Нематериальная мотивация сотрудников: сначала спросить команду

Нематериальную мотивацию сотрудников в компаниях часто строят на готовом наборе поощрений: подарках к праздникам и корпоративах. Его состав определяет работодатель, хотя в опросах люди ставят такие поощрения в конец списка желаемых льгот. В итоге бюджет уходит не на то, чего ждет коллектив. Надежнее начать с анонимного опроса команды и выбрать инструмент по его итогам. Ниже разберем, какие вопросы задать, какую роль в мотивации играет руководитель и как через полгода проверить результат.

Материальная и нематериальная мотивация: что закрывает зарплата

Сильнее всего человека в работе мотивируют деньги. По данным SuperJob, на первом месте у россиян зарплата — ее назвали 25% опрошенных. Другие мотивы встречаются реже: достижение целей и результатов отметили 9%, коллег и атмосферу в коллективе — 7%, рабочий процесс и общение с людьми — по 6%.

Нематериальная мотивация персонала охватывает факторы, которые влияют на желание человека работать в организации и не связаны с прямыми денежными выплатами. К ним относятся признание вклада, обучение и развитие профессиональных навыков, участие в решениях, атмосфера в коллективе и гибкие условия труда. Материальная и нематериальная мотивация влияют на разные стороны отношения к работе. Размер зарплаты влияет на ощущение справедливой оплаты и базовую удовлетворенность работой. Нематериальные стимулы дополняют денежные: от них тоже зависит, останется ли специалист в команде и с каким настроем будет работать.

Есть и повод заняться мотивацией сейчас: самооценка вовлеченности у сотрудников снижается. По данным SuperJob о вовлеченности, за два года доля тех, кто считает себя максимально вовлеченным, сократилась с 72 до 63%. Средние оценки при этом изменились незначительно. Мероприятия по повышению вовлеченности персонала проводят 39% компаний. Чаще всего выбирают обучение и тренинги, корпоративные игры и конкурсы, тимбилдинг и сбор обратной связи.

У компаний с небольшим фондом оплаты труда меньше возможностей конкурировать за сотрудников зарплатой. Например, управляющая компания в сфере ЖКХ ограничена тарифами и не может предложить зарплату выше, чем у конкурента. Поэтому ей приходится искать другие способы удержания людей.

«В кадровой политике только деньгами „ловить“ людей — просто затыкать дыры на время».

Григорий Хрусталев, директор УК «Мир».

Виды нематериальной мотивации: что дают компании и что выбрали бы сотрудники

Виды нематериальной мотивации можно сгруппировать по потребностям сотрудников:

• Признание достижений: похвала руководителя, благодарность при команде, награды за конкретный вклад.
• Обучение и развитие: курсы повышения квалификации за счет компании, наставничество и обмен знаниями, понятные возможности карьерного роста.
• Участие в принятии решений: возможность предлагать улучшения и участвовать в изменении процессов своей команды.
• Условия труда: гибкий график, удаленный или смешанный формат работы.
• Корпоративные мероприятия и подарки: праздники, тимбилдинги, памятные даты.
• Атмосфера в коллективе: доверие в отношениях с коллегами и руководителем, открытый разговор о проблемах.

Работодатели и сотрудники по-разному расставляют приоритеты в компенсационном пакете. В апрельском исследовании 2026 года SuperJob спрашивал обе стороны. Компании прежде всего готовы:

• Оплачивать обучение: такой вариант выбрали 56% компаний.
• Дарить подарки и проводить корпоративы: по 49%.
• Оказывать материальную помощь: 44%.

Сотрудники в том же исследовании выбирали три главные составляющие своего компенсационного пакета. Их приоритеты оказались другими:

• Полис ДМС: его включили бы 41% работников.
• Обучение за счет компании: 35%.
• Подарки к праздникам: 6%.
• Скидки на продукцию компании: 5%.
• Корпоративные мероприятия: 4%.

Ожидания сторон совпадают в обучении: работодатели охотнее всего готовы его оплачивать, а сотрудники ставят на второе место. С подарками и корпоративами приоритеты расходятся: компании готовы их предлагать, а сотрудники редко включают в желаемый пакет. Если компания выбирает инструмент без опроса команды, она рискует потратить бюджет на поощрения, которые сотрудники называют реже всего. При этом исследование касалось приоритетов в компенсационном пакете, поэтому из него не следует, что праздники сотрудникам не нужны.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Анонимный опрос команды: с чего начать систему нематериальной мотивации

Прежде чем выбирать инструменты, HR и руководитель выясняют, чего не хватает команде. Надежнее всего спросить самих сотрудников. Анкету лучше делать анонимной: о руководителе, атмосфере и мыслях об уходе работники откровеннее пишут без подписи.

