Почему теория Герцберга не считает прибавку мотиватором?

Когда команда начинает трудиться вполсилы, руководитель часто первым делом повышает зарплату. Деньги снимают недовольство и удерживают людей, но к содержанию работы ничего не добавляют. По теории Герцберга оплата относится к гигиеническим факторам, а интерес к делу создают признание, ответственность и рост. Ниже разберем, что удерживает сотрудников в российских компаниях, чего не хватает менеджерам и линейному персоналу и в каком порядке менять условия и мотиваторы после теста Герцберга.

Что утверждает двухфакторная теория Герцберга?

Психолог Фредерик Герцберг построил свою модель мотивации на опросах сотрудников и изложил ее в статье 1968 года. Людей просили вспомнить ситуации, когда работа радовала, и случаи, когда она раздражала. Неприятные эпизоды они связывали с обстоятельствами вокруг работы, радость — с ее содержанием и тем, чего удалось добиться. На основе этого различия Герцберг выделил две группы факторов.

Гигиенические факторы у Герцберга влияют на неудовлетворенность:

• оплата труда;
• политика компании;
• отношения с руководителем и коллегами;
• условия труда.

Мотивирующие факторы влияют на удовлетворенность и интерес к работе:

• достижение;
• признание;
• сама работа;
• ответственность;
• рост.

Из классификации следует главное: гигиенические факторы устраняют недовольство, но сами по себе не обеспечивают удовлетворенности работой. Для интереса к работе нужны мотиваторы. Хорошие условия труда их не заменят.

Модель Герцберга полезна прежде всего как инструмент диагностики. До выбора мер стоит выяснить, с чем связана проблема: сотрудникам не подходят условия работы или им неинтересно то, чем они заняты. От этого зависит, устранять недовольство или добавлять мотивирующие факторы. Сотрудники двух команд могут быть одинаково недовольны работой, но причины различаются. В одной их раздражает запутанная система премий, в другой с условиями все в порядке, но обязанности давно не меняются.

Какие гигиенические факторы удерживают сотрудников в российских компаниях?

По данным опроса hh.ru ноября 2024 года, сотрудники называют такие причины оставаться на текущей работе:

• комфортные условия труда: 64%;
• зарплата: 60%;
• удобный график: 60%;
• интересные задачи: 46%.

Первые три пункта у Герцберга относятся к гигиеническим факторам. Единственный мотиватор в списке, интересные задачи, идет четвертым.

Мотивы ухода тоже связаны с гигиеническими факторами. В исследовании «Хабр Карьеры» 62% сотрудников назвали основной причиной увольнения токсичную атмосферу в коллективе и плохие отношения с руководством. В анкете оба фактора были объединены в один вариант ответа. В том же опросе медицинская страховка, спорт и психологическая поддержка важны для 58% сотрудников, но отсутствие соцпакета критичным поводом для увольнения назвали только 8%.

Гигиенические факторы сотрудники называют причинами ухода с разной частотой, поэтому сначала устраняют те проблемы, которые чаще всего связывают с увольнением. Если в отделе конфликтная обстановка, а руководитель расширяет льготы, он тратит бюджет, не устраняя причину недовольства сотрудников. Хорошие отношения с коллегами, наоборот, удерживают людей в компании.

«Главным источником лояльности остаются коллектив и коллеги (в среднем этим параметром удовлетворены 63% опрошенных)».

Мария Игнатова, директор hh.ru по исследованиям.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Почему прибавка снижает текучесть, но не мотивирует по Герцбергу?

Размер оплаты сотрудники называют одной из главных причин ухода. По данным «Хабр Карьеры», 71% специалистов готовы уволиться, если зарплата не соответствует их вкладу и не индексируется с учетом рынка. Выборка смещена в сторону ИТ-специалистов, поэтому этот результат нельзя переносить на всех сотрудников.

При поиске нового места зарплата остается главным, но не единственным критерием. В опросе «Работы.ру» и «СберПодбора» зарплату учитывают 80% респондентов. Среди других критериев выбора работы они называют:

• коллектив и руководство — 62%;
• баланс работы и отдыха — 55%;
• карьерный рост — 37%;
• интересные задачи и обучение — по 35%.

Хотя зарплату называют одной из главных причин ухода и критериев выбора работы, по Герцбергу она остается гигиеническим фактором даже после повышения. Прибавка убирает повод уйти и снимает неудовлетворенность, но к содержанию работы ничего не добавляет.

