Гибкий график работы поднял продуктивность у 54% — но не у всех

В 2025-м каждая четвертая российская компания поменяла формат работы. По данным get experts, условия остались прежними у 75% компаний, а 25% их пересмотрели: 12% перевели сотрудников на гибрид, 11% вернули в офис, еще 2% отправили на удаленку. Компании меняются в разных направлениях: одни переходят на гибрид или удаленку, другие возвращаются в офис.

Главное, что стоит понять о гибком графике работы: сам по себе формат не гарантирует результат. У одних компаний гибкость повышает выработку и помогает удерживать сотрудников, у других приводит к снижению дисциплины и размыванию границы между работой и личной жизнью. Результат определяют условия, при которых график введен, а не сам факт гибкости. Дальше разберем, когда гибкий график приносит бизнесу результат, а когда создает проблемы и от чего зависит разница.

Что называют гибким графиком и как рынок выбирает форматы

Под «гибким графиком» понимают несколько форматов гибкости, которые дают сотруднику больше свободы в выборе рабочего времени и места работы. При этом режим гибкого рабочего времени касается прежде всего распределения рабочих часов. Различия между форматами влияют на управление командой и оформление кадровых документов.

Гибкость касается и места работы. По этому параметру в гибридном формате работали 51% сотрудников, в офисе — 41%, полностью удаленно — 8%. Эти данные показывают распространенность гибридной и удаленной работы, но сами по себе не говорят о результативности гибкого графика.

Распространенность гибких форматов сама по себе еще не означает, что они автоматически приносят бизнесу пользу. Один и тот же режим в одной компании дает рост выработки, а в другой люди теряют дисциплину. Разница зависит от того, как режим устроен и какими правилами закреплен.

Режим гибкого рабочего времени, сжатая неделя и свободный график

Классический режим гибкого рабочего времени описан в статье 102 Трудового кодекса. При нем стороны согласуют переменное время начала и окончания рабочего дня. Внутри дня остается фиксированное «ядро» — часы, когда работник обязан быть на месте или оставаться доступным. Общую продолжительность рабочего времени сотрудник полностью отрабатывает за учетный период — неделю, месяц или другой срок, по которому ведется суммированный учет.

Есть и смежные форматы. При выборе важно учитывать различия между ними:

• полностью удаленный формат убирает привязку к офису, но не обязательно к часам: удаленка бывает и со строгим расписанием, и со свободным;
• сжатая рабочая неделя укладывает норму в четыре длинных дня вместо пяти;
• гибкий график можно совмещать и с неполным рабочим временем — тогда сотрудник и работает меньше нормы, и сам выбирает часы.

Отдельно стоит поговорить о свободном графике. Он дает сотруднику больше автономии, чем гибкий: при нем не закреплено даже ядро. Сотрудник сам распределяет рабочие часы и перерывы, а работодатель оценивает результат. Свободный график подходит там, где труд измеряется задачами. Гибкий график с фиксированным ядром нужен там, где команде важны общие часы доступности в течение дня.

От формата зависит и модель контроля. Гибкий график с ядром сохраняет период, когда вся команда доступна одновременно, и потому подходит для процессов с частыми согласованиями. Сжатая неделя меняет распределение нормы по рабочим дням. Свободный график требует, чтобы результат работы был виден без постоянного контроля процесса. Чем больше свободы в расписании, тем сильнее управление смещается с контроля исполнения на контроль результата.

Продуктивность: почему гибкость чаще помогает, чем мешает

Главный аргумент за гибкий график — рост производительности. Пик концентрации у людей наступает в разное время. В свои продуктивные часы человек успевает больше. Но здесь важно различать, что именно измеряется — самооценка сотрудников или фактическая выработка.

Самооценка сотрудников: 54% отмечают рост продуктивности

Сначала об ощущениях самих работников. Согласно опросам:

• 54% сотрудников отметили, что гибкий график повышает их продуктивность, потому что они могут работать в удобное время;
• 25% ответили, что им удобнее фиксированное расписание;
• 18% признались, что при свободе им сложно себя организовать.

Эти цифры показывают, что гибкость подходит не каждому сотруднику.