Такая анкета не требует отдельной методики и бюджета. Достаточно нескольких открытых вопросов, которые помогут выявить проблемы с мотивацией:

• О нехватке: чего сейчас больше всего не хватает?
• Об уходе: что заставляет задуматься о смене работы?
• О признании: когда в последний раз ваш вклад в работу заметили и отметили?
• О процессах: что стоило бы изменить в команде?

Так, аутсорсинговая компания Preama начала строить систему мотивации с анонимного опроса. Его проводили, чтобы понять, чего не хватает сотрудникам: премий или корпоративов. Оказалось, дело не в них: большинство хотело признания, понимания своего вклада в общий результат, предсказуемости в работе и уважительного отношения.

По итогам анкетирования в компании предприняли следующие шаги:

• Ввели личные благодарности от руководства.
• Стали отмечать инициативных сотрудников на планерках.
• Организовали наставничество.
• Запустили «клуб идей», где любой сотрудник раз в месяц учит коллег тому, что интересно ему самому.

Внутренний индекс лояльности вырос на 30%. За последние 12 месяцев почти не было конфликтов и увольнений по причине «не нашли себя».

Диагностика мотивации: почему одного инструмента на всех не хватает

Анонимная анкета показывает общую картину по команде, но мотивы отдельных сотрудников могут различаться. По данным SuperJob, главным стимулом работать лучше 40% россиян называют стремление к самосовершенствованию, а 37% — похвалу руководства. Для женщин она важнее: 46% против 28% у мужчин. С возрастом доля таких ответов растет: среди опрошенных до 35 лет похвалу ценят 34%, а среди тех, кому 45 лет и больше, — 45%.

Единая схема мотивации не учитывает этих различий: одним сотрудникам она подходит, других оставляет равнодушными. Поэтому после общей анкеты проводят индивидуальные беседы о том, что именно мотивирует человека, какие у него профессиональные цели, в какой форме ему важна поддержка.

Например, к индивидуальному подходу пришли в IT-компании «Защищённые телекоммуникации». За годы работы компания сформировала большой набор льгот, от ДМС до обучения. Сотрудники редко ими пользовались. Удовлетворенность работой при этом не росла. На выходных интервью выяснилось, что одним не хватало сложных задач, другим — признания результатов, третьим — понимания, что их мнение влияет на работу команды.

От единой системы мотивации в компании отказались. Во время адаптации новый сотрудник проходит тест, который помогает определить его мотивационный профиль. Затем HR обсуждает с ним, что для него означает каждый значимый мотиватор. Результаты диагностики передают руководителю, чтобы он учитывал, что мотивирует сотрудника. Если сотруднику важно признание, руководитель чаще дает обратную связь и показывает, какой вклад подчиненный вносит в общий результат. Диагностику повторяют раз в год.

По итогам ежегодных замеров удовлетворенность сотрудников в 2026 году увеличилась на 8% по сравнению с предыдущим годом. На выходных интервью сотрудники всё реже называют причиной ухода внутренние процессы и работу руководства.

Признание достижений сотрудников: публично или лично

В ответах сотрудников обеих компаний повторяются два запроса: признание результатов и уверенность, что их работа влияет на общий результат, а мнение учитывают при принятии решений. Удовлетворить эти потребности помогают три инструмента, которые не требуют денежных поощрений. Первый — признание вклада. Руководитель сразу после завершения работы отмечает конкретное достижение сотрудника. Дежурное «молодцы» на общем собрании не дает человеку понять, за что его отметили.

Запрос на признание виден и в ожиданиях от работы. По данным SuperJob, 16% работающих россиян надеются на признание своих заслуг перед компанией. Авторы исследования отмечают, что о карьере и признании заслуг сегодня мечтают чаще, чем когда-либо за последние пять лет.

По данным Gallup и Workhuman, американские сотрудники, которые получали качественное признание, на 45% реже меняли работу через два года. При этом лишь 22% работников считают, что получают достаточно признания.

Форма признания зависит от конкретного человека. Одному важна благодарность при всей команде, другому достаточно короткого разговора с руководителем один на один. Выбрать вариант помогает беседа на этапе диагностики.

«Главное, чтобы человек понимал, что его вклад заметили и оценили».

Наталья Егорова, основатель рекрутингового агентства HR-Puzzle.

Обратная связь снизу: дать сотрудникам высказаться

Обратная связь в компаниях обычно идет сверху вниз: руководитель оценивает работу подчиненного. Второй инструмент — обратная связь снизу: сотрудник рассказывает о проблемах, а руководитель слушает и реагирует на них.

К примеру, в «Управлении комфортом» для такого разговора стали проводить завтраки с первым лицом компании. Примерно раз в два месяца генеральный директор приглашает семь сотрудников со стажем 4–6 месяцев. Завтрак проходит в переговорной, без повестки совещания. Руководитель компании рассказывает о своем пути и ошибках, а сотрудники делятся проблемами, с которыми столкнулись. Чтобы высказались и менее активные участники, на встрече использовали карточки с вопросами из игры.

