Причины увольнения сотрудников: почему уходят не только из-за денег

В заявлении на увольнение почти всегда стоит формулировка «по собственному желанию». Руководитель видит спокойный уход, но настоящая причина остается неназванной. По опросу hh.ru, 29% россиян ушли из компаний из-за конфликтов, а 54% не готовы переходить на новое место со снижением зарплаты. Деньги перестали быть единственным поводом для смены работодателя. У большинства компаний нет готового ответа на вопрос: если работник уходит не из-за оклада, то из-за чего. И как выяснить причину до того, как он напишет заявление.

Что на самом деле стоит за «по собственному»

Трудовой кодекс предусматривает разные основания для прекращения договора, и у каждого своя процедура. Работодатель сокращает штат, стороны расходятся по соглашению, компания увольняет работника за нарушения. В среднем бизнесе большинство увольнений оформляют одинаково — по собственному желанию. Формулировка удобна обеим сторонам: сотрудник не портит отношения перед уходом, работодатель закрывает вопрос без разбирательств. Настоящая причина в кадровые документы не попадает.

Масштаб задачи виден по рынку труда. По оценке Президентской академии, по итогам 2025 года коэффициент выбытий снизился до 29,5% с 33% годом ранее. Даже после спада почти каждый третий работник за год сменил работодателя. Для отдельной компании это означает постоянный поток увольнений, причины которого прячутся за нейтральной формулировкой заявления.

Оклад в этом потоке занимает не первое место. Работник сравнивает зарплату, условия, отношения и перспективу разом, а уходит туда, где совпадает больше факторов. Повышение оклада перебивает предложение конкурента на короткой дистанции, но не отменяет причину, которая заставила человека начать смотреть вакансии.

«сейчас причина ухода из компании именно из-за денег называется все реже».

Эльдар Хасанов, ведущий бизнес-партнер по персоналу hh.ru

Настоящих причин ухода немного, и они повторяются от компании к компании:

• Конфликт с руководителем. Отношения с прямым начальником — частый повод сменить работу. Сотрудник уходит от конкретного руководителя, а не из компании в целом.
• Выгорание и перегрузка. Хроническая переработка и отсутствие восстановления обесценивают любую зарплату. Сотрудник уходит туда, где нагрузка предсказуема.
• Потолок в развитии. Работник не видит следующей роли и перестает расти. Через год-полтора он ищет рост на стороне.
• Расхождение с корпоративной культурой. Ценности компании и сотрудника расходятся — и работа превращается в формальное присутствие.
• Несоответствие ожиданий и реальности. Роль на собеседовании и роль в буднях оказываются разными. Разрыв бьет по новичкам сильнее всего.

Причины редко приходят поодиночке. Выгорание усиливает конфликт с руководителем, потолок в развитии обостряет чувствительность к несправедливости, а несовпадение с культурой добавляет усталости. К моменту заявления работник несет сразу несколько причин. Одна прибавка к окладу их не перевешивает.

Сильные сотрудники уходят первыми. Они острее чувствуют несправедливость, быстрее упираются в потолок и легче находят новое место — рынок труда держит на них спрос. Неразобранная причина ухода бьет в первую очередь по тем, кого труднее заменить. Удержание, которое начинается с разбора причин, защищает самый ценный слой команды.

Чтобы удержать сотрудника, сначала нужно отделить формальную причину от настоящей. Дальше ее нужно выявить вовремя, пока решение не принято окончательно.

Ранние признаки, что сотрудник собрался увольняться

Уход почти никогда не случается внезапно. Решение зреет неделями, а иногда месяцами, и все это время поведение сотрудника меняется. Руководитель, который знает свою команду, замечает сдвиги раньше, чем на стол ляжет заявление.

Первым уходит вовлеченность. Человек перестает спорить и выносить идеи на обсуждение, переходит на формальное общение и делает ровно то, что поручили, без инициативы. Задачи вне прямых обязанностей он больше не берет. Там, где раньше был спор о том, как сделать лучше, теперь короткое «хорошо, сделаю».

Меняется внешний рисунок работы. Сотрудник чаще берет отгулы и больничные, реже остается на общие встречи, аккуратнее следит за окончанием рабочего дня. Обновленное резюме и активность на карьерных площадках — уже поздняя стадия, когда человек фактически на выходе.

Сигналы видны не только по одному человеку. Когда из отдела за короткий срок уходят двое-трое, дело обычно в общей причине: перегрузке, стиле управления или зарплатах, отставших от рынка. Всплеск увольнений в одной команде дает повод разбираться с командой. Поток заявлений по компании указывает на проблемы в системе мотивации и условиях труда.

