Обучение на рабочем месте начинается там, где заканчивается курс

По опросу SuperJob, 48% прошедших курсы заявили, что после их завершения в работе ничего не изменилось. За два года доля выросла на 9 процентных пунктов. Программа оплачена, сотрудник ее прошел, отчет по обучению закрыт. Выбор курса не решает проблему переноса навыка в работу: у учебного задания и у рабочей задачи не совпадают ни материал, ни срок, ни цена ошибки. Применять изученное в рабочей задаче сотруднику приходится самостоятельно. При обучении на рабочем месте навык отрабатывается прямо на той задаче, ради которой его осваивают.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Почему после курса работа остается прежней

Обучение и работа в большинстве компаний разведены по времени и по содержанию. Сотрудник уходит на тренинг, решает типовые задания и возвращается к обычной работе. На рабочем месте сотруднику приходится самому решать, как применить учебный материал к своей задаче. Разрыв становится заметен при первой же рабочей задаче: на курсе отрабатывали типовую ситуацию, а здесь частный случай со своими сроками, участниками и ограничениями.

За два года доля полностью дистанционного обучения выросла на 7 процентных пунктов: такие курсы проходили 58% обучавшихся. За тот же период снизились и оценки результатов обучения: 48% респондентов заявили, что после завершения курса в работе ничего не изменилось, на 9 процентных пунктов больше, чем в 2024 году.

Прохождение курса фиксируют легко: тест сдан, сертификат выдан, часы закрыты. Такой отчет отражает только факт участия и не показывает изменений в работе. Между прохождением курса и результатом остается разрыв; закрывать его приходится уже на практике.

Проблема возникает по двум причинам: отчет показывает только факт прохождения, а рабочая задача для нового навыка может появиться через месяц или квартал. К этому моменту часть деталей забывается — сотруднику приходится разбираться в теме заново. Обучение внутри работы сокращает этот интервал до нуля: поводом для отработки становится рабочая задача.

Организовать такую практику внутри рабочего процесса — задача компании.

«Академическое образование важно, оно дает базу знаний. Но нужна и практика, которая формирует у человека навыки, необходимые для эффективной работы в команде».

Наталия Зыгмонт, директор по обучению «Системы ПБО»

Где проходит граница обучения на рабочем месте

Обучением на рабочем месте называют слишком разное: инструктаж новичка в первый день, внутренние вебинары в обеденный перерыв, работу с наставником за соседним столом. Форма подачи сама по себе не определяет, можно ли считать этот формат обучением на рабочем месте. Одна и та же видеоинструкция работает и как учебный ролик в классе, и как подсказка прямо на смене.

К обучению на рабочем месте относится отработка навыка на задаче, где у ошибки есть последствия: брак, сорванный срок, недовольный заказчик. Учебное задание заканчивается оценкой компетенций.

Из такого определения следуют три проверяемых признака:

• Задача из процесса компании. Результат используют дальше в работе.
• У ошибки есть цена. Ошибка отражается на показателе участка или приводит к претензии клиента.
• Рядом есть поддержка. В момент затруднения сотрудник может обратиться к человеку или инструкции.

Если хотя бы один признак отсутствует, речь идет об обучении рядом с работой.

Согласно опросу TalentLMS, 86% сотрудников в США осваивают новые навыки и знания, разбираясь с рабочими задачами. В отчете отдельно перечислены источники развития навыков: 65% сотрудников называют опыт на рабочем месте, 47% — обучение от компании, 44% — помощь руководителя.

По этим трем признакам темы программы делятся на две группы. Часть остается в классе — на лекции или инструктаже, где навык осваивают до выхода к рабочей задаче с реальными последствиями ошибки: технику безопасности изучают до допуска, продуктовую базу — перед выходом к клиентам. Остальные темы переносят в работу, потому что вне рабочей задачи навык не отрабатывается.

