Карьерный план сотрудника работает, когда описаны маршруты роста

По данным опроса hh.ru, 75% респондентов планируют составить план карьерного развития до конца 2026 года, а конкретный список компетенций для усиления есть только у 27%. Сократить этот разрыв может работодатель: только он знает, каких навыков не хватает сотруднику. Сам человек не видит, какие роли есть в компании, какие переходы между ними разрешены и что требуется на входе в каждую. Поэтому карьерный план начинается с карты маршрутов, а не с анкеты, которую заполняют под конец квартала.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Чего стоит компании отсутствие карьерных перспектив

Компания сталкивается с карьерным тупиком раньше, чем получает заявление об уходе. Сотрудник остается в штате и перестает вкладываться сверх формальных обязанностей. По данным опроса SuperJob 1600 экономически активных россиян просили назвать две главные причины «тихого увольнения»: 53% указали эмоциональное истощение, 50% выбрали отсутствие карьерных перспектив. У респондентов с доходом от 150 тысяч рублей в месяц на первое место выходит потолок в должности: его называют 55%, выгорание — 47%.

На тихое увольнение работодатель отвечает не сразу расставанием — чаще он пробует предложить человеку рост. По данным опроса 1000 представителей кадровых служб, компании, уже сталкивавшиеся с «тихим увольнением», отвечали так:

• Диалог. 75% опрошенных сначала пытаются поговорить с сотрудником и разобраться в причине.
• Смена задач или должности. 35% кадровиков предлагают таким сотрудникам новый круг обязанностей или даже переход на другую позицию.
• Отмена бонусов. 26% перестают платить премии.
• Увольнение. 13% расстаются с сотрудником.

Треть кадровиков предлагает смену задач уже после того, как сотрудник потерял интерес к работе. Поэтому, маршрут, описанный заранее, меняет эту последовательность: разговор о новой роли начинается в плановом цикле компании, а не в последний момент, когда человека уже удерживают.

Непонимание своих перспектив — не проблема новичков. Перспектив не видят и опытные специалисты. По данным опроса «Работа в ИТ: приоритеты и планирование», который провела «Лаборатория Касперского», четкого плана профессионального развития нет у каждого пятого сотрудника ИТ-компании со стажем более 5 лет. Горизонт планирования у участников опроса невелик:

• на 1–2 года вперёд смотрят 35%;
• на 3–5 лет — каждый третий;
• дальше пяти лет заглядывает только каждый четвертый.

Стаж сам по себе картину не объясняет: специалист с пятью годами в профессии видит только те маршруты, которые описала компания, и ни одного сверх них.

«В последние годы на рынке труда произошло много серьезных изменений, и даже опытные специалисты могут теряться и не видеть всех возможностей для развития своей карьеры».

Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского»

Карта ролей и переходов: что компания описывает до того, как сотрудник сядет за план

Компания описывает, какие есть роли, как между ними переходить и когда переход одобряют. Пока карты нет, план становится списком курсов без цели, и через квартал к нему никто не возвращается.

Компании уже включают описание ролей и переходов в план на год. По итогам опроса 382 руководителей и HR-специалистов Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ вместе с hh.ru и Ancor составила список десяти ключевых HR-направлений на 2026 год. Внутренняя мобильность персонала в него вошла. Это и есть описанные переходы между ролями: без такой карты переводить человека внутри компании некуда.

Так, ИТ-кластер «Газпром нефти» начал именно с описания ролей. По данным самой компании, исследование вовлеченности за 2023–2024 годы выявило, что более 25% сотрудников не понимали, какие карьерные возможности им доступны. В ответ в кластере описали роли и типы сценариев профессионального развития:

• вертикальный;
• горизонтальный;
• кросс-функциональный.

Затем эти сценарии собрали в геймифицированные курсы «Навигатора карьеры», где сотрудник отмечает свою текущую роль и разбирает доступные маршруты.

