Стратегия найма на год: каналы, бюджет и сроки под каждую роль

По итогам 2025 года вакансий на рынке труда стало меньше на 12%, а резюме соискателей — больше на 19%. Эти изменения объясняют тем, что работодатели стали сдержаннее в найме. Та же осторожность видна в HR-бюджетах: расходы на подбор персонала планировали 88% компаний на 2023 год, 85% на 2024-й, 81% на 2025-й и 78% на 2026-й. Подбор перестал быть обязательным расходом — его приходится обосновывать заранее. Для этого компании составляют стратегию найма на двенадцать месяцев вперед: сколько людей понадобится и на какие позиции, растить их внутри или нанимать на рынке, держать в штате или привлекать на проект, откуда их брать, к какой дате и с каким бюджетом.

Рост или замещение: с чего начинается стратегия найма

Годовая стратегия начинается с вопроса, нужны ли компании новые люди в ближайшие двенадцать месяцев и под какие цели. Если этот вопрос пропустить, вакансию открывают в ответ на любую проблему. Уволился сотрудник, отдел не успевает с задачами, упали продажи: на каждый такой случай появляется заявка на подбор. Сама по себе любая из них выглядит обоснованной, но в сумме компания нанимает больше людей, чем закладывала в бюджет.

По данным SuperJob, компании чаще делают ставку на развитие уже работающих сотрудников. Сокращение статьи «подбор персонала» авторы опроса связывают с курсом на экономию во второй половине 2025 года. Поскольку подбор уже не попадает в бюджет автоматически, решение об увеличении штата принимают раньше, чем считают число вакансий и расходы.

Потребность в найме обычно складывается из двух моделей:

• Расширение штата под рост. Компания закладывает новые позиции, потому что рассчитывает на рост продаж, числа проектов или клиентов. Количество сотрудников в этой модели определяют на основе прогноза выручки.
• Только замена ушедших. Новые позиции не открывают, вакансии появляются при уходе сотрудников. Объем подбора в этой модели зависит от текучести кадров.

Прежде чем считать расходы, определяют пропорцию между двумя моделями: какую часть найма планировать для роста, а какую — для замены ушедших. От этого решения зависят количество вакансий и нагрузка на рекрутеров. Для вакансий на замену компания оценивает, во сколько ей обходится уход сотрудника, и сравнивает эту сумму со стоимостью его удержания.

«Рынок научился считать стоимость замещения и перестал рефлекторно „заливать“ проблемы наймом. Удержание стало выгоднее, чем бесконечный поиск».

Кирилл Ширяев, директор по персоналу «МойОфис»

Сколько людей нанимать: численность из прогноза выручки

Число новых сотрудников под рост рассчитывают по прогнозу выручки. Заявки руководителей показывают, чего отделу не хватает сегодня, а прогноз — сколько людей понадобится компании к концу периода. Так подбор связывают с планом выручки.

Потребность в персонале рассчитывают по двум составляющим. Первая — дополнительные позиции под рост. Вторая — замена тех, кто уйдет в течение периода: ее оценивают по средней текучести за последние два-три года. Из этих двух частей получают итоговое число вакансий. После расчета по каждой роли фиксируют требуемый опыт, выбирают каналы, даты старта поиска и бюджет. По общему числу вакансий оценивают нагрузку на рекрутеров: сколько вакансий в месяц придется вести каждому из них.

Так, на 2026-й «Элнетмед», разработчик цифровых сервисов для частных клиник, планирует рост выручки примерно на 50–60% и численности персонала на 30% относительно 2025 года. Требования к кандидатам компания определяет с учетом своей специализации: опыт работы от трех лет в ИТ, медтехе или медицине.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Растить своих или нанимать на рынке

Выбор между обучением своего сотрудника и наймом готового специалиста делают сразу для всей стратегии, а не для отдельной вакансии. На подготовку нужны деньги и время. Оба ресурса закладывают заранее. Если к этому вопросу возвращаются, когда вакансия уже открыта, у руководителя отдела почти не остается альтернативы: человек нужен к конкретной дате.

В 2026 году работодатели чаще выбирают развитие своих кадров, чем поиск на рынке. По январскому опросу SuperJob, каждый второй скорее будет обучать и переучивать уже работающих сотрудников, а найм готовых специалистов со стороны в приоритете у 3 из 10 компаний. Еще 18% затруднились с ответом. Авторы исследования пишут, что развитие имеющихся кадров позволяет компаниям адаптироваться к новым условиям без раздувания штата.

Найм готовых специалистов при этом остается одним из вариантов. Для разных ролей фиксируют, в каких случаях сотрудника развивают внутри компании, а в каких специалиста ищут на рынке:

• Растить своих стоит, когда должность требует знания компании и продукта, а у сотрудников уже есть база, которую остается дополнить.
• Нанимать на рынке стоит, когда навык нужен к конкретной дате, а обучение с нуля займет больше времени, чем закрытие вакансии.

Штат или внешние исполнители: формат занятости как строка плана

В стратегии отдельно определяют, сколько людей держать в штате, а сколько привлекать со стороны. От этой пропорции зависят расходы на персонал и то, как быстро компания может наращивать или сокращать команду при изменении прогноза.

По каждой позиции определяют, нужен ли сотрудник постоянно или только на проект, сезон либо период пиковой нагрузки. В первом случае его нанимают в штат. Для временной работы используют аутстаффинг или привлекают подрядчика. У «Элнетмеда» около 15% сотрудников работают по аутстаффингу, а некоторые работодатели держат всю команду в штате. Соотношение штатных и внешних сотрудников фиксируют в стратегии заранее.

