Развитие персонала ломается там, где заканчивается обучение

По данным опроса «Корус Консалтинг», обучающие программы внутри компаний используют 81% работодателей, наставничество — 66%. При этом почти 70% компаний не удовлетворены результатом. Наличие обучения перестало отличать одного работодателя от другого: курсы, платформа и наставники есть везде, где вообще занимаются персоналом. Разрыв начинается после обучения — между обученным сотрудником и его следующей ролью. Человек закончил программу, получил оценку компетенций, вошел в число преемников и остался на прежнем месте. Развитие персонала в этот момент становится отчетом о часах: бизнес не видит ни закрытой вакансии, ни выросшего руководителя.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Система обучения есть — результата нет

Системная работа опирается на развернутое обучение: программы, наставников, платформу и строку в расходах. По данным SuperJob, бюджет на обучение и развитие персонала на 2026 год заложен у 59% организаций. Годом ранее его планировали 66% компаний. Контур обучения при этом сохранился: он развернут, оплачен и привычен.

Программы работают, а результат компанию не устраивает. Барьеры, которые назвали HR-руководители, с дефицитом курсов не связаны:

• Нехватка времени и ресурсов — 65%.
• Нечеткие критерии отбора — 44%. Компания не сформулировала признак, по которому сотрудник попадает в программу развития.
• Сопротивление линейных руководителей — 40%. Развитие зависит от того, кто ставит сотруднику задачи каждый день.

Авторы опроса K-Team HRM и «Лаборатории эмоционального интеллекта» связывают недовольство с тем, что развитие не выстроено в систему. Начинается она с того, каких работников и зачем компания отбирает в развитие, и заканчивается тем, куда этот специалист движется дальше. Учебный этап стоит посередине.

Обучение и развитие персонала в отчетности стоят одной строкой, хотя решают разные задачи. Первое дает сотруднику навыки и знания: инструменты, рабочие стандарты. Второе определяет, какую работу компания готова ему поручить: круг обязанностей, зону ответственности, уровень принимаемых решений. Курсы считают по программам и часам, развитие — по назначениям и переводам. Пока они проходят по одной строке расходов, недовольство вызывают курсы: в этой строке видно только их. Компания начинает чинить работающую систему обучения.

Деньги идут в курсы, а в оценку персонала — почти нет

Структура HR-расходов показывает приоритеты компании точнее, чем заявления о ценности сотрудников. Затраты на обучение и развитие персонала предусмотрены у 59% организаций, бюджет на оценку персонала — у 15%. Курсы оплачивают — отбор участников проводят без финансирования.

Вторым по частоте барьером HR-руководители назвали отбор: четких критериев у компаний нет. Без них не понять, каких сотрудников развивать раньше прочих и в какую сторону. Каталог курсов показывает лишь, какому навыку учить человека, — и только после того, как сотрудник выбран и направление определено. Если каталог появляется раньше критериев, растет охват — не результат: учатся записавшиеся, а готовить нужно других.

Критерии отбора сводятся к трем решениям:

• Какие роли нужны бизнесу. Перечень ключевых должностей к закрытию в ближайшее время и число сотрудников под каждую из них.
• По каким компетенциям измеряется готовность. Оценка компетенций должна показывать, чем готовый сотрудник отличается от неготового, и соответствие конкретной должности.
• Что происходит после оценки. Какое назначение открывается сотруднику по итогам отбора и как скоро.

Без первых двух решений в программу развития приходят те, кто пришёл по своей инициативе. Без третьего у сотрудника с оценкой не появляется ничего, кроме отметки в кадровом документе.

«Критически важный сигнал рынка – крайне низкая удовлетворенность текущими методами оценки. 65% респондентов либо активно ищут новые инструменты, либо считают необходимой кардинальную перестройку системы. Только 6% полностью довольны тем, как у них устроена оценка».

Олеся Крыжановская, HR-директор K-Team HRM

Недовольны при этом не оценкой: она не показывает, какой сотрудник готов к более сложной работе, где его сильные и слабые стороны и чего ему не хватает. Пока оценка без финансирования, заявку подаёт сотрудник, который проявил инициативу. Согласует ее руководитель, у которого в этом квартале появились бюджет и время.

Сотрудник готов развиваться, но направление ему никто не задал

Инициатива снизу в развитии персонала есть — упирается она в неопределенность. В исследовании hh.ru конкретный перечень навыков для усиления есть только у 27% соискателей, а еще 19% учатся интуитивно.

Эти доли различаются по ясности цели: одни соискатели знают, к какой работе готовиться, и выбирают навык под неё, другие учатся по рекомендации платформы или по совету коллеги. Интуитивный выбор тоже даёт прогресс — просто не становится квалификацией под задачу.

Внутри компании направление задает работодатель. Оно состоит из описанных ролей, требований к каждой из них и разговора о том, куда сотрудник переходит дальше. Без такой беседы даже подготовленный сотрудник выбирает навык наугад и попадает в планы компании случайно. Индивидуальный план развития в этой ситуации заполняется тем, что человек уже знает.