Результат повышения зарплат оценивают по текучести персонала и укомплектованности штата. Интерес сотрудников к содержанию работы проверяют отдельно. Так, сеть «Вкусно — и точка» показывает эффект прибавки на массовом линейном персонале. В 2025 году компания ввела новые ставки, и прибавка к зарплатам доходила до 40–50%. После этого сократилась текучесть, выросла укомплектованность и ускорилось обслуживание.

Каких мотиваторов не хватает командам и почему у разных ролей они разные?

Профессиональное развитие и обучение, о которых спрашивают в российских опросах, относятся к мотивирующим факторам Герцберга. Этими возможностями сотрудники довольны реже, чем отношениями с коллегами.

Мотиваторы в российских опросах: рост и обучение

По данным hh.ru, перспективами профессионального роста в среднем по стране удовлетворены 23% сотрудников. Обучением и развитием в компаниях довольны 26% опрошенных. Авторы опроса отмечают, что эти два пункта волнуют сотрудников вне зависимости от профессии. У Герцберга оба они относятся к мотиватору «рост».

Мотивирующие факторы по ролям: руководители и линейный персонал

Рост и обучение важны сотрудникам разных профессий, но на первое место у отдельных групп могут выходить и гигиенические факторы. В опросе Open Group 35,9% менеджеров и руководителей ритейла выбрали возможности карьерного развития — этот вариант оказался на первом месте. У линейного персонала приоритеты другие:

• Мерчандайзеры: 22,6% называют стабильно работающие смартфоны и приложения для отчетности. Такие инструменты — часть условий труда, которые Герцберг относит к гигиеническим факторам.
• Амбассадоры бренда: 37,2% называют главным для мотивации понятные задачи и реалистичный KPI.

Данные собраны в ритейле, поэтому цифры на другие отрасли не переносят. При диагностике потребностей каждой группы сначала проверяют гигиенические факторы, а затем выясняют, каких мотиваторов не хватает сотрудникам.

Как провести тест Герцберга в команде?

Тестом Герцберга называют анонимную анкету, в которой сотрудник оценивает, насколько его устраивают гигиенические и мотивирующие факторы. В ней два блока — по одному на каждую группу факторов. Каждое утверждение оценивают по шкале от «совсем не согласен» до «полностью согласен».

Анонимность в этом тесте принципиальна. Если сотрудник знает, что его ответ можно связать с именем, он может осторожнее оценивать руководителя и прозрачность премий. Поэтому анкетирование организует HR-служба или внешний сервис без участия руководителя. Итоги по подразделению публикуют только при достаточном числе ответов. Иначе можно определить, кто именно и как ответил на вопросы анкеты.

Вопросы теста Герцберга о гигиенических факторах

Утверждения первого блока проверяют, нет ли у сотрудника повода для жалоб:

• Я знаю, как начисляются зарплата и премия.
• Оплата соответствует моему вкладу.
• С руководителем удается спокойно обсудить рабочую проблему.
• В коллективе нет токсичной атмосферы.
• Условия труда и инструменты не мешают делать работу.
• Меня устраивает режим работы.

Вопросы о мотивирующих факторах

Утверждения о мотиваторах проверяют, есть ли у сотрудника интерес к работе:

• Мои задачи мне интересны.
• За хорошую работу меня замечают и благодарят.
• Я лично отвечаю за результат своей работы.
• Я понимаю, как могу вырасти в компании.
• Компания дает возможность развивать навыки.
• Я вижу, чего добился за последнее время.

Как читать ответы теста Герцберга по ролям

Низкие оценки гигиенических факторов указывают на недовольство условиями работы, мотивирующих — на отсутствие интереса к ней. Новые проекты не снимут раздражение из-за непонятного порядка начисления бонусов.

Ответы анализируют отдельно по ролям и подразделениям. Менеджерам может не хватать развития, линейным сотрудникам — прозрачной оплаты. Средний балл по всем сотрудникам скроет различия между группами и не покажет, какие меры нужны каждой из них.

«У каждой категории сотрудников свои точки напряжения, и эффективная система мотивации должна учитывать специфику конкретной роли».

Валерия Доманская, HR-директор трейд-маркетингового агентства Open Group.

Анкета выявляет пункты с худшими оценками, но причину по ней не узнать. Чтобы выяснить причины низких оценок, проводят короткие интервью или фокус-группы.

Когда жалоба на зарплату связана не с размером выплат?