Более 600 сотрудников прошли курс и оценили высоко: полезность — 8,6 из 10, удобство — 8,5. Сейчас навигатор описывает 30% ролей ИТ-кластера, компания планирует довести долю до 80%. Рекомендации навигатора попадают в индивидуальные планы развития сотрудников.

Порядок здесь обратный привычному. В типовых советах по карьерному плану сотрудник сперва формулирует цель и потом ищет, чем ее подкрепить. В кластере сначала появилась модель ролей и компетенций. Только после этого сотруднику стало от чего отталкиваться в личном плане.

По каждой роли рабочая карта отвечает на четыре вопроса:

• Содержание. Что человек на этой роли делает.
• Результат. Что с него спрашивают.
• Вход. Из каких ролей на нее приходят.
• Выход. Куда с нее уходят.

Чаще всего компании пропускают как раз вопросы о входе и выходе. Должностные инструкции подробно описывают содержание работы и нужные навыки, но переходов в них нет — карту, собранную из них, читают как штатное расписание. Сотрудник по-прежнему не понимает, засчитается ли ему текущий опыт на соседнем направлении.

Вертикальный и горизонтальный карьерный рост в одной карте

Сценарии роста отвечают на разные запросы. Держать один сценарий компании невыгодно. Специалист, для которого вертикаль закрыта, уходит, если других направлений не видит. В одной карте они выглядят так:

• Вертикальный рост. Шаг на следующий уровень внутри своей функции, управленческий или экспертный: аналитик становится ведущим аналитиком, а затем руководителем группы.
• Горизонтальный рост. Расширение зоны ответственности без смены уровня: наставничество, ведение отдельного направления, работа с более сложным классом задач.
• Кросс-функциональный переход. Смена функции с сохранением накопленного контекста: разработчик берет на себя аналитику данных, инженер поддержки уходит в продуктовую команду.

Кто владеет карьерным планом сотрудника

У карьерного плана в компании три участника. От того, как между ними распределена ответственность, зависит, сохранится ли план до следующего квартала. На практике ответственность размывается: у задач развития нет внешнего дедлайна, и в календаре руководителя они всегда уступают операционным задачам. Поэтому компания явно закрепляет зону ответственности каждого из троих.

• HR задает рамку. Формат плана, календарь пересмотра, критерии перехода на следующую роль, доступ к профессиональному обучению и правила сверки с открытыми вакансиями.
• Руководитель отдела закрывает разрыв. Он единственный сопоставляет навыки сотрудника с требованиями следующей роли. Он же следит за тем, чтобы разговор об этом шел чаще, чем раз в год.
• Сотрудник отвечает за исполнение. Он выбирает из описанных маршрутов, берет задачи под выбранному треку и приносит результат на пересмотр.

Рамка HR задана календарем. Пересмотр привязан к годовой кампании по оценке, а за год часть зафиксированных целей теряет актуальность. Шаг цикла приходится сокращать. Квартальная сверка отнимает у руководителя меньше времени, чем разбор годового отставания. И она показывает сотруднику, что движение по маршруту кто-то контролирует.

В рамку входит и правило внепланового пересмотра. План открывают вне графика в трех случаях:

• Смена руководителя.
• Закрытие направления.
• Выход команды на другой продукт.

Каждый из этих поводов меняет требования к роли раньше, чем наступает срок годовой кампании. Из трех участников больше всего решает руководитель отдела. Перевести выбор в конкретные задачи ближайшего квартала может только тот, кто их распределяет.

«В работе с ИПР очень важна роль руководителя. Хорошо, если он может выступить в роли наставника, подскажет, какой путь или цель выбрать, как расставить приоритеты».

Ольга Николаева, ведущий менеджер по персоналу «Рексофт»

Разрыв между навыками и следующей ролью руководитель разбирает не на словах — под это есть документ. Индивидуальный план развития строится из маршрута. Он отвечает на вопрос, какие профессиональные навыки подтянуть в ближайшие месяцы, но цель берет из описанного трека. Без маршрута руководителю нечего разбирать с сотрудником — встреча сводится к подбору курсов.

