Мотивация поколения Z — 71% уходят из-за зарплаты и 70% из-за контроля

По опросу Русской Школы Управления 2025 года, в котором участвовали 863 HR-специалиста и руководителя, зумеры до 27 лет увольняются по трём причинам с одинаковыми долями: низкая оплата — 71%, жёсткий контроль и отсутствие гибкости — 70%, недостаток возможностей для развития — 62%. Цифры идут вровень: не одна причина, а тройка драйверов одинакового веса. Для сравнения, у миллениалов структура другая — зарплата 76% и выгорание 63%, у старших поколений — выгорание 63% и зарплата 49%. Директор РШУ Анастасия Боровская фиксирует это разделение чётко: зумеры ожидают свободы и развития, миллениалы — справедливого вознаграждения и баланса, а старшие поколения — уважения и спокойной атмосферы в коллективе.

Тезис «зумерам важны смыслы, а не деньги» проверки исследованием не выдерживает.

Разберём, что в трёх драйверах работает иначе, чем у миллениалов, и как РФ-банки и ритейл перестраивают HR-процессы под 23-27-летних с менеджерским опытом.

Кто такие зумеры в 2026 — старшие важнее младших

Поколение Z в России — люди 1997-2012 годов рождения. Младшие ещё школьники и студенты. Костяк рабочих зумеров — те, кто закончил вуз 3-7 лет назад и занимает позиции аналитика, разработчика, продакта, линейного менеджера. В крупных РФ-компаниях зумеры начинают занимать роли тимлидов и руководителей отделов в IT, банкинге и ритейле.

Образ «зумера с тиктоком» не описывает реального сотрудника крупного бизнеса. Зумер 2026 — специалист с 5-7-летним опытом, 2-3 работодателями за плечами и осознанными требованиями. Он знает рынок, считает рыночную ставку и видит горизонт в компании не «навсегда», а на 18-24 месяца. По оценкам HR-исследований, 59% зумеров планируют сменить работу в течение года — это базовая константа найма, а не симптом проблемного работодателя.

Это меняет HR-задачу. Удерживать таких сотрудников корпоративом и пятницами бессмысленно. Под них перестраивают стажировки: трек «Т-Старт» в «Т-Банке» адресован студентам и выпускникам, с переходом на 1,5-летний этап «Talents at T-Bank» от junior до middle, где карьерный план пересматривается каждые 6 месяцев. Параллельно меняется само устройство мотивации: зумеры, по описанию HR-экспертов, не относятся к устойчивости как к свойству системы и исходят из того, что мир нестабилен по умолчанию. Опираться им проще на себя, а не на работодателя. Из этой установки растут все три причины ухода: оплата, контроль, развитие.

Важно различать офисных зумеров и линейный персонал. Для офисного сотрудника крупного работодателя весомее всего связка «оплата — гибкость — карьерный трек». Для линейного зумера — кассира, курьера, оператора — на первое место выходят атмосфера и предсказуемость графика. Поэтому единая HR-политика, написанная под «зумеров вообще», на практике не выстреливает: компании, работающие с обоими сегментами, разделяют программы удержания по типу позиции, а не по дате рождения сотрудника.

Смыслы vs деньги — тройка причин ухода

Тезис «зумерам важны смыслы, а не доход» — упрощение, не подтверждается данными российских работодателей. По РШУ, низкая оплата стоит первой причиной ухода с долей 71% — на 1 процентный пункт выше, чем жёсткий контроль с 70%. Получается тройка драйверов одинакового веса, а не пирамида с «деньгами в основании и смыслами на вершине».

Зарплата как сигнал доверия — трудовая мотивация поколения Z

«Зумеры реже готовы долго терпеть ради будущего, потому что они не доверяют обещаниям, отложенным на несколько лет. Они хотят понимать свою ценность для компании здесь и сейчас, и деньги для них — способ проверить, насколько работодатель верит в их потенциал».

Карьерный консультант и профессор Московской школы управления «Сколково» Елена Витчак.

Размытые формулировки «давайте начнём с минимальной ставки, через год пересмотрим» у зумера читаются как недоверие. Прозрачная вилка по грейду и пересмотр каждые 6 месяцев работают лучше разговора «о перспективах через 2 года». Это объясняет, почему на собеседовании зумер уточняет цифры, дату пересмотра и формулу бонуса, а не «миссию компании»: миссия в его глазах оценивается через готовность работодателя называть конкретные цифры. Уход от прямого ответа про деньги воспринимается как сигнал того, что компания не верит в кандидата и страхуется на случай низкой отдачи.

