Обучение линейного персонала: кто учит продавца и официанта на смене

Розница нанимает прежде всего в торговый зал и на кассу. По подсчетам hh.ru и АКОРТ, в первом полугодии 2026 года на продавцов-консультантов и кассиров пришлось 65% всех вакансий отрасли, или более 313 тыс. предложений. Кандидатов при этом мало: hh.индекс в торговле за январь–июнь составил всего три резюме на одну вакансию.

Опытного продавца в таких условиях найти сложнее. Доучивать приходится того, кого удалось нанять. Сколько он проработает в сети и когда начнет справляться без подсказок, зависит от того, кто и как его учит.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

При найме линейного персонала ценят обучаемость

Линейным персоналом в рознице, ресторанах и на складах торговых сетей называют работников, которые напрямую работают с покупателями, товаром или заказами. В эту группу входят продавцы, кассиры, официанты и сборщики заказов. Рабочие и инженеры заводов к ней не относятся: у обучения технического персонала свои правила.

Работодатели в кандидате чаще ценят личные качества, чем стаж. По данным «Авито Работы» за второй квартал, более 89% вакансий на платформе не требуют специального опыта, так как компании готовы сами обучать сотрудников. Узкопрофессиональные навыки нужны лишь в 8% объявлений. Среди работодателей 44% ставят в приоритет личные качества:

• ответственность;
• пунктуальность;
• стрессоустойчивость;
• обучаемость.

После найма обучение линейного персонала начинается уже в магазине: продавца или кассира учат работать с кассой, товаром и покупателями по стандартам сети.

Нанятый продавец выходит в магазин стажером. Пока он учится, смена работает не в полную силу: в графике он уже стоит, а с задачами еще не справляется.

Офисный курс не доходит до продавца на смене

Корпоративное обучение в классическом виде рассчитано на офис: работник садится за компьютер или идет на тренинг, проходит курс и сдает тест. Смена в торговом зале устроена иначе: во время работы почти нет времени на курс, многие увольняются в первые месяцы, а бюджет на обучение одного сотрудника невелик. Учить стажера приходится тем, кто работает рядом. Сети перестраивают систему обучения линейных сотрудников с учетом этих ограничений.

Продавцы и официанты учатся урывками

Учиться на смене приходится между обслуживанием покупателей и приемкой товара, и свободного времени почти нет. Длинный курс в такой ситуации разбивают на несколько занятий с перерывами на работу — связная картина из него не складывается. На нехватку времени указывают и участники опроса Axonify. Среди линейных работников поколения Z из США 37% говорят, что им не хватает времени учиться на рабочем месте. В опросе участвовали сотрудники 18–28 лет, занятые в рознице, гостиницах и общепите.

Ранние увольнения новичков

Затраты на обучение не окупаются, если стажер уходит до того, как начинает работать самостоятельно. С такой ситуацией сталкиваются многие компании. В опросе «Русской Школы Управления», который охватывал все категории персонала, не только линейный, 72% работодателей ответили, что новые сотрудники увольнялись у них в первые три месяца из-за несовпадения ожиданий и реальности. Эти 72% складываются из двух групп: у 61% опрошенных такое случается редко, у 11% часто. Еще 28% с подобным не сталкивались. В вопросе о причинах ухода разрешалось выбрать несколько вариантов ответа. Чаще всего компании называли:

• нагрузку — 46%;
• зарплату — 22%;
• обязанности — 18%;
• график — 17%.

Бюджет на обучение одного линейного сотрудника невелик

Работодатели не готовы выделять крупные бюджеты на обучение линейного персонала. В другом опросе «Русская Школа Управления» выясняла, сколько компании планируют заложить на обучение в 2026 году. По его результатам, на одного сотрудника линейного персонала готовы потратить:

• до 10 000 рублей — 33% компаний;
• от 10 000 до 30 000 — 29%;
• выше 50 000 — 11%.

Авторы опроса не прогнозируют массового обучения: по их оценке, бюджеты прежде всего направят на развитие управленческих и ключевых профессиональных компетенций.

Обучение новичка ложится на управляющего

Сети закрывают часть смен работниками с платформ подработки, которые выходят в магазин в удобное для себя время. Такой формат выручает при временной нехватке персонала.