Пропорция 70–20-10 основана на опросе 200 руководителей

Перевес практики над курсами в отрасли обычно объясняют одной пропорцией. В модели 70–20-10 источники развития распределены так:

• 70% — сложные задачи и назначения;
• 20% — обучение у наставников и коллег;
• 10% — обучение и курсы.

В основе модели — исследование McCall, Lombardo и Morrison 1980-х годов. Анкеты заполнили около 200 руководителей. Авторы указанного разбора пишут, что не нашли научного подтверждения пропорции 70–20-10. Выборка тоже ограничена: опрашивали тех, кто уже добился успеха.

На практике пропорцию приводят как аргумент за перенос обучения в работу. Для планирования бюджета эти доли не подходят: значения 70, 20 и 10 не рассчитаны по данным компаний разных отраслей и уровней должностей.

Форматы обучения на рабочем месте, которые компании собирают сами

При обучении в рабочем процессе часть программ разрабатывает сама компания. По опросу «Нетологии», 53% организаций проводят внутренние офлайн-курсы, 29% формируют образовательные программы силами собственных специалистов по развитию персонала.

Корпоративное обучение при этом не ограничивается внутренними программами. По исследованию Hints, 69,4% компаний используют образовательные онлайн-платформы. Этот показатель описывает общий набор инструментов и сам по себе не говорит об обучении на рабочем месте.

Компании используют разные внутренние форматы обучения: стажировку, ротацию, разбор задач, наставничество, микрообучение и базы знаний. Степень их формализации различается: где-то они описаны и закреплены за должностями, где-то остаются инициативой отдельного руководителя.

Стажировка, ротация и разбор задач как форматы обучения на рабочем месте

• Стажировка. Новичок работает на своей позиции с первого дня, но с ограниченной зоной ответственности и с закрепленным наставником. Задачи и материалы сотрудник получает поэтапно, по мере адаптации.
• Ротация. Сотрудник переходит на смежный участок на срок от недели до квартала и учится выполнять его задачи. Ротация повышает взаимозаменяемость сотрудников и помогает человеку понять процесс за пределами своей зоны ответственности.
• Разбор задачи с опытным коллегой. Короткая встреча по конкретному случаю: что сделано, где ошибка, как обычно решают такие задачи. Разбор занимает несколько минут и привязан к текущей работе.
• Наставничество. Опытный сотрудник ведет одного или нескольких коллег и отвечает за их выход на нужный уровень компетенций. Работодатели указывают наставничество и в вакансиях: по данным «Авито Работы», в 2025 году число вакансий с такой возможностью выросло на 8%.
• Коучинг. Руководитель или штатный коуч разбирает с сотрудником его собственные рабочие ситуации и не дает готового решения. Формат подходит руководителям, когда решение зависит от контекста команды.

Микрообучение и внутренняя база знаний

• Микрообучение в потоке. Короткий урок или чек-лист открывается, когда возникает задача. Каждый блок посвящен одному шагу процесса и занимает несколько минут рабочего времени.
• Внутренняя база знаний. Ответы на повторяющиеся вопросы собираются в одном месте. Базу обновляют сотрудники, которые помогают коллегам в работе. Новичок находит решение без подсказки, эксперт не отвечает на один и тот же вопрос повторно.
• Записанные разборы. Процесс один раз записывают с экрана или объясняют голосом, а запись дают каждому новому сотруднику. Живая встреча остается для вопросов без готового ответа в материале.

Форматы редко работают поодиночке. Компания выстраивает их в последовательность для конкретной должности с учетом срока выхода нового сотрудника на норму. Сами форматы не новые: они работали и до появления термина «обучение в потоке работы». Такой подход используют и в торговой сети «Победа».

«Микрообучение в потоке работы: короткие уроки, чек-листы, видео прямо на рабочем месте. Наставничество и горизонтальное обучение: когда опытный директор магазина передает практику коллегам».

