Методы управления персоналом работают только в связке

По итогам 2025 года работодатели и сотрудники по-разному ответили на вопрос, что удерживает людей в организации и побуждает их стараться. По данным get experts, баланс работы и личной жизни назвали фактором мотивации 78% работников и только 38% работодателей.

Компания выбирает инструменты влияния по своей логике, а часть ожиданий сотрудников относится к другой группе методов. Такой разрыв не закрыть одной новой выплатой или льготой — он возникает на уровне всей системы управления персоналом.

Какие методы управления персоналом существуют

Методы управления персоналом — это способы, которыми организация влияет на сотрудников, чтобы достичь своих целей. Основные методы делят на три группы по основному инструменту:

• Административные методы опираются на власть и нормы: организационную структуру, должностные инструкции, приказы и распоряжения, дисциплинарную ответственность.
• Экономические методы действуют через материальное стимулирование: зарплату, премии, бонусы, льготы и систему KPI, которая привязывает выплаты к показателям работы.
• Социально-психологические методы опираются на потребность человека в признании, развитии и хороших отношениях с коллегами. Сюда относятся корпоративная культура, обратная связь, обучение и наставничество.

На уровне одного руководителя все подходы смешиваются в каждом разговоре с подчиненным. В масштабе организации каждый из них становится отдельной системой со своим ответственным и своим бюджетом. Стык между ними ни за кем не закреплен, поэтому сбой в этом месте редко удается устранить усилиями одной стороны.

Сравнивать методы удобнее по единым критериям: что служит рычагом, из каких инструментов состоит система, кто за нее отвечает, где она дает сбой и с чем сочетается.

Административные методы управления персоналом

Первая группа методов определяет границы работы: кто за что отвечает, кому подчиняется и по каким правилам действует. Без них экономические и социально-психологические инструменты не на что опереться. В организации административные методы управления складываются из трех форм воздействия:

• Организационные: структура, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и регламенты. Эти документы фиксируют функции и обязанности до того, как появится конкретная задача.
• Распорядительные: приказы, распоряжения и указания руководителя. Они запускают работу, которую регламент не описал заранее.
• Дисциплинарные: ответственность и взыскания за нарушение правил трудового распорядка.

Главная проблема этих методов возникает на стыке распоряжения и инструкции. По данным SuperJob, 8 из 10 работающих россиян хотя бы иногда получают от руководства поручения, которые не входят в их обязанности. Большинство из них, 57%, выполняют такие задачи без доплаты, еще 16% — только за доплату. Сказать начальнику «нет» решаются лишь 13% опрошенных, годом ранее таких было 10%. Авторы исследования связывают этот рост с тем, что пропал сам предмет торга: работодатели все менее охотно увеличивают расходы на персонал.

Должностная инструкция перестает задавать границы работы. Задачи приходят по распоряжению, а их объем и оплата нигде не закреплены. Сотрудник, который соглашается только за доплату, уже переводит административное поручение в экономическую сделку. Организация этим переходом не управляет: условия обсуждают в каждом разговоре отдельно.

Административный метод нарушает свои границы и избыточным контролем. Проверка каждого шага оправдана в технике безопасности, на производстве, в работе с деньгами и персональными данными. Там, где результат работы измерим, пошаговый контроль отнимает время у руководителя и сотрудника.

«Если в дополнительном менеджменте есть практическая польза, вещи, связанные с безопасностью на производстве, ничего страшного нет. Если это микроменеджмент для микроменеджмента, то это выброшенные деньги, время и нервы».

Максим Валецкий, владелец компании Mr.Doors.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Экономические методы управления персоналом

Экономические методы действуют через деньги. Бизнес ставит их на первое место: в опросе get experts основными материальными инструментами мотивации и удержания персонала руководители и HR назвали бонусы и премии — 88%, ДМС для сотрудников — 70% и индексацию зарплаты — 65%. Для работников и соискателей важнее всего оказались индексация зарплаты — 82%, бонусы и премии — 82% и оплачиваемые дополнительные дни отпуска — 70%. Премии важны обеим сторонам, а индексацию работники ценят заметно выше работодателей.

Единодушие сторон в этом пункте еще не гарантирует, что экономический метод сработает. Премия мотивирует, когда сотрудник понимает, за что ее начислили и что сделать, чтобы получить ее снова. Если сумма в расчетном листке складывается из множества доплат без ясной логики, деньги перестают мотивировать: сотрудник воспринимает их как случайность, а не как следствие своей работы.

