«Мы делаем программы короче и динамичнее, используем микрообучение и „перевернутый“ формат: теория дается заранее, а на занятиях мы сосредотачиваемся на практике».
Эльвира Фарвазова, HR-директор «Точка банка».
Признак для самопроверки: сколько времени на занятиях сотрудники отрабатывают навыки на своих рабочих задачах. Если почти все часы занимает теория вне рабочего процесса, занятия по-прежнему приходится планировать отдельно от работы.
Сотрудники бросают курсы: доходимость как сигнал о программе
Если сотрудник бросает курс на середине, причиной обычно считают недостаток дисциплины или интереса. Для отдела обучения незавершенный курс — источник данных. По ним видно:
- на каком модуле сотрудники прекращают занятия;
- после какого задания это происходит;
- какие группы участников бросают курсы чаще.
По этим данным меняют проблемный модуль или задание. Разработать новый курс может быть проще, чем исправить прежний, но без корректировки причина отсева останется.
Так, в «Эн+» корпоративный университет в 2026 году запустил ИИ-ассистентов. Они анализируют данные обучения и результаты исследований вовлеченности и подсказывают, как скорректировать программы. Кроме того, ассистенты учат сотрудников составлять запросы к нейросетям и вместе с внутренними экспертами создают контент для обучения. Время на разработку учебных материалов сократилось на 30–40%, вовлеченность в обучение выросла в 2,25 раза. Средний показатель завершения курсов, которые сотрудники выбрали сами, составил 81%.
Признак для самопроверки: в компании регулярно анализируют, на каких модулях сотрудники прекращают обучение, и по результатам меняют их содержание.
Эффект обучения оценивают по отзывам, а не по работе
По тому, как компания оценивает обучение, видно, проверяет ли она его влияние на результаты работы. По данным hh.ru, «Эксперт РА» и Академии бизнеса Б1, 71% российских компаний измеряют эффективность обучения персонала через обратную связь от сотрудников и руководителей. 42% ориентируются на выполнение плана обучения, 34% анализируют бизнес-показатели. Компании могли назвать несколько способов, поэтому доли в сумме больше 100%.
Отзыв показывает, понравился ли сотруднику курс и был ли понятен материал. Изменения в работе после обучения по нему оценить нельзя. По выполненному плану можно посчитать проведенные тренинги, но нельзя оценить их результат. Пока оценка строится на этих двух показателях, отчеты не показывают, кто отвечает за программы и как они связаны с задачами бизнеса. Также по ним нельзя понять, встроено ли обучение в работу.
Корпоративные университеты тоже уделяют большое внимание качеству обучения и удовлетворенности участников. Согласно отчету ВШБ НИУ ВШЭ, в 2025 году 82% из них включили показатель «Качество и удовлетворенность» в топ-3 KPI. При этом корпоративные университеты все больше внимания уделяют KPI, связанным с результатами бизнеса, и меньше — показателям объема обучения.
К примеру, в «Сибуре» отдачу от обучения связывают с операционными показателями. По данным компании, после обучения сотрудники в полтора-два раза чаще внедряют новые технологии и реже допускают аварийные ситуации. Текучесть кадров в критически важных группах на 15–20% ниже, чем в среднем по компании. К таким группам в «Сибуре» относят молодых специалистов, участников кадрового резерва, экспертов по цифровым технологиям и исследованиям.
Признак для самопроверки: результат каждой крупной программы оценивают по отзывам участников и конкретному показателю работы подразделения.
Обучение не меняет доход и карьеру сотрудника
Сотрудник проходит обязательное обучение, но не понимает, что ему принесет дополнительная учеба. Если программа не дает возможности претендовать на новую должность или увеличить доход, сотрудник может не захотеть платить за нее самостоятельно. По данным Get Experts, 59% профессионалов отмечают, что пройденное обучение никак не влияет на их доход. При этом обучение повышает конкурентоспособность сотрудника на рынке труда.
«Однако, по данным наших исследований, сотрудники зачастую не готовы самостоятельно финансировать обучение и повышение квалификации, считая это обязанностью работодателя».
Ольга Шамбер, генеральный директор Get Experts.
Спрос на обучение среди сотрудников есть. Компания может поддержать этот интерес, если свяжет программы с грейдами, должностями и доходом.
Признак для самопроверки: в компании есть хотя бы одна программа обучения, которая предусмотрена для перехода на новую должность или грейд.