Признание сверх денег — поколение Z и ценность задач

Параллельно с этим работает и обратное направление — смысл задач. Если зарплата отвечает на «насколько меня ценят», то смысл задач отвечает на «насколько меня используют». Зумеру важно понимать, как его конкретная работа сводится к результату продукта или процесса — рутина без видимой цели быстро конвертируется в «компания меня не использует, я не расту». Этот фактор смещает рекрутинг: вакансия с детальным описанием задач, метрик и зоны ответственности привлекает зумеров заметно лучше, чем вакансия с акцентом на «динамичную команду» и «возможности роста» без конкретики. Связка «прозрачные деньги + понятный смысл задач» закрывает оба внутренних запроса и снимает 2-3 потенциальных триггера ухода ещё на этапе оффера.

Контроль vs автономия — 70% уходят от жёсткого графика

Жёсткий контроль и отсутствие гибкости стоят на втором месте — 70% по опросу РШУ. Разница с первой причиной — статистическая погрешность.

Гибкий график как гигиена — мотивация поколения Z на работе

Для зумера гибкий график и удалёнка перешли в разряд гигиенических факторов, как ДМС. Их отсутствие блокирует найм с начала: даже сильное предложение по деньгам в фиксированном графике 9–18 в офисе зумер воспринимает как «компания, которая не готова обсуждать формат».

Удалёнка и стажировки — кейс «Альфа-Банка»

«Альфа-Банк» перестроил трек стажировок под этот сдвиг. Банк позиционируется как «работодатель нового поколения» для зумеров: гибкий график от 20 часов в неделю, ДМС с первого дня, индивидуальное расписание через наставника. Стажёр подстраивает рабочую неделю под учёбу, экзамены и практику. Программа фокусируется не на симуляциях, а на реальных задачах — банк сознательно не отделяет стажёров в «учебный контур», чтобы переход в штат не выглядел как смена правил. Эта архитектура — не разовая привилегия, а встроенная норма: гибкость прописана в треке, а не выдаётся индивидуально по запросу.

«То, что часто называют страхом выгорания, скорее является развитым чувством личных границ, инстинктом самосохранения. Многие представители поколения Z интуитивно отслеживают собственный ресурс и стараются не доводить себя до состояния эмоционального истощения».

HR-профайлер Дарья Баркова.

«Зумер не хочет перерабатывать» — не про лень и не про слабую трудовую этику. Сотрудник заранее видит границу выгорания и тормозит до неё. Переработки в пиковые периоды зумер выдержит, но «по 50 часов в неделю в фоновом режиме» обернутся больничным или увольнением через 6-9 месяцев. К той же логике относится запрос на свободу принятия решений в задачах: зумеры, по наблюдениям HR-практиков банковской отрасли, предпочитают индивидуальные задачи и ценят свободу действия — патерналистский стиль «я скажу, ты сделаешь» считывается как недоверие к компетенции. Сочетание жёсткого графика и микроменеджмента в задачах усиливает оба триггера ухода — 70% по РШУ собираются именно из этих двух элементов, а не из одного «нелюбимого начальника».

Признание и обратная связь — 24% уходят после критики менеджера

Обратная связь для зумера — не мотивационный приём, а измеримая HR-метрика удержания. По данным Clarify Capital, процитированным «Ведомостями», 24% зумеров заявили, что начнут искать новую работу после негативной обратной связи. Негативный фидбек публично читается как удар по идентичности, а не как корректировка процесса. Это объясняет странное на первый взгляд поведение: тот же сотрудник готов принять жёсткий фидбек в формате 1:1, но уйдёт после куда более мягкого замечания на общем созвоне.

Рабочий формат — регулярные 1-on-1 раз в 1-2 недели, обратная связь в обе стороны и привязка к задачам. Без фидбека зумер дрейфует к выгоранию или к hh.ru. Параллельно с критикой важна и позитивная сторона: 76% молодых до 24 лет видят главным мотиватором ощущение «я ценный сотрудник», а это ощущение не возникает само — оно строится через регулярное вербальное подтверждение от руководителя. Молчаливое «работает — и хорошо», нормальное для старших поколений, у зумера читается как «меня не замечают». Этот сдвиг по поколениям зафиксировала и Русская Школа Управления по итогам опроса 863 руководителей.

«Зумеры ожидают свободы и развития, миллениалы — справедливого вознаграждения и баланса, а старшие поколения — уважения и спокойной атмосферы в коллективе».

Директор Русской Школы Управления (2025) Анастасия Боровская.

Запрос на развитие и свободу — это и есть тот «фон признания», который ожидает зумер от руководителя. Отсутствие регулярного разговора о росте читается как сигнал, что компания не видит в сотруднике потенциала на следующий год. Регулярность здесь важнее интенсивности. Один развёрнутый годовой ревью с детальной обратной связью покрывает один раз в год — а зумер за этот год успевает накопить десяток нерешённых вопросов и провести два собеседования с конкурентами. Короткий фидбек раз в 1-2 недели на 15-20 минут, привязанный к конкретной задаче, работает лучше двухчасового performance review раз в полгода. Тот же принцип распространяется и на признание: разовая премия по итогам квартала по эффекту проигрывает публичной благодарности в общем чате на следующий день после релиза. Формат «увидеть свою ценность сейчас» масштабируется не через размер награды, а через скорость её обратной связи.