Компания может заранее решить, что будет привлекать сотрудников только в штат даже при осторожном прогнозе. Например, «Реглаб», разработчик программно-аппаратных комплексов для автоматизации промышленности, на 2026 год закладывает около 600 млн рублей инвестиций в основной капитал. Это на 40% меньше, чем в 2025 году. Сокращение инвестиций не означает отказа от расширения штата: компания планирует принять более 100 сотрудников на новые рабочие места и не использует аутстаффинг.

Откуда брать людей: канал под уровень роли

Единого набора каналов на все вакансии не бывает: выбор зависит от группы ролей. По данным пульс-опроса Antal Talent 2025 года, работодатели считают результативными для каждой группы ролей такие каналы:

• Высшее звено: рекрутинговые и аутсорсинговые компании — 76%, профессиональные контакты — 61%, сайты по поиску работы — 41%.
• Средний менеджмент: сайты по поиску работы — 95%, профессиональные контакты — 77%, реферальные программы — 66%.
• Специалисты: сайты по поиску работы — 96%, реферальные программы — 88%, привлечение бывших сотрудников — 55%.
• Массовый персонал: сайты по поиску работы — 81%, реферальные программы — 75%, бывшие сотрудники — 51%.

Участники могли выбрать несколько вариантов. Эти данные показывают, какие каналы работодатели считают результативными, но не сколько вакансий они закрыли через каждый из них.

В стратегии канал закрепляют за группой ролей. Для высшего звена участники опроса чаще всего называли рекрутинговые и аутсорсинговые компании, а для среднего менеджмента, специалистов и массового персонала — сайты по поиску работы. Реферальные программы входят в тройку результативных каналов для среднего менеджмента, специалистов и массового персонала, поэтому их можно предусмотреть сразу для всех трех групп.

«Лучший ROI сейчас дают внутренние рекомендации, работа с кадровым резервом, возвращение бывших сотрудников, прямой поиск по узким ролям и партнерства с учебными заведениями. Хуже работают массовые размещения без точного таргетинга: откликов может быть много, но качество и конверсия низкие.»

Анна Лях, директор по персоналу и организационному развитию ГК ФСК

Сроки: когда открывать поиск, чтобы человек вышел вовремя

Чтобы определить дату старта поиска, от даты выхода сотрудника отсчитывают срок закрытия вакансии. На подбор уходит от двух недель до полугода и больше — чем выше позиция, тем дольше компания ищет кандидата. Если открыть поиск руководителя высшего звена за месяц до нужной даты, место почти наверняка останется пустым к этому сроку.

По данным опросов, сроки подбора распределились так:

• Высшее звено: 9% вакансий закрываются быстрее месяца, 39% — за 1–3 месяца, 35% — за 4–6 месяцев, 17% — дольше полугода.
• Средний менеджмент: 21% — за месяц, 57% — за 1–3 месяца, 20% — за 4–6 месяцев.
• Специалисты: 6% — за две недели, 33% — в пределах месяца, 50% — за 1–3 месяца.
• Массовый персонал: 20% — за две недели, 48% — в течение месяца, 27% — за 1–3 месяца.

С учетом этих сроков поиск начинают:

• Высшее звено: примерно за полгода до нужной даты.
• Средний менеджмент и специалисты: за один-три месяца.
• Массовый персонал: за месяц.

Даты старта по всем ролям сводят в общий календарь подбора — так рекрутеры заранее видят свою нагрузку на весь год.

Сроки закрытия вакансий из прошлых лет в новую стратегию переносят с осторожностью. У 37% компаний время подбора увеличилось, у 46% осталось прежним, у 17% сократилось. Поскольку более чем у трети компаний поиск стал дольше, собственную статистику прошлых лет по каждой роли сверяют с рыночными данными о сроках закрытия.

Бюджет на подбор: из чего собирают цифру на год

Основу бюджета рассчитывают по собственной статистике: среднюю стоимость закрытия вакансии за прошлый период умножают на плановое число вакансий. Она зависит от позиции, канала и длительности поиска, поэтому средние рыночные значения плохо подходят для расчета бюджета конкретной компании.

В опросе «Работа.ру» и «СберПодбора» 2024 года работодатели рассказали, на какие данные чаще всего опираются при расчете расходов на подбор персонала. Участники могли выбрать несколько вариантов, поэтому доли в сумме больше 100%:

• средние затраты на подбор одного кандидата в компании — 50%;
• результаты предыдущего подбора — 44%;
• сроки — 32%;
• сезонные колебания — 29%;
• аналитика рекрутинга на сайтах — 28%.

Часть компаний пока не планирует расходы на подбор сразу на год. 34% участников ответили, что бюджет на поиск кандидатов у них меняется от месяца к месяцу. При годовой стратегии бюджет определяют заранее и распределяют по кварталам с учетом дат открытия вакансий из календаря подбора.

Оценки рекрутинговых агентств служат ориентиром: с ними сопоставляют внутренние данные компании.

«Два года назад мы сделали калькулятор, который позволяет рассчитать полную стоимость рекрутмента на протяжении всего цикла. На тот момент стоимость привлечения персонала начального и среднего уровня составляла примерно 150—170 тыс. руб. Сейчас это на 20—30% выше.»

Александра Наумова, директор по подбору персонала HR-холдинга Ventra

Стратегия найма на одной странице

Годовой план найма сводится к таблице, в которой каждое решение из разделов выше занимает свою строку. Заполняют ее отдельно для четырех групп ролей: высшее звено, средний менеджмент, специалисты, массовый персонал.

Стратегию пересматривают, когда обновляется прогноз выручки: новая оценка может изменить количество вакансий, каналы, даты старта поиска и расходы. До следующего обновления таблица служит рабочим документом для HR и финансового директора. Если появляется вакансия, которой нет в плане, для нее заново проверяют решения из таблицы.