Замер выработки: эксперимент «Совкомбанк Технологии»

Самооценка отражает восприятие сотрудника, но не измеряет фактическую выработку. Для этого нужен прямой замер результата. Например, в 2022 году «Совкомбанк Технологии» перевели бэк-офис на новый график и организовали для сотрудников коворкинг. За неделю работы в новых условиях 76% сотрудников выполнили норму, а 20% ее перевыполнили. Объем выполненной работы вырос на 14%.

Два наблюдения измеряют разные стороны гибкого графика. Опрос показывает субъективную оценку сотрудников, эксперимент — изменение фактической выработки в конкретном кейсе. Поэтому для оценки результата нужны оба уровня: восприятие сотрудников и измеримые показатели работы.

Удержание: гибкий график как причина остаться

Второй бизнес-эффект гибкого графика — удержание сотрудников. Удобный режим становится одной из причин не искать сотруднику другую работу, особенно при дефиците кадров. В отраслях с высокой текучестью — рознице, логистике, сервисе — снижение оттока напрямую экономит бюджет на найме и адаптации новых людей. Но график здесь действует не в одиночку: эффект дает сочетание вознаграждения, возможностей развития и мер поддержки сотрудников.

Показателен пример группы «Лента». Торговая сеть третий год снижает отток персонала — за счет гибкой системы мотивации, программ благополучия и пересмотра подхода к рабочим графикам. По данным сети, по итогам 2025 года текучесть кадров составила 36,7%, что на 19% ниже, чем в 2024-м.

Важно не приписывать весь результат одному фактору. В «Ленте» график менялся вместе с другими мерами удержания, а вклад каждого элемента по отдельности компания не раскрывает. Поэтому кейс показывает снижение текучести на фоне комплекса мер, но не позволяет отделить эффект графика от остальных факторов.

Где гибкость ломает управляемость: дело в правилах, а не в графике

Плюсы гибкости не приходят автоматически. Там, где нет измеримых целей, контроля результата и понятных правил, свобода в расписании оборачивается потерей управляемости. Причина связана с тем, как выстроено управление, а не с самим графиком.

Похожая задача возникает при удаленной работе, где руководитель тоже не наблюдает процесс постоянно. Доля работодателей, которые не контролируют удаленных сотрудников и полагаются на доверие, выросла до 49% — на 9 процентных пунктов по сравнению с 2024 годом. При этом даже без постоянного контроля за процессом руководителю нужно регулярно проверять результат работы.

Практика контроля при этом разная:

• контроль по результату и срокам;
• контроль через регулярные статусы и отчеты;
• контроль активности через системы учета.

Уровень контроля стоит подбирать под тип труда: для интеллектуальной работы почасовой контроль скорее вредит, чем помогает. Поэтому один и тот же гибкий формат может давать разный результат при разных моделях управления.

Отсюда возникает ложная развилка «гибкость против продуктивности».

«Эффективность снижается не из-за гибкости как таковой, а при отсутствии четких целей, контроля результата и понятных правил взаимодействия. Для интеллектуального труда гибкий график зачастую, наоборот, позволяет работать продуктивнее, поскольку человек может выбирать время максимальной концентрации».

Роман Ерхов, генеральный директор рекрутинговой компании «ТуБи»

Практический вывод для руководителя: гибкий график дает результат там, где есть измеримая цель, регулярная сверка результата и договоренности о доступности. Без этих условий свобода в расписании снижает управляемость процессов.

Всегда доступен: как гибкость стирает границу работы и личной жизни

У гибкого графика и удаленного формата есть обратная сторона — размытая граница между работой и личной жизнью. Когда у рабочего дня нет четкого окончания, задачи переходят на вечер и выходные. Формально человек свободен в расписании, а фактически остается доступным за пределами рабочего времени.

Сам по себе гибкий график не задает границы рабочего времени. Их определяют договоренности в команде и личные привычки сотрудника. Если правил нет, постоянная доступность постепенно становится нормой. В итоге человек может перестать замечать, что полноценно не отдыхает. Размывание границы чаще возникает у руководителей и специалистов, чья работа не привязана к смене и рабочему месту.

«Если сотрудник постоянно ощущает необходимость быть на связи, то это уже сигнал, что баланс между работой и личной жизнью нарушен».