Карьера через стажировки и наставника — что работает у «Т-Банка» и «ПСБ»

Зумер выбирает работодателя не по «возможности роста на длинном горизонте», а по предсказуемости трека на 12-18 месяцев. Отсюда требование: путь от junior до middle с регулярным фидбеком, наставником и пересмотром карьерного плана каждые полгода. «Т-Банк» и «ПСБ» показывают две рабочие модели, которые опираются на одну отрасль (банкинг), но решают задачу удержания через разные механики — индивидуальный фидбек vs комьюнити.

«Т-Банк» — трек «Т-Старт» и 78% удержания стажёров

«Т-Банк» выстроил оплачиваемые стажировки «Т-Старт» по направлениям анализа, разработки, QA и маркетинга, с переходом на 1,5-летнюю программу «Talents at T-Bank». Стажировка совмещается с учёбой, фидбек от наставников идёт регулярно. По данным самого «Т-Образования», 78% стажёров остаются в компании по итогам прохождения. Цифра самоотчётная, но даже с поправкой на оптимизм работодателя порядок величины показывает, что связка «оплата + наставник + предсказуемый переход в штат» работает.

Параллельно в «Т-Банке» действует признание «Tinkoff Glory» — аналог премии за вклад в команду, который vc.ru описывает как «Оскар Т-Команды». Связка «оплачиваемая стажировка с retention 78% плюс признание» закрывает оба требования зумера: предсказуемый трек и подтверждение ценности здесь и сейчас. Программа Tinkoff Glory вышла в финал HIGH PERFORMANCE на WOW!HR Россия 2026, что косвенно подтверждает: формат регулярного публичного признания становится мейнстримом в HR-практиках крупных РФ-компаний.

«ПСБ» — 450+ стажёров через сообщество

«Промсвязьбанк» строит удержание молодых специалистов через комьюнити, а не формат 1:1 фидбека. С 2023 года через стажировки «ПСБ» прошло более 450 стажёров, внутри формируется сообщество: их идеи внедряются в рабочие процессы, проводятся мероприятия для погружения в корпоративную культуру. Дополнительные точки контакта — хакатоны и карьерные мероприятия в вузах: банк заходит к студентам до выпуска, а не ждёт, пока они начнут рассылать резюме.

Точный процент удержания стажёров «ПСБ» публично не раскрывает. Но масштаб 450+ человек показывает, что комьюнити-модель действует не хуже индивидуального наставничества. Для крупных компаний с потоком стажёров развитие профессионального сообщества может оказаться экономнее, чем 1-on-1, когда один HR-менеджер ведёт когорту в 40-50 человек через групповые форматы, а не пытается выделить по полчаса на каждого еженедельно.

Обе модели — «Т-Банка» и «ПСБ» — работают, но требуют разной HR-инфраструктуры, и выбор между ними определяется не «правильностью» подхода, а тем, что у компании уже выстроено.

Цифровые инструменты — 67% идут к ИИ, а не к менеджеру

Смартфон как рабочее место по умолчанию

Смартфон для зумера служит рабочим местом по умолчанию. По опросу Resume.AI, процитированному «Ведомостями», 67% зумеров предпочитают обращаться за помощью к ИИ, а не к менеджеру. Дело не в недоверии, а в другой дефолт-точке для рутинных вопросов. Зумер фильтрует информационный шум и предпочитает цифровое общение живой коммуникации — отвлечение коллеги или менеджера на «как оформить отпуск» для него тратит социальный ресурс, который проще сэкономить через self-service.

Смартфон для зумера — привычное место для постановки задач, обучения, общения и заказа еды. Перенос рабочих сценариев в тот же интерфейс ощущается естественно: согласование командировки или заявка на отпуск не должны требовать смены устройства или входа в неудобный десктоп-портал. Когда корпоративные сервисы доступны с телефона и работают как обычные продуктовые приложения, рутина закрывается фоном, а сэкономленное внимание остаётся на содержательные задачи.

AI-сервисы и self-service вместо бумажных согласований

Для компании это сигнал: отсутствие самообслуживания и AI-сервисов читается как «компания устарела». Бумажный документооборот, длинные цепочки согласований, заявки на отпуск через бумажную форму служат знаком «здесь живут по правилам 2010-х». Если согласование отпуска занимает 5 шагов через 3 системы и заканчивается распечаткой на подпись, зумер интерпретирует это не как «такие у нас процессы», а как «компания не вкладывается в собственный продукт для сотрудников».

