Модель обучения 70-20-10 обычно пересказывают одной фразой: 70% развития происходит на работе, поэтому на курсы хватит 10% бюджета. Пропорцию вывели исследователи Центра креативного лидерства. Но сам Центр не трактует 10% как второстепенную часть обучения: в статье 2025 года он пишет, что продуманные программы поддерживают и усиливают остальные 90% развития руководителя. Значит, три части модели должны быть связаны между собой, а опыт на рабочем месте сам по себе еще не гарантирует развития.
Проблемы начинаются, когда компании пытаются связать три части модели на практике. В 2018 году ученые проверили, как схему применяли в госсекторе Австралии, и опубликовали работу в рецензируемом журнале. Авторы выявили четыре заблуждения, из-за которых попытки развивать управленческие навыки не давали желаемого результата.
Что означают цифры 70, 20 и 10
Модель описывает, из чего складывается развитие управленца. Авторы называют схему правилом 70-20-10 для развития лидеров. Доли распределяются так:
- 70% — сложные рабочие задачи. Управленец развивается на таких задачах: берет на себя работу, где ему пока не хватает навыка.
- 20% — развивающие отношения. Это работа с наставником, непосредственным начальником и коллегами: в общении с ними сотрудник получает обратную связь.
- 10% — курсы и формальное обучение. Тренинги, внутренние программы и другие форматы с преподавателем.
У правила есть три ограничения:
- Доли показывают, откуда управленец получает опыт, и не задают, как делить часы или деньги.
- Правило касается развития управленцев и не распространяется на обучение всех сотрудников подряд.
- Рабочий опыт бывает разным по ценности: одна задача чему-то учит, другая ничего не дает. Поэтому в долю «70» включают задачи, которые требуют нового навыка.
Долю «20» в пересказах часто сводят к общению с коллегами. В первоисточнике речь идет о развивающих отношениях: наставник помогает отработать навык, начальник обсуждает с сотрудником ход проекта.
«Важно помнить, что цифры 70/20/10 — это не точный математический рецепт, а лишь направление и рекомендация о том, что корпоративное обучение должно быть сфокусировано на практическом аспекте».
Зиба Джафарова, руководитель методического направления Kampus, в корпоративном блоге компании
Откуда взялась пропорция и почему ее называют мифом
Пропорцию 70-20-10 получили по результатам опроса успешных руководителей, который в 1988 году провели исследователи Центра креативного лидерства Макколл, Ломбардо и Эйхингер. Опрошенные менеджеры оценивали сами себя: авторы их слова не проверяли и сторонними данными не подтверждали. Вопросы касались управленческих качеств, профессиональные знания в целом в них не входили.
Центр продолжил многолетнее исследование опыта управленцев в Китае, Индии и Сингапуре. В статье 2025 года он по-прежнему описывает это соотношение как правило для развития менеджеров.
В 2026 году Forbes Education включил модель в список живучих педагогических мифов. Редакция указывает, что исходное соотношение основано на субъективных оценках респондентов из нерепрезентативной выборки. Контролируемых экспериментов с моделью не проводили.
Сооснователь Института «70:20:10» Чарльз Дженнингс отмечает, что в исходном опросе участвовало ограниченное число топ-менеджеров и все респонденты были мужчинами. Когда исследователи повторили опрос с участием женщин-руководителей, соотношение получилось другим: доля опыта оказалась ниже, доля отношений выше. Дженнингс допускает, что с каждой новой выборкой цифры будут меняться.
В российских корпоративных университетах формальное обучение устроено по-разному для разных уровней управленцев. Исследование ВШБ ВШЭ «Корпоративные университеты России — 2025» охватило 62 университета крупнейших и крупных компаний. В программах развития высшего менеджмента очный формат занимает до 50% обучения. У среднего звена его доля составляет 32%, у линейных руководителей и специалистов — по 27%.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Что на самом деле говорят критики модели
Алан Кларди в статье 2018 года для рецензируемого журнала о развитии персонала провел обзор литературы и искал исходные данные, на которых держится правило 70%. После публикации он уточнил: его возражения касались безусловного утверждения о неформальных 70%, а не самого обучения на рабочем месте.
В отрасли модель тоже применяют выборочно. В 2018 году авторы отчета GoodPractice опросили специалистов по обучению и развитию из 25 компаний США, Великобритании, Европы и Австралии. Только представители восьми компаний сообщили, что полноценно внедрили схему. Опрошенные сходились в том, что при внедрении модели нужно сосредоточиться на опыте, а не на курсах.
Некоторые специалисты-практики предлагают отказаться от чисел. В 2016 году Райан Трейси описал рамку 3E: доли 70, 20 и 10 в ней заменены словами «опыт», «окружение» и «обучение», чтобы их не воспринимали как норматив часов и бюджета.
В 2021 году британский исследователь Ричард Хардинг из Бизнес-школы Открытого университета указал на слабое место неформального обучения. Оно действительно происходит, но неясно, что именно сотрудник из него усваивает. Без разбора человек закрепляет и удачные приемы, и ошибочные.