Горизонтальный трек: рост без повышения в должности

Управленческих должностей в компании меньше, чем желающих их занять. Сильный специалист остаётся на месте, когда следующая ступень занята на годы вперёд. Постепенно он теряет интерес или уходит туда, где ему предложили более сложные задачи. Горизонтальный маршрут дает такому специалисту следующий шаг без открытой вакансии, но только если оформлен как отдельный трек со своей ролью и своим результатом.

Так устроен горизонтальный трек в «СВОЙ Тех», ИТ-кластере финтех-группы «СВОЙ»: пятый год там работает внутренний инкубатор Laboratory 2.0. По данным самой компании, в него берут начинающих инженеров и аналитиков, обучают их и переводят в рабочие проекты. Более 200 участников прошли подготовку, 95% выпускников переходят в действующие команды. Текучесть выпускников лаборатории после трёх лет работы не превышает 5,5%.

Лаборатория держится не только на новичках: для опытных специалистов наставничество становится альтернативным карьерным треком. Наставник идет по горизонтальному маршруту. Трек от разового поручения отличают три признака:

• Закрепленная роль. Наставника назначают на позицию с определенным названием.
• Собственный результат. За него отчитываются отдельно от основного проекта.
• Уровень в грейдовой сетке. Шаг по треку стоит на том же уровне, что и повышение по управленческой ветке.

Без такого оформления наставничество становится нагрузкой сверх основной работы. Задачи по своему проекту с сотрудника никто не снимает. Время на новичка он берёт из личного времени. Первый же квартальный аврал такое наставничество прекращает. Оформленный трек этим и отличается: аврал сдвигает в нём сроки, но не отменяет его.

Работу трека проверяют по удержанию: компания считает, сколько специалистов после лаборатории остались в штате, на каких ролях и уровнях. По этим цифрам видно, работает наставничество как ступень карьеры или как разовая нагрузка.

Вход в трек: стажировка как первая точка карьерного плана

Карьерный трек начинается раньше выхода в штат — на стажировке. Остаться или уйти молодой специалист решает в первые месяцы стажировки. На выбор сильнее влияет куратор, чем содержание программы обучения.

Например, «Ростелеком» третий год подряд проводит оплачиваемую стажировку для студентов первых и вторых курсов в блоке информационной безопасности. По данным самой компании, в 2024 году на неё взяли 34 студента. В штате остались 70% из них, а годом позже — 56%.

Основа программы — оплачиваемые кураторы. Требования к ним прописывают заранее:

• Стаж от полугода. Куратором становится сотрудник, проработавший в компании не меньше шести месяцев.
• Не менее 20 часов в неделю. Столько времени куратор готов отдавать стажеру. Условие оговаривается на входе.
• Обучение перед стартом. Кураторы проходят подготовку до того, как к ним приходит первый стажер.
• Отдельная оплата. Куратор получает за подопечного вознаграждение.

Уже первые два требования выводят наставничество из разряда доброй воли. Стаж от полугода отсекает тех, кто сам ещё не освоился. Двадцать часов оговаривают заранее, поэтому руководитель может включить кураторство в загрузку отдела наравне с обычными задачами.

Для самого стажера карьерный план начинается здесь. Он видит, кто за него отвечает, сколько времени ему выделено и какой результат считается успешным завершением стажировки. Дальше маршрут продолжается внутри штата.

Карьерный план для рабочих и линейного персонала

Офисная модель карьерного плана плохо работает на производстве. В цехе мало ступеней — до потолка можно дойти за пару шагов. Трек здесь строят через квалификационные группы: рабочий переходит из одной в другую. Свободная ставка для такого шага не нужна.

Так, «Уральская Сталь» запустила пилотный проект системной подготовки персонала «1‑2‑3» в электросталеплавильном цехе. Профессии цеха разделили на три группы: критически важные, средней квалификации и вспомогательные. Между ними описали маршруты через переобучение и стажировку без отрыва от производства. Заявки на участие подали более 30 рабочих ЭСПЦ. После пилота подготовку планируют распространить на другие цеха.