Низкую оценку зарплаты обычно трактуют так: сотрудникам мало платят, значит, выплаты нужно повысить. Но такое решение требует расходов и может не устранить причину недовольства. У Герцберга к гигиеническим факторам относятся и размер оплаты, и политика компании, включая порядок начисления премий. Сотрудник, который в этом порядке не разбирается, отмечает в анкете, что недоволен зарплатой.

Так, в ГК «КОРУС Консалтинг» опрос вовлеченности 2022 года выявил жалобы на зарплаты в одном из направлений. На фокус-группах выяснили, что проблема была вовсе не в размере выплат: люди не понимали, по каким принципам начисляются бонусы. По результатам опроса компания подобрала меры для разных подразделений:

• Направление с жалобами на зарплату. Компания провела серию встреч о правилах премирования и обязала проводить беседы о системе оплаты с новичками. При следующем замере доля согласных с утверждением «Я понимаю, как в нашей Компании оценивают эффективность моей работы» выросла на 28 п. п.
• Соседнее подразделение. После проекта «Мотивация» доля сотрудников, которым понятна бонусная система, выросла на 58 п. п.
• Команда, сотрудники которой низко оценили перспективы карьерного роста и отношения с руководством. Для сотрудников стали проводить ежегодные встречи, на которых они получают обратную связь и планируют доход. Им также открыли карьерные треки. Доля согласных с утверждением «Я знаю, что мне нужно сделать для карьерного роста» выросла на 21 п. п., а с утверждением «Моя работа позволяет мне максимально реализовывать свои способности» — на 20 п. п. У Герцберга эти утверждения относятся к мотиваторам «рост» и «сама работа».

Где двухфакторная теория Герцберга ошибается?

Двухфакторной модели больше полувека, и критика теории Герцберга касается метода и распределения факторов по группам. При использовании модели стоит учитывать три ограничения:

• Самоотчет вместо наблюдения. Герцберг использовал метод критических инцидентов: просил сотрудников вспомнить яркие случаи из своей работы. Люди охотнее приписывают себе успехи, а неудачи — обстоятельствам. Это могло повлиять на то, как Герцберг разделил факторы на две группы.
• Зависимость от роли. У разных групп сотрудников одни и те же факторы могут иметь разную значимость, поэтому общая классификация не позволяет определить их приоритет для каждой группы.
• Размытая граница между группами. Одно и то же условие сотрудники воспринимают то как гигиенический фактор, то как признание.

Гибкий график относится к условиям труда, но сотрудники могут воспринимать его как проявление доверия со стороны руководства.

«Для нашей компании хорошо работает гибкий график и возможность удалённой работы по договорённости. Это показывает сотрудникам, что мы им доверяем. Люди стали спокойнее и лояльнее, меньше стрессуют, особенно руководители подразделений, растёт продуктивность в пиковые часы работы».

Илья Глазырин, бизнес-тренер, основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия».

Масштабных проверок теории в российских компаниях немного, поэтому распределение факторов по группам стоит сверять с оценками сотрудников своей компании. Ограничения теории не повод от нее отказываться: модель помогает понять, где искать причину.

В каком порядке менять условия и мотиваторы?

Теория Герцберга не устанавливает последовательность действий. На практике сначала устраняют главную причину ухода, затем добавляют мотиваторы.

1. Выбрать главную проблему, связанную с гигиеническими факторами. Ориентироваться на самые низкие оценки сотрудников разных групп или на то, насколько проблема связана с увольнениями.
2. Выяснить причину низкой оценки. На коротких интервью или фокус-группах уточнить, что именно не устраивает сотрудников: размер выплат, неясные правила или отношения с руководителем.
3. Устранить причину. Повысить выплаты там, где они не соответствуют вкладу сотрудников, и объяснить порядок начисления тем, кто его не понимает. Если проблема связана с отношениями с руководителем, наладить взаимодействие с ним.
4. Подобрать мотиваторы с учетом потребностей разных групп сотрудников. Менеджерам предложить возможности роста, линейному персоналу — ясные задачи и ответственность, сотрудникам, чей вклад не замечают, — признание результатов.
5. Повторить замер теми же вопросами. Сравнить оценки по ролям с исходными.

Отношения с руководителем относятся к гигиеническим факторам. Он же может поддерживать мотивацию сотрудников: отмечать их достижения, передавать им ответственность и ставить интересные задачи. Прибавка в таком плане остается инструментом удержания, а интерес к работе создают мотивирующие факторы.