Систему оплаты делает прозрачной административный инструмент: без описания должностей организация не может объяснить, почему одна работа стоит дороже другой. Когда функционал зафиксирован и позиции разнесены по грейдам, сотрудник видит, из чего складывается его зарплата и что нужно для перехода на следующий уровень.

Система оплаты труда на грейдах: кейс «ЕвроХима»

Например, у каждого завода «ЕвроХим» были свои правила начисления зарплаты. Как рассказывает команда компании, люди зачастую не могли понять, за что в конкретном месяце получили ту или иную сумму. Основой новой модели стало грейдирование должностей по методологии Hay. Описали функционал всех позиций и для каждого уровня задали зарплатный диапазон и целевую структуру вознаграждения. Многочисленные доплаты и надбавки рабочих включили в оклад, и фиксированная часть их заработка выросла. По данным компании, у 8500 человек количество видов оплаты сократилось в 3 раза, при этом доход ни у кого не упал.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом влияют на нематериальную мотивацию: отношение человека к работе и к коллегам. В их число входят корпоративная культура, психологический климат в команде, признание заслуг, обратная связь, обучение и развитие навыков, поддержка сотрудников и их семей. Эффект этих методов сложнее посчитать в деньгах, поэтому в бюджетах они обычно стоят после экономических.

Состав этих инструментов у работодателей не совпадает с тем, что ценят сотрудники. В опросе get experts руководители и HR чаще всего называли среди нематериальных факторов мотивации удалённую работу — 73%, открытый доступ к руководству и обратную связь — 64%, гибкий график — 60%, карьерный рост и возможность предлагать идеи — по 54%. Дружелюбную корпоративную культуру отметили 47% опрошенных компаний, а важной её считают 74% работников. По корпоративной культуре расхождение с ожиданиями сотрудников одно из самых больших.

Нематериальным методам компании уделяют меньше внимания, чем ожидают сотрудники. К тому же мероприятия не связаны между собой. Корпоратив, конкурс и курс повышения квалификации оплачиваются из разных бюджетов и не связаны друг с другом. Сотрудник видит набор мероприятий, но не целостную систему. Социально-психологические методы дают измеримый эффект, когда их элементы объединены и измеряются общими показателями. Тогда похвала подкреплена наградой, обучение ведет к карьерному росту, а наставничество стало частью адаптации.

Например, в ГК «Ренна», производителе молочной продукции, в 2025 году объединили программы вовлеченности, признания, обучения и поддержки сотрудников в одну. В нее вошли:

• Внутренняя валюта и онлайн-магазин льгот: сотруднику начисляют баллы за вклад в работу, и он сам выбирает, на что их потратить.
• Наставничество: опытные коллеги сопровождают новых.
• Встречи для новичков: в первые дни их знакомят с компанией.
• Семейная платформа: обучение для детей работников.

По данным компании, представленным на Премии HR-бренд, программа охватила 87% сотрудников. Общая текучесть снизилась на 7–9%, ранняя — на 13–15%, индекс лояльности eNPS вырос на 8–10 процентных пунктов. Экономию на найме и адаптации компания оценивает в сумму до 15 млн рублей в год.

Современные методы управления персоналом: автоматизация HR-процессов

Современные методы управления персоналом часто описывают как четвертую группу. На деле цифровые инструменты не создают нового рычага воздействия. Они соединяют уже существующие виды методов через данные: график смен, расстановка и учет работ ведутся в одной системе, и сведения о выходах и выработке сразу попадают в расчет зарплаты.

Для линейного и производственного персонала результат автоматизации заметнее всего. Пока смены собирают звонками, а выработку считают вручную, руководитель тратит время на распоряжения. Кадровая служба отвечает на одни и те же вопросы, а зарплата задерживается из-за сверки. Автоматизация HR-процессов убирает промежуточное звено между распоряжением и расчетом.

Например, в «Префаб Технологиях», компании заводского домостроения, создали единого цифрового ассистента для линейного и монтажного персонала. Помощник объединил три инструмента:

• Бот смен: заранее планирует выходы сотрудников и подбирает замену до начала смены.
• Контроль расстановки: отдельный сервис следит, как люди распределены по производству.
• Бот приемки работ: фиксирует выполненный монтаж сканированием изделий и рассчитывает трудоемкость.