Еще один риск — принять модель на веру и начать применять без проверки.
«Легко внедрить учебные решения, которые кажутся доказанными, а на деле доказаны не так уж хорошо».
Джилл Шеперд, директор практики цифрового лидерства британской компании QA (перевод)
Четыре заблуждения, из-за которых модель не дает результата
В 2018 году Джонсон, Блэкман и Бьюик изучили, как схему внедряли в госсекторе Австралии. Они провели интервью с теми, кто запускал программы, и с менеджерами среднего звена из госорганов разных уровней. Авторы установили, что попытки развивать управленческие навыки через модель 70-20-10 не давали желаемого результата. По их выводу, этому мешали четыре заблуждения о применении модели. Все они касаются того, как компания организует развитие.
- Опыт сам превращается в навык. Сотруднику дают сложную задачу без цели, сопровождения и разбора итогов и ждут, что умение появится автоматически.
- Социальное обучение сводится к разговорам и встречам. Развивающие отношения с наставником, начальником и коллегами в индивидуальный план не попадают.
- Менеджер меняет поведение после обучения без поддержки. Компания отправляет его на программу, но затем не помогает закрепить новые приемы в работе.
- Три доли можно планировать по отдельности. Задачи, работу с наставником и тренинги не связывают между собой.
Как собрать план развития по модели 70-20-10
Чтобы не допускать этих ошибок при применении модели, три доли связывают в индивидуальном плане развития, или ИПР. В нем фиксируют навык, который понадобится сотруднику в ближайшие месяцы, и под него подбирают задачу, наставника и курс. Без такой записи «70» превращается в самотек, «20» — в случайные разговоры, а «10» — в строчку отчета о пройденных курсах.
Шаг 1. Выбрать задачу, которая требует нового навыка
Первое заблуждение из австралийского исследования касается доли «70»: от сложной задачи ждут, что навык появится сам. Сотрудник развивает конкретное умение, когда получает задачу, для которой оно нужно. У такой задачи есть цель, срок и ожидаемый результат. По итогам начальник разбирает с сотрудником, что получилось и что нет. Самой установки «учись на работе» недостаточно: без этих условий сотрудник остается с опытом, который никто не помог осмыслить.
«Многие пишут про 70-20-10, только надо понимать, что и 70% — это контролируемая отработка, а не на откуп сотруднику».
Дмитрий Ерин, бизнес-тренер, фасилитатор
Начальник разбирает итоги задачи, а наставник помогает сотруднику отрабатывать навык во время работы над ней.
Шаг 2. Закрепить за сотрудником наставника
Долю «20» можно зафиксировать в ИПР через наставничество. Его регулирует статья 351.8 Трудового кодекса, введенная Федеральным законом от 09.11.2024 № 381-ФЗ. Норма действует с 1 марта 2025 года и определяет наставничество как помощь другому сотруднику в освоении навыков на производстве или рабочем месте. Условия этой работы и выплату за нее фиксируют в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. В документе указывают, кто назначен наставником, какой навык отрабатывают на встречах и как часто они проходят во время выполнения задачи из шага 1.
Шаг 3. Подобрать курс под задачу, а не наоборот
Формальному обучению в модели отведена самая малая доля, но оно поддерживает две другие. Курс дает сотруднику знания, без которых он выполняет задачу из шага 1 методом проб и ошибок.
Формальное обучение в крупных российских компаниях ограничено и по бюджету, и по часам. По данным исследования ВШБ ВШЭ, на сотрудника приходится в среднем 38,5 часа занятий в год. Бюджет корпоративных университетов из выборки сократился до 0,8% фонда оплаты труда в 2025 году против 1,2% в 2022-м.
В ИПР тренинг подбирают под конкретную задачу. Курс дает сотруднику знания, которых ему не хватает для выполнения этой задачи. На практике сотрудник закрепляет навык с наставником.
Шаг 4. Связать три части в одном плане и назначить разбор
Третье заблуждение связано с отсутствием поддержки после курса, четвертое — с разрывом между тремя долями. В ИПР задача, работа с наставником и курс нацелены на один навык. Через оговоренный срок сотрудник вместе с наставником и непосредственным начальником обсуждает, что изменилось в работе. Без такой встречи три части плана остаются разрозненными.
Что измерять, чтобы видеть не только охват курсами
Если компания считает тех, кто прошел курсы, отчет отражает только долю «10». Задачи и наставничество в этот показатель не входят, хотя модель отводит им основную часть развития. Так отчитываются и компании, которые закрепили схему официально.
Например, казахстанская KEGOC, оператор электрических сетей, внесла принцип 70/20/10 в систему развития персонала. Каждый работник сам отвечает за свой рост по индивидуальному плану. На 2024 год компания утвердила на основе ИПР график курсов и программу по компетенциям. В итогах года KEGOC называет только охват: в 2024 году обучение прошли 2 582 работника, или 57,4% списочной численности. В этой цифре учтена только доля «10».