«Часто люди, выходящие на работу в магазин через платформы, не имеют необходимого опыта, и другим сотрудникам или управляющему приходится тратить время буквально каждый день на обучение новичка».

Екатерина Хацкевич, руководитель направления «Аутсорсинг в торговых сетях» ANCOR Industry

Мобильное обучение продавцов в FES retail

Сети вводят мобильное обучение, чтобы стажер реже обращался к коллегам за объяснениями. Инструкцию по стандартам сети он изучает самостоятельно. Открывать ее удобнее всего в телефоне: он под рукой, когда во время смены появляется свободная минута.

Например, сеть магазинов одежды FES retail перестроила обучение продавцов под работу в торговом зале. Под брендами «СИН», RE, CR, MO и XC у нее более 500 магазинов в 130 городах и свыше 5 000 сотрудников. Большинство продавцов проводят смену в зале без постоянного доступа к компьютеру, поэтому основным форматом обучения в сети сделали мобильный.

За месяц компания перенесла более 270 курсов на новую учебную платформу. Программы на ней назначаются автоматически, по бренду и конкретной должности, без ручного распределения из офиса. По данным компании, после перехода на платформу срок подготовки продавца сократился с трех недель до двух.

Отдельные треки обучения для продавца, администратора и директора

Курсы развели по должностям: свой трек у продавца, администратора и директора магазина. В FES руководителя точки называют директором магазина, а в других сетях — управляющим магазином. С переходом на платформу охват обучением администраторов и директоров магазинов вырос с 30% до 50%.

Наставничество закреплено за магазином

Систему наставничества в сети привязали к учетной записи магазина, а не к директору. При смене директора история обучения стажеров сохраняется в учетной записи. Новый директор видит ее и продолжает вести новых сотрудников с того этапа, на котором остановился предшественник.

На складе «Победы» стажер выходит на 80% нормы за две недели

На складе, в отличие от FES retail, теорию стажеру читают вживую. Готовность здесь измеряют выработкой: какую долю нормы сборки заказов он выполняет. У торговой сети «Победа» шесть логистических центров и более 700 магазинов в трех федеральных округах. Складская программа обучения длится две недели и проходит на трех языках: английском, таджикском и русском.

Обучение делится на две части:

• Теория. Ее читает менеджер по обучению.
• Тренировка на участке. Стажера контролирует он же, а сопровождают наставники.

По словам компании, через две недели стажеры, как правило, показывают 80% от целевой производительности и могут начинать работать самостоятельно. До нормы они доходят уже в общем потоке, без отдельного зачета по курсу.

За два года текучесть персонала на складе снизилась с 10 до 5%. Параллельно компания закупила технику. В интервью снижение текучести связывают прежде всего с этим и с ростом зарплат, а обучение называют дополнительным фактором.

Смешанный формат: теория в телефоне, практика у наставника

В смешанном формате базовые знания стажер получает из короткой программы в телефоне, а навык продавца осваивает на смене, на рабочих задачах. Практике его учит наставник: управляющий или старший продавец. Наставнику в такой схеме не приходится пересказывать теорию. Его время уходит на отработку навыка.

«Мы убеждены, что наиболее эффективная модель обучения — это сочетание современных цифровых инструментов и живого взаимодействия с экспертами и наставниками. Именно такой подход помогает сотрудникам быстрее осваивать новые компетенции, увереннее расти в профессии и строить карьеру внутри компании».

Елена Бочкарева, директор по персоналу торговой сети «Монетка»

Теорию в телефоне удобно давать короткими видеоинструкциями на несколько минут или записанными разборами операций. Стажер пересматривает ролик столько раз, сколько нужно, а наставник на практических занятиях проверяет навык, разбирает ошибки и дает обратную связь.

Управляющий магазином как наставник: схема Cozy Home

В большой сети наставник нужен в каждой точке. Тренеры из офиса не могут лично обучать стажеров во всех магазинах. Так, сеть товаров для дома Cozy Home со 116 магазинами в 38 городах отказалась от выездов тренеров и передала обучение новичков управляющим магазинами. Обязанности распределили так:

• Стажер изучает онлайн-курсы в виде подробных текстовых материалов и заполняет «Тетрадь стажера».
• Управляющий магазином обучает стажера по «Книге адаптации» и вводит его в работу.
• Тренер из офиса в магазины не выезжает и только контролирует процесс.