Татьяна Грибкова, HR-директор группы компаний

Для бизнеса такой режим создает риск переработок и выгорания. Если это приводит к уходу сотрудника, компания теряет часть эффекта удержания, которого добивалась гибким графиком.

Отсюда рабочее правило для команды с гибким графиком: закреплять и свободу, и границы. Для этого стоит определить:

• часы, когда ответа можно не ждать;
• каналы для срочных и несрочных сообщений;
• право не быть на связи в выходные.

Такие договоренности позволяют сохранить гибкость графика без ожидания постоянной доступности.

Отдых: почему гибкость без пауз ведет к выгоранию

При гибком графике отдых легче откладывать, особенно когда у рабочего дня нет фиксированного окончания. Без регулярных пауз сотрудники хуже восстанавливают внимание и концентрацию. Со временем такой режим повышает риск выгорания в команде.

Восстановление напрямую влияет на продуктивность. Когда сотрудник экономит на сне и паузах ради дополнительных часов работы, внимание и концентрация падают. Потенциальный рост продуктивности от гибкого графика теряется.

«Отдых нужен не потому, что человек ленивый или слабый. Это такой же биологический процесс, как сон или питание. Во время отдыха восстанавливаются внимание, память, способность концентрироваться, снижается уровень накопленного стресса».

Ольга Кушнарева, семейный психолог

При гибком графике нужно заранее оставлять время для отдыха. Свобода выбирать рабочие часы помогает только в том случае, если отдых не вытесняется работой.

Как оформить гибкий график, чтобы он не стал нарушением ТК

Гибкий режим должен быть оформлен по закону. Устная договоренность без закрепления в документах создает для компании риск претензий трудовой инспекции и споров с сотрудниками об учете времени и оплате.

Порядок ввода режима по статье 102 ТК

Основа — режим гибкого рабочего времени по статье 102 Трудового кодекса. Порядок ввода обычно такой:

• закрепить режим в трудовом договоре с новым сотрудником или в дополнительном соглашении с действующим;
• прописать в правилах внутреннего трудового распорядка переменные и фиксированные часы, продолжительность учетного периода и порядок суммированного учета;
• издать приказ о введении режима и ознакомить с ним работника под подпись.

Эти документы должны описывать режим согласованно. Трудовой договор или дополнительное соглашение фиксирует условие для конкретного сотрудника, а правила внутреннего трудового распорядка и приказ — режим на уровне компании. Если одного из необходимых документов нет, компании будет сложнее подтвердить согласованные часы в споре с сотрудником.

Чем гибкий график отличается от смен и неполного времени

Неполное рабочее время уменьшает норму часов, тогда как гибкий график перераспределяет полную норму внутри учетного периода. От сменной работы он отличается тем, что смену назначает работодатель по графику, а переменные часы работник определяет в согласованных рамках.

Эти различия важно отразить в документах, чтобы учет рабочего времени и оплата соответствовали фактическому режиму. Если переменные часы не описаны, сложно отделить обычные часы от переработки и определить сверхурочные при суммированном учете. Из-за этого компания рискует проиграть спор с сотрудником.

Гибкий график дает результат как система условий, а не как льгота

Гибкий график приносит результат при сочетании нескольких условий:

• подходящий под задачи формат;
• измеримые цели и контроль результата;
• заданные границы и встроенный отдых;
• корректное оформление по Трудовому кодексу.

Отсутствие одного из условий повышает риск проблем для бизнеса.

Поэтому к гибкому графику стоит относиться как к управленческому решению. Главные вопросы здесь — для каких ролей и процессов подходит гибкость, какие правила нужны и как измерять результат. Компании, которые отвечают на них заранее, могут оценить влияние режима на продуктивность. Без правил и измеримых критериев растет риск потери управляемости. Без границ рабочего времени и полноценного отдыха повышается риск выгорания.

На практике гибкий график стоит вводить поэтапно: начать с ролей и команд, где результат легко измерить, задать понятные правила и сроки сверки, а через несколько месяцев сравнить выработку и текучесть с исходными показателями и собрать отклик команды. Если показатели и обратная связь подтверждают эффект, режим расширяют на другие подразделения; если нет — корректируют условия и повторяют замер. Тогда решение опирается на собственные данные компании и реальный опыт команды.