Карту ролей для такого разговора собирают из готовых данных. Достаточно перечня позиций, на которые в компании уже назначали людей, и короткого описания каждой:

• Задачи. Какую работу выполняет сотрудник.
• Уровень самостоятельности. Что он делает без согласования.
• Требования на входе. Какие компетенции нужны, чтобы туда назначили.

Сотруднику такая карта нужна, чтобы понять свой следующий шаг, а руководителю — тему для разговора. Состав ролей меняется, поэтому карту пересматривают вместе с планом найма.

Обратная связь достраивает карту до личного маршрута: она называет разрыв между текущей квалификацией сотрудника и требованиями работы, на которую он претендует. Такой разговор ведет непосредственный руководитель: он знает задачи подразделения и понимает, как специалист с ними справляется.

Когда есть карта ролей и разговор с руководителем, сотрудник перестает выбирать курсы из каталога. Он развивает навык под конкретную работу, а компания заранее готовит преемника на объявленную роль.

Резерв стоит в очереди: готовность есть, назначения нет

Кадровый резерв в компаниях обычно формируют по всем правилам: сотрудников оценивают, присваивают им уровень готовности к следующей должности, вносят в общий список и утверждают план развития. Дальше начинается ожидание — его длительность почти не отслеживают. Готовность отмечают статусом, а срок до назначения в отчетности не отражают.

В привычной схеме уровень готовности присваивают сотруднику, а должность ему при этом не гарантируют. У компании появляется список подготовленных работников — и не появляется плана назначений.

Так, срок ожидания в группе «Илим» измерили. По данным самой компании, 55% сотрудников с уровнем готовности «готов сейчас» или «готов через 1 год» находились в резерве более 3 лет. Эту схему подготовки преемников в «Илиме» признали неэффективной и в 2024 году пересобрали вокруг карьерных ожиданий сотрудников.

Изменили четыре вещи:

• Горизонт подготовки. Отказ от долгосрочного развития «на вырост» дольше 3 лет.
• Состав группы. Сужение до позиций с наибольшим финансовым эффектом и высоким риском ухода сотрудника в течение года.
• Форма развития. Перевод подготовки в стажировки, наставничество и ротации.
• Участники отбора. К нему подключили линейных руководителей.

«Висящие» кадровые резервы устранены, начались первые ротации, часть резервистов направлена на стажировки — так описывает результат сама компания. До этого система выглядит благополучно: люди оценены, планы развития утверждены, охват растет каждый квартал. Картину меняет одно число: количество месяцев между статусом «готов» и фактическим назначением.

Людей демотивирует отсутствие перспектив, а не нехватка обучения

Снижение интереса к развитию проще всего объяснить содержанием программ: скучные курсы, устаревшие форматы, неудобная платформа. Но опрошенные HR-руководители и специалисты называют другое. Главным демотиватором для сотрудников 62% из них назвали неясные перспективы. Вторым — долгое ожидание карьерного роста, его отметили 58%.

Оба ответа описывают продвижение, а не план обучения. Прозрачные перспективы означают, что сотрудник знает, какие переходы для него открыты, на каких условиях их согласуют и сколько времени это занимает. Ожидание становится проблемой там, где ни на один из этих вопросов ответа нет.

На демотивацию влияет и форма продвижения. 50% респондентов того же исследования отметили вертикальный карьерный рост как характерный для своей компании, и такая форма роста часто не отвечает запросам сотрудников. Он требует открывшейся позиции сверху, а их всегда меньше, чем подготовленных работников. Пока наверху ничего не освободилось, готовый сотрудник просто ждет — мотивацию приходится поддерживать чем-то другим. Но специальных мер для этого не предпринимают 22% компаний.

Горизонтальные переходы поднимают сотрудника без освободившейся позиции: масштаб работы меняется и без повышения. Новую задачу и иной уровень квалификации дают:

• Ротация между функциями.
• Работа в проекте.
• Расширение зоны ответственности на текущем месте.

Для компании результат тот же, что и от повышения: специалист растет и остается. Разница в том, что горизонтальный переход не виден в структуре подчинения, поэтому ростом его называют реже. Очередь на повышение остается единственным способом вырасти — ее длина и определяет предел всей системы развития персонала.

Кто на самом деле отвечает за развитие персонала

Формально за него отвечает кадровая служба. Фактически людей отбирает линейный руководитель: в том же исследовании основным методом выявления преемников в 75% компаний названы его рекомендации. Активное участие руководителей в их развитии отмечают только 9%.

Именно с рекомендациями авторы исследования связывают субъективность отбора и недовольство тем, как формируется кадровый резерв. Дальше по этапам сопровождение не закреплено ни за кем.

У руководителя при этом нет ни инструмента оценки, ни причины отдавать сильного сотрудника. Его подразделение отвечает за свои показатели — уход специалиста в другую функцию выглядит как потеря ресурса здесь и сейчас. Выгоду получит компании в целом и позже — на квартальном плане отдела она не видна.