Срок стажировки зависит от опыта: по данным самой компании, стажер без опыта проходит курсы три месяца, а продавец, уже работавший в рознице, — от полутора.

Один тренер на обучение всей сети

Контроль из офиса позволяет обойтись одним тренером на всех стажеров сети. Вместо выездов результат оценивают дважды: входным тестом в начале подготовки и итоговой аттестацией в конце. Прирост знаний между первой и второй проверкой, как сообщают в компании, составляет более 85%.

Обучение официантов в KPI директора ресторана

Передать обучение руководителю точки мало: нужно еще, чтобы оно входило в его рабочие показатели. В холдинге «Тигрус» так и поступили с директорами ресторанов. Точек у компании больше 50: в Москве, Казани, Тольятти, Якутске и за рубежом.

Персоналу в ресторанах в основном 18–25 лет. Учится он в мобильном приложении «Тигрус Эксперт», куда в 2024 году вместе с остальными материалами добавили видео, снятые самими сотрудниками. Основные учебные материалы готовит отдел обучения, а за процесс в конкретном ресторане отвечает директор. Эта ответственность записана в его KPI: по данным компании, активность сотрудников в приложении должна быть не ниже 80% за месяц.

Обучение официанта: стажировка за 12 дней

Для официантов в холдинге сделали 12-дневную программу стажировки с наставником. Материалы разбиты по дням, и работу в зале стажер осваивает по шагам. Директор и наставник по номеру дня видят, какой этап программы уже должен быть пройден.

Грейд как повод учиться: «Белорусская косметика»

Например, в сети магазинов «Белорусская косметика» результат курса влияет на грейд продавца. Сеть представлена в 22 регионах. Одновременно обучение проходят около 500 сотрудников. Система теперь строится так:

• Курс и практика. Теорию о продукции, приемах продаж и регламентах перевели в мобильные курсы с практическими заданиями, а навыки закрепляют офлайн с наставниками.
• Успеваемость и грейд. Результаты обучения влияют на оценку, от которой зависит грейд продавца.
• Контроль управляющего. Управляющих магазинами научили отслеживать прогресс продавцов в разделе учебной платформы «Моя команда».

После перехода на новую систему результаты такие:

• вовлеченность в обучение выросла с 40% до 85%, в отдельных регионах до 100%;
• число сотрудников с повышенным грейдом увеличилось на 25–30%;
• этап знакомства с компанией сократился до пяти дней.

Карьерный трек от продавца до директора дивизиона

Грейд мотивирует продавца учиться на своей позиции, а для перехода на следующий уровень сотруднику нужно понимать, на какую должность он может перейти дальше. Так, в «Дикси», где работают более 25 тысяч человек в 13 регионах, в 2023 году запустили кадровый резерв «Волна талантов» для розничного персонала. Заявку сотрудник подает сам и после зачисления проходит программу обучения. Последовательность должностей в рознице выглядит так:

• продавец;
• управляющий магазином;
• супервайзер;
• территориальный руководитель;
• директор дивизиона.

По итогам 2024 года 70% назначений на руководящие позиции в рознице пришлись на сотрудников из внутреннего резерва. По этому треку продавец может перейти на позицию управляющего магазином, а затем обучать стажеров в своей точке.

Почему обучение линейного персонала не заканчивают на адаптации

После короткой программы стажер выходит на смену, а решение остаться в сети принимает позже. В опросе Axonify среди линейных сотрудников поколения Z в США треть получила обучение только в начале работы. При этом 81% считают, что при более качественной постоянной поддержке оставались бы на работе дольше. Еще 67% говорят, что более регулярное обучение помогло бы снизить выгорание.

Результат системы обучения линейного персонала виден по сроку выхода сотрудника на самостоятельную работу, а не по числу пройденных курсов. У сетей срок подготовки разный: на складе и в магазинах одежды он занимает несколько недель, а в сети товаров для дома стажер без розничного опыта учится три месяца. Когда новичок начинает работать самостоятельно, адаптация заканчивается, но он продолжает учиться. В одних сетях результат дальнейшего обучения влияет на грейд, в других сотрудник может перейти в кадровый резерв.

«В условиях высокого спроса на специалистов смещение фокуса с подбора персонала на развитие действующих сотрудников — это путь от экстенсивного к интенсивному развитию».

Роман Губанов, директор по развитию «Авито Работы»