Ольга Ермакова, директор по персоналу ТС «Победа»

Стажировка с наставником: чей срок и чья нагрузка сокращаются

Один из результатов можно измерить уже при входе человека в должность. Срок стажировки виден в графике, а затраты зависят от времени стажера и наставника. Эту вторую статью компании часто не учитывают.

Так, в 2024 году ГК «Армада» перестроила обязательную оплачиваемую стажировку специалистов по продажам. Компания продает услуги связи и мобильные устройства более чем в 300 салонах в 20 регионах. Теорию, практические задания и зачеты собрали в одну программу. Знания по продукту стажер осваивает сам, а наставник подключается только к практическим заданиям и разбору трудных случаев. Прогресс каждого стажера виден в общей системе, поэтому руководителю салона не приходится собирать сведения о нем в переписке.

По данным компании, за год максимальный срок стажировки удалось сократить до 23 дней. До перестройки она занимала около месяца. Раньше наставник тратил на стажеров 14 часов в неделю, а после перестройки нагрузка сократилась в 1,5 раза.

Стажировка в рознице оплачивается с первого дня. Каждый дополнительный день увеличивает два вида затрат: зарплату стажера и рабочее время наставника. Структурированная программа освобождает наставника от повторяющихся задач: ему больше не нужно объяснять теорию и вручную проверять знания.

Сколько времени экономит обучение прямо на смене

Адаптацию на линейных позициях считают в сменах и в часах коллег. Пока новый сотрудник не работает в темпе участка, часть его работы выполняют остальные. Поэтому учить приходится прямо внутри смены: вывести человека в класс — значит снять его с участка.

Например, крупный логистический оператор «Логистик-Плюс» в 2023 году перенес обучение линейного персонала в мобильное приложение с короткими видео, тестами и чек-листами. Пилот охватил 200 сотрудников склада в Москве. При внедрении обучение встроили в KPI и учет рабочего времени. По данным компании, время обучения новых сотрудников сократилось с 14 до 4 дней. Ошибки в комплектации и отправке снизились на 18%, вовлеченность выросла на 35%.

Обучение в мобильном приложении сработало при трех условиях:

• Короткие шаги. Материал разбит на блоки по отдельным операциям склада.
• Доступ с телефона. Сотрудник открывает инструкцию прямо на участке, без выхода в учебный класс.
• Связь с графиком. Прохождение привязано к учету рабочего времени, поэтому сотрудник учится в течение смены.

Формат подходит не для каждой операции. Профессиональная подготовка сварщика или диспетчера может включать цифровые материалы, но практическую часть нельзя полностью перенести в такой формат. Действия, где ошибка связана с безопасностью или работой с оборудованием, нужно отрабатывать очно под контролем специалиста. Мобильные подсказки применяют там, где действие повторяется и есть понятный эталон выполнения.

Срок обучения остается внутренним показателем. Доля ошибок в комплектации входит в операционные показатели склада и отчет директора. Ошибки отражаются и в претензиях клиентов. Этот показатель уже есть в операционном отчете, срока обучения там нет.

Чем измеряют обучение на рабочем месте

Результат обучения в потоке работы трудно отделить от результата самой работы: сотрудник осваивает навык прямо в процессе выполнения задач, поэтому эффект смешивается с операционными показателями. В обоих кейсах выше для оценки используют данные, которые уже считают розничная сеть и склад. Если ограничиться отметкой о прохождении, отдельно показать вклад обучения невозможно. Без данных об изменении рабочих показателей трудно обосновать бюджет на обучение.

По исследованию Hints, влияние обучения на бизнес-метрики оценивают 11,2% компаний малого и среднего бизнеса и 15,6% крупных. В первой группе результат чаще всего измеряют сравнением производительности до и после обучения — 69,7%. Во второй чаще прибегают к тестированию и другим формам проверки знаний — 65,6%.

Курс отмечают сразу, а результат оценивают через один-три месяца. Отчет о прохождении готов вовремя, но не показывает, изменилось ли что-то в работе.