Отдельный сигнал — начальник, переставший общаться с командой. Пропущенные встречи один на один, отсутствие обратной связи и обсуждений перспектив оставляют сотрудника наедине с мыслью об уходе. Регулярные короткие разговоры о нагрузке, задачах и планах дают шанс снять причину до того, как она приведет к увольнению.

Почему сотрудники уходят в первые месяцы

Значительная часть увольнений приходится на новичков, а не на опытных сотрудников. По данным Dream Job, 64% россиян хотя бы раз увольнялись с новой работы в первые шесть месяцев. Главными причинами стали расхождение обещанных условий с рабочими буднями, другая нагрузка, график и круг задач.

Ранний уход показывает провал не столько подбора, сколько адаптации и честности на входе. Кандидату продают роль на собеседовании, а через месяц он обнаруживает другой объем задач, переработки или работу не по профилю. Более половины опрошенных отказались бы от предложения о работе, если бы получили честную информацию о ней заранее.

Проблемы первых недель видны сразу по типичным ошибкам:

• Новому сотруднику не назначают наставника;
• Руководитель не проговаривает, как выглядит результат на испытательном сроке;
• Обещанный круг задач расходится с реальным.

Каждый из этих разрывов работник замечает быстро и так же быстро принимает решение уйти.

Ранняя текучесть дешевле любой другой в исправлении — ее причина лежит на входе. Компания контролирует текст вакансии, первую неделю сотрудника и точность описания роли до найма. План адаптации на испытательный срок и наставник в первые недели снимают растерянность новичка. Короткий разговор на второй неделе показывает, совпала ли реальность с обещанием. Дальше вопрос переходит в менее заметную область: почему уходят те, кто проработал в компании год и больше.

Как узнать настоящую причину: интервью при увольнении

Формальная причина в заявлении редко совпадает с настоящей. Узнать вторую получится только одним способом: спросить напрямую при увольнении. Такой разговор называют выходным интервью — это беседа с сотрудником, который уходит из компании. По опросу Работы.ру и СберПодбора, 65% компаний проводят выходное интервью при увольнении. Из них 48% проводят его для всех сотрудников, 10% — только для топ-менеджеров и руководителей высшего звена.

Распространенность инструмента не гарантирует, что он работает. Формальный разговор по шаблону, который ведет сам начальник увольняющегося, чаще собирает вежливые ответы о «личных обстоятельствах» вместо настоящей причины.

«настоящие причины — будь то конфликт с руководителем, выгорание или недовольство корпоративной культурой — остаются за кадром».

Дмитрий Чернышов, HR-директор «Вместе.ПРО»

Чтобы разговор давал правду вместо протокола, его выстраивают по нескольким правилам.

Кто и как проводит интервью при увольнении

Разговор ведет HR или другой нейтральный человек, не прямой начальник увольняющегося. Сотруднику важно понимать: откровенность не повлияет на рекомендации и расчет при увольнении. Беседу проводят после того, как решение об уходе принято. Скрывать в этот момент почти нечего — работник говорит прямее, чем на любой встрече до заявления. Тон разговора спокойный, без давления: компания благодарит за работу и просит помочь стать лучше.

Какие вопросы задают при увольнении

Сильные вопросы открытые, на них нельзя ответить «да» или «нет». Работника спрашивают, когда впервые появилась мысль уйти и что стало последней каплей. Отдельно уточняют, что могло бы удержать, как человек оценивает нагрузку, задачи и работу с начальником. Полезно спросить и о новом месте: чем оно привлекло, какие условия там лучше. Закрытые вопросы об общей удовлетворенности дают проценты, но не причину.

Что делать с результатами выходного интервью

Один разговор мало что меняет, ценность появляется на объеме. Причины фиксируют в единой форме, а не в памяти HR, потом смотрят на повторы. Если из одного отдела люди уходят с одной формулировкой, проблема на стороне отдела, а не в самих сотрудниках. Данные выходного интервью связывают с метрикой текучести по подразделениям и руководителям — тогда разговор превращается в управленческий сигнал. То, что всплывает у каждого третьего увольняющегося, показывает, куда компании вкладывать силы в первую очередь.

Что удерживает: практики с измеримым результатом

Удержание срабатывает, когда закрывает конкретную причину ухода. Общие бонусы для всех ее не закрывают: премия не удержит сотрудника, который уходит из-за начальника или потолка в развитии. Сильные программы удержания начинаются с диагностики. Инструмент под найденную причину подбирают вторым шагом.