Сотрудников с таким стажем приглашают неслучайно: на шестом месяце работы новичок обычно решает, оставаться ли в компании надолго. С 2024 по 2025 год в компании выросли три показателя:

• Индекс стабильности: доля сотрудников со стажем больше года увеличилась с 63,8 до 77,7%.
• eNPS: индекс готовности рекомендовать компанию как работодателя вырос с 48 до 64.
• Вовлеченность: повысилась с 78 до 84%.

Компания связывает рост показателей с форматом завтраков, хотя влияние других факторов отдельно не оценивала.

Влияние на процессы: вовлечение сотрудников в принятие решений

Третий инструмент — сбор инициатив, с помощью которых сотрудники могут менять работу своей команды. Он мотивирует, когда автор видит, что стало с его идеей. Для этого по каждому предложению выбирают один из трех вариантов и сообщают о решении автору:

• Внедрить сразу: если доработка не нужна, инициативу передают исполнителям.
• Запустить проект: если ее нужно развить, назначают ответственного и срок.
• Отложить: остальные предложения сохраняют в банке идей и возвращаются к ним позже.

Так устроили работу в «Электрорешениях», производителе электрооборудования. Командировки на отраслевые конференции сотрудники воспринимали как формальность. В HR-отделе сначала опробовали порядок обсуждения идей из таких поездок. После каждой командировки сотрудник коротко рассказывал коллегам о главных находках, а команда решала, что делать с каждой из них.

Автора первой быстро внедренной идеи поблагодарили перед всей компанией. На планерках руководители стали называть тех, кто нашел удачные решения. В компании зафиксировали следующие показатели:

• Участие во внешних мероприятиях: за год выросло на 28%.
• Инициативы: их число увеличилось в три раза.
• Вовлеченность сотрудников HR-отдела: поднялась на 20%.
• Реализованные идеи: за первый квартал 2026 года команда внедрила 7 из 12 предложенных.

Роль руководителя в нематериальной мотивации персонала

Во всех трех случаях ключевые действия выполняют руководители разных уровней — от линейных до первых лиц компании. HR-специалисты организуют опросы и встречи, а руководители благодарят сотрудников за результаты, выслушивают новичков и отвечают на предложения команды.

Для сотрудников важны не только отдельные способы мотивации, но и качество управления в целом. По данным SuperJob, по 23% работающих россиян ждали от 2026 года улучшения условий труда и адекватного руководства.

Ответственность между HR и руководителем распределяется так:

• HR отвечает за процесс: проводит анонимное анкетирование, организует диагностику мотивации во время адаптации, составляет график встреч и повторных замеров.
• Руководитель отвечает за ежедневную практику: похвала за конкретный результат, регулярный разговор с сотрудниками, ответ на каждое предложение.

Без участия руководителей программа мотивации персонала ограничивается отдельными мероприятиями. Например, сотрудник приходит на тимбилдинг, но повседневное общение в команде остается прежним. Поэтому руководителя включают в систему нематериальной мотивации с первого шага. Он видит результаты анкеты своей команды и получает выводы диагностики по каждому сотруднику.

«Если культура живет только в кабинете кадровиков, она мертва. Настоящие носители и проводники корпоративной культуры — руководители всех уровней, от мастера на производстве до топ-менеджера».

Серафима Чумаченко, руководитель отдела подбора персонала Ecoonka Group.

Как проверить, что нематериальная мотивация работает

По числу корпоративов и розданных грамот нельзя понять, остаются ли сотрудники в компании и чувствуют ли, что их вклад замечают. Эффективность нематериальной мотивации персонала проверяют по результатам повторных опросов, кадровым показателям и решениям по предложениям сотрудников:

• Повторная анкета: через полгода или год команде задают те же анонимные вопросы и сравнивают ответы с ответами из первого опроса.
• Текучесть кадров и доля сотрудников со стажем больше года: по ним оценивают, насколько компании удается удерживать сотрудников, в том числе после первых месяцев работы.
• Индекс готовности рекомендовать компанию: eNPS рассчитывают по одной и той же методике при каждом замере, чтобы сравнение было корректным.
• Причины ухода: на выходных интервью выясняют, почему сотрудники увольняются, и отслеживают, стали ли они реже упоминать работу руководителя и внутренние процессы.
• Судьба инициатив: считают, сколько предложенных улучшений внедрили, превратили в проект или отложили.

Если в повторной анкете сотрудники называют те же проблемы, что и в первой, нужно проверить, отвечает ли выбранный инструмент мотивации запросам команды. Если нет, его заменяют. Цикл замыкается там же, где начинался: HR запускает новый опрос, а руководитель снова обсуждает с командой, чего не хватает, и планирует следующие шаги по ответам.