«Мы ушли от субъективных впечатлений участников и перешли к измерению реального влияния на бизнес. Нас интересует, как меняется поведение сотрудника через 30, 60 и 90 дней после обучения, как растет его KPI и как отражается его работа на удовлетворенности гостей».

Ирина Бакшеева, HR-директор ACADEMIA boutique hotels

Чтобы оценить эффект, исходные показатели фиксируют до запуска обучения. Без стартовых значений результат не с чем сравнить. Для замера подходят три показателя из повседневной работы:

• Срок выхода на производительность. Сколько смен или недель проходит от найма до нормы участка. Срок виден по рабочему графику и не требует отдельного опроса.
• Доля ошибок на участке. Сравнивают общую долю брака, пересорта, возвратов и переделок до обучения и после него. Этот показатель уже используют в работе склада или производства, поэтому отделу обучения не нужно вводить отдельную метрику.
• Повторные вопросы к наставнику. Сколько раз в неделю к нему обращаются по одной и той же теме. Частота таких обращений показывает, где сотрудникам чаще требуется дополнительная помощь. Причину затем проверяют отдельно: проблема может быть в инструкции, сложности операции или доступе к материалу.

При замере учитывают дату запуска обучения и заранее определяют, когда сверять показатели и как часто повторять замер. Если показатель уже используется в операционном учете, отделу обучения не приходится вводить для него отдельную систему измерения.

Что обучение на рабочем месте не закрывает

Обучение на рабочем месте не закрывает задачи, для которых сначала нужна отдельная теоретическая подготовка или внешняя экспертиза. По опросу Русской Школы Управления, смешанная модель станет основным вариантом для 71% работодателей. Она сочетает очное и онлайн-обучение и позволяет вынести за пределы рабочего места ту часть подготовки, которую нельзя освоить непосредственно на рабочей задаче.

Один из таких случаев — отсутствие внутри компании специалиста с нужными знаниями. Внешние курсы и тренинги могут понадобиться, когда сотрудникам нужно освоить новое оборудование, разобраться в изменившемся регулировании или получить редкую компетенцию. Их используют, пока внутри компании не сформируется собственная практика.

При обучении силами сотрудников есть риск передать вместе с рабочими приемами личные привычки, включая обходные пути. Чтобы два наставника на разных сменах не учили по-разному, порядок работы нужно зафиксировать. Иначе расхождение проявится на аттестации или в претензиях к качеству. Для этого используют чек-лист, разбор типового сбоя или описание последовательности операции.

Для части подготовки на рабочем месте требования устанавливает закон. Срок действия правил обучения по охране труда продлен до 1 сентября 2032 года постановлением от 30 июня 2026 года № 805. Инструктажи и стажировка на рабочем месте остаются обязательными независимо от того, как устроено остальное обучение в компании.

Что меняется в работе отдела обучения

По исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, доля бюджета корпоративного университета в фонде оплаты труда в 2025 году составила 0,8% против 1,2% в 2022-м. Среднее количество часов занятий на одного сотрудника год от года почти не меняется: 38,5. Снижение авторы исследования объясняют двумя причинами: обучением в онлайне и более точным планированием программ на основе стратегии развития компании.

Для обучения на рабочем месте одного планирования программ недостаточно. У отдела обучения появляются три рабочих вопроса:

• кто ведет стажера;
• где сотрудник найдет разбор повторяющегося сбоя;
• по какому показателю видно, что сотрудник применяет навык в работе.

Первые два вопроса описывают, как обучение встроено в работу: кто сопровождает сотрудника и где он получает помощь. Последний показывает, изменился ли рабочий результат после обучения.

Курс дает знания, а навык появляется, когда сотрудник применяет их в реальной рабочей задаче. Поэтому обучение заканчивается не сертификатом, а изменением в работе, которое видно по сроку выхода на норму, числу ошибок или другим операционным показателям. Пока такого сдвига нет, курс и рабочая задача остаются двумя отдельными этапами.