Ошибка обратного порядка стоит дорого. Компания вводит одинаковый пакет льгот для всех, поднимает оклады по рынку, запускает корпоративные праздники — и не знает, из-за чего именно уходят люди. Когда деньги расходуются, а текучесть держится на месте, бюджет закрывает не то, что стоило бы. Разбор причин до расходов экономит время и деньги, потому что точный вопрос обходится дешевле щедрого пакета льгот и сразу показывает, где компания теряет людей.

Диагностика мотивации снижает раннюю текучесть

Точечные решения работают лучше общих программ. Сеть спортивных магазинов SuperStep перестроила работу с персоналом вокруг диагностики. Компания описала профиль сотрудника на базе модели компетенций, ввела тестирование кандидатов, запустила пульс-опросы для оценки мотивации и собрала внутренний кадровый резерв. В кейсе, подготовленном консалтинговой компанией ProAction, доля увольнений в первый месяц сократилась вдвое — с 14% до 7%, текучесть снизилась на 16%, средний стаж сотрудника вырос на 40%. Экономия составила 5,8 млн рублей.

Диагностика сработала, потому что показала причину ранних уходов до того, как они превратились в поток. Пульс-опросы и профиль найма дали компании фактуру для точечных решений. Работа с руководителями через индивидуальные планы развития закрыла ту часть причин, которая рождается внутри команд.

Благополучие и гибкие графики против текучести

Диагностика — не единственный путь. Другой подход выбрала «Группа Лента» — сделала ставку на благополучие сотрудников и пересмотр графиков. Сеть развивала программы благополучия, перестроила подход к графикам, запустила карьерное консультирование и пилот «Кафетерий льгот». По данным пресс-службы сети, по итогам 2025 года общий показатель текучести кадров снизился до 36,7% — на 19% ниже показателя 2024 года.

Для ритейла такой показатель остается высоким. При этом за год текучесть заметно снизилась, — компания связывает динамику с нематериальными условиями: благополучием и предсказуемым расписанием. Гибкий график и понятная нагрузка закрывают ту причину ухода, которую премия не закрывает.

Роль руководителя и системный подход

Причины ухода рождаются в повседневной работе команды, внутри отношений с прямым руководителем. Важно то, как он ставит задачи, дает обратную связь и распределяет нагрузку. Одними премиями и льготами удержание не обеспечить. Деньги закрывают зарплатный вопрос, но не влияют на отношения с руководителем и отсутствие карьерного роста.

«Возможность залить деньгами основные проблемы уже в значительной степени себя исчерпала».

Григорий Финкельштейн, партнер «ЭКОПСИ консалтинг»

Практический разворот состоит из нескольких шагов:

• Руководитель проводит короткие встречи один на один, спрашивает о нагрузке и планах, реагирует на первые сигналы усталости.
• HR готовит эти встречи и обучает руководителей такому разговору.
• Компания смотрит на текучесть по каждому руководителю отдельно: если из одной команды люди уходят чаще, чем из соседних, причину ищут в управлении, а потом помогают руководителю ее исправить.

Системный подход означает, что выходное интервью, пульс-опросы и работа руководителей с командами связаны в один контур. HR собирает причины ухода, руководитель видит их по своему отделу и меняет то, что в его зоне ответственности. Дешевле научить руководителей говорить с командой о развитии и нагрузке, чем бесконечно подбирать людей на место уволившихся. Удержание становится регулярной работой вместо разовой реакции на очередное заявление.

Сначала причина, потом удержание

Пока причина ухода не названа, любая программа удержания бьет мимо. Компания повышает зарплаты — сотрудники уходят из-за начальника. Вводит гибкий график — теряет людей на потолке в развитии.

Разумная последовательность выглядит так. Компания настраивает выходное интервью и пульс-опросы, собирает причины в единую картину и разбивает их по отделам и руководителям. Потом под самые частые из них подбирает решения: меняет подход конкретного руководителя, пересматривает график и нагрузку, выстраивает карьерную лестницу. Бюджет подключают последним, под уже названную причину.

Порядок работает в одну сторону: сначала диагностика причин через выходное интервью и пульс-опросы, потом решение под каждую из них. Если начинать с бюджета, компания платит за симптом без диагноза. Причины увольнения поддаются разбору, и удержание должно начинаться именно с него. Бюджет подключают следом, когда причина уже названа.