Чтобы в отчете были видны все три доли, к охвату курсами добавляют показатели по задачам, наставничеству, изменениям в работе и связи между тремя долями:
- Развивающие задачи. Сколько задач из ИПР сотрудник выполнил и по каким обсудил результаты с начальником.
- Работа с наставником. Как часто проходят встречи, какие навыки на них отрабатывают и какую обратную связь получает подопечный.
- Изменения в работе по итогам курса. Что сотрудник делает иначе через оговоренный срок.
- Связь трех долей. Проверяют, что все элементы ИПР нацелены на один навык.
Данные по этим показателям собирают на итоговых встречах из шага 4 и записывают в ИПР.
Брать ли модель 70-20-10 в 2026 году
Правило помогает проверить, не свелось ли развитие управленцев к каталогу курсов. Подход уместен при трех условиях:
- Речь идет о развитии руководителей. Исходное соотношение получили именно в их опросе.
- В компании есть сложные задачи и наставники. Без них в ИПР нельзя спланировать доли «70» и «20».
- Эффект проверяют по всем трем долям. Иначе внедрение сводится к отчету об охвате тренингами.
Если в компании цифры уже используют как норматив бюджета, их проще заменить словами, как в рамке 3E, а в ИПР сохранить связь между задачей, наставником и курсом.
Саму пропорцию тоже пересматривают: в 2025 году специалист по науке об обучении Филиппа Хардман выдвинула гипотезу о переходе к модели 90/10. По ее прогнозу, ИИ-помощники, встроенные в рабочие процессы, возьмут на себя основную часть поддержки сотрудников. Занятия с преподавателем останутся для сложных навыков. Как бы ни изменилось соотношение, при внедрении модели нужно ответить на четыре вопроса:
- кто ставит задачу;
- кто помогает с ней справиться;
- какое обучение нужно для выполнения задачи;
- когда проверяют результат.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Что означают цифры 70, 20 и 10 в модели обучения?
Модель описывает, из чего складывается развитие управленца. 70% — сложные рабочие задачи, где ему пока не хватает навыка. 20% — развивающие отношения с наставником, непосредственным начальником и коллегами, от которых сотрудник получает обратную связь. 10% — курсы и формальное обучение: тренинги, внутренние программы и другие форматы с преподавателем.
Можно ли делить бюджет на обучение по пропорции 70-20-10?
Нет. Доли показывают, откуда управленец получает опыт, и не задают, как делить часы или деньги. Правило касается развития управленцев и не распространяется на обучение всех сотрудников подряд. Если цифры в компании уже используют как норматив бюджета, их проще заменить словами, как в рамке 3E: «опыт», «окружение» и «обучение».
Почему модель 70-20-10 называют мифом?
Пропорцию получили по результатам опроса успешных руководителей, который в 1988 году провели исследователи Центра креативного лидерства: менеджеры оценивали сами себя, и их слова не проверяли. В 2026 году Forbes Education включил модель в список живучих педагогических мифов: исходное соотношение основано на субъективных оценках из нерепрезентативной выборки, контролируемых экспериментов с моделью не проводили.
Какие заблуждения мешают внедрить модель 70-20-10?
Исследование госсектора Австралии 2018 года выделило четыре заблуждения. Опыт сам превращается в навык. Социальное обучение сводится к разговорам и встречам. Менеджер меняет поведение после обучения без поддержки. Три доли можно планировать по отдельности. Все они касаются того, как компания организует развитие.
Как собрать план развития по модели 70-20-10?
Три доли связывают в индивидуальном плане развития. В нем фиксируют навык, который понадобится сотруднику в ближайшие месяцы, и под него подбирают задачу с целью, сроком и ожидаемым результатом, наставника и курс. Через оговоренный срок сотрудник вместе с наставником и непосредственным начальником обсуждает, что изменилось в работе.
Как оформить наставничество в рамках доли «20»?
Наставничество регулирует статья 351.8 Трудового кодекса, которая действует с 1 марта 2025 года. Условия этой работы и выплату за нее фиксируют в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. В документе указывают, кто назначен наставником, какой навык отрабатывают на встречах и как часто они проходят.
Что измерять при внедрении модели 70-20-10, кроме охвата курсами?
Охват курсами отражает только долю «10». К нему добавляют показатели по развивающим задачам (сколько задач из ИПР выполнено и обсуждено с начальником), по работе с наставником (частота встреч, отрабатываемые навыки, обратная связь), по изменениям в работе после курса и по связи трех долей. Данные собирают на итоговых встречах и записывают в ИПР.
Когда модель 70-20-10 стоит применять?
Подход уместен при трех условиях: речь идет о развитии руководителей, в компании есть сложные задачи и наставники, а эффект проверяют по всем трем долям. Правило помогает проверить, не свелось ли развитие управленцев к каталогу курсов.