Для зумера 2026 ИИ — ожидаемый базовый элемент. Компания без чат-бота, без мобильного интерфейса согласований и без AI-ассистента в рабочих сервисах теряет очки UX уже на собеседовании. Заметно, что HR-сервисы (отпуска, справки, командировки) и продуктовые инструменты (постановщики задач, базы знаний) теперь оцениваются по одной шкале — кандидат сравнивает корпоративный портал с приложением банка или маркетплейса, и если разрыв заметен, это становится фактором при выборе оффера.

При этом цифровизация коммуникации не отменяет роль руководителя, а перераспределяет её. С рутинными вопросами — где справка, как оформить отпуск, какой regulation на командировку — зумер идёт в чат-бот. С неоднозначными — приоритеты задач, обратная связь по работе, обсуждение карьеры — к менеджеру. Если у руководителя нет времени на 1-on-1, а вся HR-инфраструктура ограничена бумажной анкетой, зумер оказывается в зоне, где нерешённые вопросы накапливаются молча. Спустя 6-9 месяцев это конвертируется в увольнение «без причины» — на самом деле причин много, просто ни одна не была проговорена.

Атмосфера и ESG — кейс «Магнит у дома»

Атмосфера важнее зарплатных надбавок в ритейле

Для линейного персонала драйверы мотивации устроены иначе, чем для офисных зумеров. По опросу Skillbox с CEO «Магнит у дома» и Gulliver Group, атмосфера в коллективе для зумеров важнее денег и карьеры. Перед нами не статистика опроса, а позиционный тезис двух CEO ритейла, которые контактируют с молодёжью каждый день. Косвенно эту установку подтверждает и опрос hh.ru: около 49% сотрудников до 24 лет указывают, что положительная атмосфера в коллективе мотивирует их работать продуктивнее — то есть фактор атмосферы стоит в одной лиге с зарплатой и признанием.

ESG-повестка как фактор отбора работодателя

Операционный директор «Магнит у дома» Олег Сиднин и гендиректор Gulliver Group Наталья Рыжкова описывают подход: ставка на ESG, психологический комфорт коллектива и индивидуальный график. Найм идёт во время обучения в вузе — компания «выращивает сотрудников внутри», а не ждёт готовых специалистов с рынка. Skillbox указывает: «при выборе места работы зумеры обращают внимание на ESG-повестку компании» — то есть видимые экологические и социальные практики работодателя становятся не имиджевой надстройкой, а фактором отбора.

Комфорт в коллективе и социальная составляющая ESG служат фактором удержания в одной лиге с зарплатными надбавками. В ритейле, где зарплатные ножницы узкие, выигрывают те, кто строит атмосферу: меньше микроменеджмента от смены, прозрачное распределение нагрузки, видимые экологические практики. У зумера-кассира эти факторы стоят выше, чем 2-3 тысячи разницы в окладе — потому что разница в окладе уравнивается через переход в соседний магазин, а разница в атмосфере — нет.

Матрица под зумеров — что делать руководителю

Зумер 2026: специалист с осознанными требованиями к работодателю, горизонт работы ~18-24 месяца. Под него перестраивается не отдельная HR-инициатива, а система целиком. Базовая связка для команд, где зумеры занимают >30%:

• Прозрачная оплата на уровне рынка с пересмотром каждые 6 месяцев — сигнал доверия, а не «премия за лояльность».
• Гибкий график и удалёнка в архитектуре, а не разовая привилегия: гигиенический фактор того же ряда, что ДМС.
• Регулярные 1-on-1 с прямым менеджером раз в 1-2 недели, фидбек в обе стороны.
• Карьерный трек junior → middle с пересмотром плана каждые полгода и наставником.
• Мобильные интерфейсы и AI-сервисы для рутины — отсутствие читается как «компания устарела».
• Признание в моменте, а не раз в год — форматы вроде «Tinkoff Glory» попадают в ожидание «увидеть свою ценность сейчас».
• Атмосфера и ESG — для линейного персонала фактор удержания, сопоставимый с зарплатой.

Главная ошибка менеджера — решать мотивацию зумеров одним инструментом. Тройка причин — оплата 71%, контроль 70% и развитие 62% — показывает, что драйверы идут вровень. Сильная оплата при жёстком графике или гибкий график без карьерного трека не удержат: зумер посчитает суммарную привлекательность и уйдёт туда, где связка собрана целиком. Контраст с миллениалами и старшими здесь принципиальный: у миллениалов недостаток одного фактора (зарплата) компенсируется другим (стабильность), у старших — третьим: уважением и атмосферой. У зумеров тройка работает как «И», а не «ИЛИ»: выпадение любого элемента из связки запускает поиск работы в горизонте 6-9 месяцев, и компания узнаёт об уходе постфактум через offer-леттер от конкурента.