«Хорошая и нужная идея внутренней мобильности сотрудников на практике упирается в колоссальную организационную сложность, сопротивление линейных руководителей и несовершенство систем оценки».

Елена Петрова, директор по организационному развитию hh.ru

Участие руководителя в развитии персонала переводят в работу три правила:

• Цели включают рост команды. Доля его собственных показателей привязана к назначениям подчиненных.
• Регулярный карьерный разговор. Его проводят с фиксированной периодичностью, не только перед годовой оценкой.
• Правило замены. Подразделение отпускает специалиста тогда, когда на его место подготовлен преемник.

С этими правилами развитие персонала перестает быть сервисной функцией кадровой службы и становится частью управленческой работы. Руководитель видит задачи, для которых требуется другой уровень компетенций. Он же удерживает или отпускает сотрудника и отвечает за замену в своей команде.

Кадровая служба поддерживает инфраструктуру: описания ролей, инструменты оценки, правила перевода и внутренние объявления. Процесс организует HR, решение о назначении принимает руководитель — работает эта пара только вместе. Связывает их регулярный обмен: кадровая служба приносит руководителю результаты оценки, тот возвращает наблюдения за работой подчиненного в текущих задачах. Без него описания ролей и требования к ним перестают совпадать с реальной работой подразделения.

Внешний найм подорожал — развитие своих стало расчетом

По данным ЭКОПСИ, коэффициент найма за год снизился с 36% до 27%, а стоимость привлечения одного сотрудника почти удвоилась. Развитие внутри компании на этом фоне превратилось в расчет: растить своих стало не легче, но дешевле.

По тому же исследованию ЭКОПСИ, удержание персонала остается главным приоритетом у 43,4% компаний, участвовавших в исследовании. Выбор между «купить» и «вырастить» сместился следом за ценой подбора. Каждый второй работодатель скорее будет обучать и переучивать нынешний штат. Найм готовых специалистов со стороны в приоритете у 3 из 10 компаний.

Стоимость выращивания специалиста видна на примере программы. «РТЛабс», ИТ-разработчик группы «Ростелеком», вместо найма системных аналитиков с рынка запустил переквалификацию собственных сотрудников. Как описывает команда в корпоративном блоге, программа заняла 3 месяца и состояла из 9 двухчасовых вебинаров и 5 воркшопов с кураторами. При успешном прохождении всех испытаний участник попадает во внутренний резерв. Дальше — интервью с нанимающим менеджером и стажировка в новой роли. 70% первого потока стали системными аналитиками и работают ими до сих пор. Затраты на закрытие вакансии таким способом оказались ниже на 48%, чем при найме с рынка.

Своя цена у такой программы тоже есть — платят ее кураторы. Разбор работ, обратная связь участникам и ведение воркшопов ложатся на действующих специалистов вдобавок к их задачам. В «РТЛабс» эту нагрузку замерили и во втором потоке снизили на 60%.

Внутреннее назначение и внешний подбор теперь сравнивают по одному показателю: стоимости закрытия вакансии. Разница в том, что после переквалификации на новом месте работает сотрудник, уже знающий продукт, процессы и коллег. При найме компания теряет этот контекст и оплачивает его заново, а потом ждет, пока он появится.

Чем измерять развитие персонала вместо часов обучения

Часы, охват программами и число сертификатов растут независимо от того, движутся ли сотрудники внутри компании. Бизнес смотрит именно на движение. 52,7% работодателей считают развитие внутренней мобильности персонала одной из важнейших задач для HR в 2026 году. Они намерены чаще закрывать должности своими кандидатами и переводить сотрудников в другие функциональные отделы. В том же рэнкинге тенденций внутренняя мобильность замыкает топ-10 со средней оценкой силы проявления 0,61 балла.

Задачу признают важной, а на практике ее почти нет — этот зазор и есть предмет измерения. Показывают его две величины, и обе точнее отчета о часах:

• Доля внутренних назначений. Сколько открывшихся позиций компания закрыла собственными сотрудниками и сколько — кандидатами с внешнего рынка.
• Срок от признания готовности до перевода. Месяцы между статусом «готов» и фактическим назначением.

Считают обе величины из того, что уже есть в учетных системах: приказов о переводе и дат присвоения статуса. Сводят их в одну таблицу раз в квартал. Результат сравнивают с собственным прошлым периодом и с длительностью закрытия той же работы через внешний подбор.

За обеими величинами следят в динамике, потому что разовый замер дает точку, но не движение. Квартальный анализ двух чисел заменяет контроль охвата. Если срок ожидания растет, а доля своих назначений падает, программу развития корректируют по составу участников, а не по содержанию курсов.

Качество обучения они не измеряют и оценку программ не заменяют. Их предмет другой: перемещение сотрудников по ролям и его скорость. Оба показателя неудобны тем, что их не улучшить закупкой еще одного курса. Они отвечают на вопрос, который учебная отчетность обходит: дошел ли обученный сотрудник до новой работы и за какое время.