По данным компании, представленным на Премии HR-бренд, помощником регулярно пользуются 97% производственного персонала — очных обращений в HR стало на 50% меньше. Расчет зарплаты и приемка монтажных работ ускорились на 40%. Укомплектованность смен выросла с 92,5 до 97%.

Для HR после такой автоматизации меняется круг задач. Вместо ответов на типовые вопросы и сверки табелей кадровая служба анализирует данные о выходах, расстановке и выработке. По ним видно, где не хватает людей и где зарплата расходится с фактической нагрузкой.

Контроль результата вместо контроля процесса

Административный контроль процесса и экономический метод решают одну задачу: добиться, чтобы работа была выполнена. В первом случае руководитель проверяет, чем занят сотрудник прямо сейчас. Во втором задает цель, сроки и вознаграждение, а потом оценивает, какого результата сотрудник добился. Когда экономическая система построена на понятных ориентирах и KPI, руководитель спрашивает о достигнутом результате. Ежечасный контроль тогда теряет смысл.

Система KPI на уровне организации работает при трех условиях:

• Измеримый показатель: у каждой позиции есть метрика, на которую сотрудник влияет своими действиями.
• Цели до старта: руководитель и сотрудник согласуют цель, срок и вознаграждение до начала работы.
• Оценка по результату: руководитель обсуждает с сотрудником достигнутый показатель.

Если хотя бы одного условия нет, компания возвращается к контролю процесса: следит за временем в сети, отчетами о занятости, количеством встреч. Пошаговая проверка при этом не исчезает целиком. Она остается там, где ошибка стоит дорого и результат нельзя оценить задним числом. В остальных зонах ее заменяет сочетание регламента и экономической цели.

«Если ты выстроил правильно KPI, имеешь определенные четкие цели, понимаешь, как это контролировать, умеешь четко спрашивать про конкретные результаты, то нечего бояться».

Марина Тарнопольская, управляющий партнер компании Kontakt InterSearch.

Где экономический метод заменяет распоряжение

Материальный стимул способен заменить и приказ руководителя. Поручения сверх инструкции оформляют как добровольные проекты с доплатой: сотрудник сам выбирает задачу и получает за нее деньги. Распоряжение для такой работы больше не требуется. Эту схему называют внутренним рынком задач. Она подходит и небольшим компаниям: сложная система грейдов не нужна, достаточно списка поручений, понятной цены за каждое и критериев приемки работы.

Так, ГК МОНТРАНС, логистическая компания, в которой работают до 250 человек, искала способ увеличить прибыль и сократить штат. Одним из решений стал внутренний рынок задач. Сотрудники берут проекты, которые раньше передавали подрядчикам или откладывали, и получают за них дополнительное вознаграждение. По данным компании, представленным на Премии HR-бренд, на внутренних задачах заработали более 700 тысяч рублей. Регулярно в схеме участвуют 33% работников. Количество просроченных задач сократилось на 40%.

Как выбрать сочетание методов управления персоналом

В 2026 году многие работодатели пересматривают сочетание методов управления персоналом: 31% компаний говорят о планах пересмотреть условия мотивации. Универсального рецепта нет: подход зависит от задач бизнеса и приоритетов людей. При выборе организации учитывают четыре фактора:

• Тип задачи: где ошибка опасна или дорога, остаются регламенты и проверка процесса. Где результат измерим, пошаговый контроль заменяют целями и KPI.
• Этап и масштаб организации: небольшим компаниям подходит внутренний рынок задач с понятной ценой, без сложной системы грейдов. Крупному бизнесу с несколькими площадками и разными схемами оплаты нужны грейды и единые правила.
• Состав персонала: для линейных работников главный эффект дает автоматизация смен, расстановки и учета работ. Для офисных команд важнее прозрачная связь цели и вознаграждения.
• Приоритеты сотрудников: перед пересмотром мотивационного пакета стоит выяснить, что ценят сами люди.

«Важно делать это не путем механического сокращения бюджета, а с учетом приоритетов сотрудников — это повысит лояльность сотрудников и улучшит имидж работодателя как в глазах персонала, так и перед соискателями».

Анна Спирина, директор по маркетингу, коммуникациям и партнер консалтинговой компании get experts.

Сначала пересматривают методы, по которым расхождение с ожиданиями сотрудников самое большое. Затем проверяют, как эти методы сочетаются с другими группами. Разрыв чаще всего и возникает на стыке групп — и устранять его нужно там, а не новой выплатой.