Квалификационные группы как основа карьерного плана рабочего

Рабочий знает, к какой группе относится его профессия и какие навыки нужны для следующей. Учиться при этом придётся без отрыва от смены. Маршрут описан через квалификационные группы. Ими предприятие управляет само, без оглядки на штатное расписание.

Процессом здесь владеет заводской учебный центр. Он отвечает за программы переобучения, расписание стажировок и за то, чтобы заявка рабочего не осталась без ответа. Но заявка — еще не пройденный маршрут: сколько рабочих действительно перейдут в следующую группу, станет видно по итогам пилота.

В офисе сотрудник сам выбирает роль. В цехе выбор ограничен технологией: набор профессий определяет оборудование, а компания регулирует скорость и порядок переходов между группами. Что и в какой последовательности осваивать, знают начальники цехов. Поэтому карту маршрутов учебный центр строит вместе с ними: служба персонала в одиночку такую карту не построит.

Где карьерный план сотрудника превращается в формальность

План перестаёт работать, когда сроки и зоны ответственности в нём перестают быть обязательством. Сам документ остается прежним — меняется только то, как сотрудник его воспринимает. Признаки такого плана узнаваемы:

• План заполняют ради цикла оценки. Файл создают к дедлайну кампании и не открывают до следующей;
• Цели описаны без критериев достижения. Формулировка «развить управленческие навыки» не отвечает на вопрос, по какому признаку сотрудника переводят на следующую роль;
• Маршрут не сверяли с грейдовой сеткой и вакансиями. Логичный на бумаге шаг в штатном расписании компании не предусмотрен;
• Дату пересмотра не назначили. Роль закрыли, команда перешла на другой продукт, требования сменились — в плане об этом ничего нет.

По отдельности каждый признак выглядит мелочью. Вместе они читаются однозначно. Компания попросила описать желаемое будущее, но ничего не пообещала взамен. После второго такого цикла план заполняют для галочки, потому что предыдущий ни к чему не привёл. Дело не в незаполненном файле. Сотрудник теряет смысл, ради которого брал дополнительную нагрузку и задачи сверх своих обязанностей.

«Отсутствие карьерного вектора — это, прежде всего, потеря смысла. Когда человек не понимает, куда он движется, работа превращается в выполнение задач ради галочки».

Виктор Добромильский, психолог сервиса Zigmund.online

Рабочий план проще всего отличить от формального по истории изменений. В рабочем плане между пересмотрами появляются вычеркнутые пункты, перенесенные сроки и задачи из текущих проектов. Формальный план из года в год выглядит одинаково: в нем меняется только дата.

Что связывает карьерный трек с грейдами, оценкой и кадровым резервом

Карьерный трек остаётся отдельным документом, пока не связан с другими процессами управления персоналом. Таких связей три:

• Связь с оценкой. Навыки, по которым сотрудника оценивают на регулярной процедуре, совпадают с требованиями следующей роли трека.
• Связь с грейдами. Шаг по маршруту меняет уровень в грейдовой сетке и вилку оклада.
• Связь с кадровым резервом. Туда набирают тех, кто уже прошел по описанному маршруту хотя бы одну ступень.

Без такой связи весь маршрут обесценивается. Чаще всего ее не хватает между треком и грейдами. Компания может описать роли и переходы, но оставить грейды прежними. Сотрудник меняет класс задач и получает тот же оклад. После этого карта маршрутов воспринимается как упражнение отдела персонала. С двумя другими связями происходит то же самое:

• Оценка. На регулярной процедуре проверяют одни навыки, а следующая роль трека требует других;
• Резерв. Его формируют в обход описанных переходов, и пройденная по треку ступень теряет смысл.

Карьерный план сотрудника заканчивается приказом о переводе и изменившейся вилкой оклада, а не самим файлом.