Шесть проблем обучения персонала: с чего начать проверку
Проблемы обучения персонала возникают на разных этапах. Если руководители не определяют цели программ, их связь с задачами бизнеса остается неясной. Когда занятия проходят отдельно от работы, сотрудникам трудно найти на них время. Данные о незавершенных курсах помогают выявлять причины отсева, а отзывы участников не показывают изменений в работе. Если дополнительное обучение не связано с должностью и доходом, сотруднику сложнее увидеть пользу от учебы сверх обязательного.
Изменение формата курса мало что даст, если руководители подразделений не отвечают за обучение сотрудников и не определяют, какую бизнес-задачу оно должно решить. Шесть вопросов ниже помогают последовательно проверить систему обучения. Начинать разбор стоит с первого вопроса, на который нет четкого ответа:
- Кто из руководителей подразделений отвечает за обучение своих сотрудников вместе с отделом обучения?
- На какой показатель работы подразделения должна повлиять каждая программа из текущего портфеля?
- Какая доля занятий посвящена практике на рабочих задачах?
- Что известно о том, где и почему сотрудники бросают курсы?
- Какое обучение оценивают по бизнес-показателям, а какое только по отзывам?
- Какие изменения в должности, грейде или доходе возможны после обучения сверх обязательного?
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Почему сотрудники хотят учиться, а корпоративное обучение не дает результата?
Желание учиться у персонала есть: по данным hh.ru, 77% сотрудников хотели бы повысить квалификацию за счет работодателя, но такая возможность есть только у 29% опрошенных. Курсы откладывают и бросают в том числе из-за того, как компания организует занятия. Руководители не отвечают за результат программ и не связывают их с задачами бизнеса, а занятия проходят отдельно от работы.
Как понять, что за обучение в подразделении никто не отвечает?
Руководители подразделений присылают заявки на курсы, но не объясняют, какую задачу бизнеса должно решить обучение, и не проверяют, применяют ли сотрудники новые знания в работе. Признак для самопроверки: руководитель подразделения может назвать, какие навыки осваивают его сотрудники в этом квартале и зачем. Если ответ может дать только отдел обучения, со стороны бизнеса за программы никто не отвечает.
Как связать обучение персонала с задачами бизнеса?
Можно начать с пересмотра портфеля: убрать программы без понятной цели, а освободившиеся деньги направить на программы, для которых определена конкретная бизнес-задача. У каждой программы должна быть задача, которую руководитель подразделения формулирует одной фразой. Так, НЛМК в 2025 году не стал наращивать бюджет на обучение и сократил количество образовательных решений со 175 до 95.
Почему сотрудникам не хватает времени на обучение?
Сотруднику приходится выбирать между учебой и текущими задачами, когда занятия организованы отдельно от работы. Такие занятия приходится отдельно включать в рабочий график, и любая срочная задача отодвигает их на потом. Поэтому компании сокращают теоретическую часть занятий и дают сотрудникам больше времени, чтобы отрабатывать навыки на рабочих задачах.
Что делать, если сотрудники бросают курсы?
Незавершенный курс — источник данных: по нему видно, на каком модуле и после какого задания сотрудники прекращают занятия и какие группы участников бросают курсы чаще. По этим данным меняют проблемный модуль или задание. Разработать новый курс может быть проще, чем исправить прежний, но без корректировки причина отсева останется.
Почему отзывов участников недостаточно для оценки эффективности обучения?
Отзыв показывает, понравился ли сотруднику курс и был ли понятен материал, но изменения в работе после обучения по нему оценить нельзя. По данным hh.ru, «Эксперт РА» и Академии бизнеса Б1, 71% российских компаний измеряют эффективность обучения через обратную связь, а бизнес-показатели анализируют 34%. Результат каждой крупной программы стоит оценивать и по отзывам участников, и по конкретному показателю работы подразделения.
Почему сотрудники не хотят учиться сверх обязательного?
Если программа не дает возможности претендовать на новую должность или увеличить доход, сотрудник может не захотеть платить за нее самостоятельно. По данным Get Experts, 59% профессионалов отмечают, что пройденное обучение никак не влияет на их доход. Компания может поддержать интерес к учебе, если свяжет программы с грейдами, должностями и доходом.
С чего начать проверку системы обучения персонала?
Систему проверяют шестью вопросами: кто из руководителей отвечает за обучение, на какой показатель должна повлиять каждая программа, какая доля занятий посвящена практике на рабочих задачах, где и почему сотрудники бросают курсы, какое обучение оценивают по бизнес-показателям и что меняется в должности, грейде или доходе после обучения. Начинать разбор стоит с первого вопроса, на который нет четкого ответа.