Ценности прописаны у 75% крупнейших российских компаний, во внутренних нормативных актах закреплены у 36%, частью стратегии их считают 24%. Все три доли авторы отчета измеряли по отдельности: текст есть у большинства, а в нормативные акты и стратегию ценности попадают заметно реже. Разрыв между этими показателями и есть предмет разговора: ценности определяют, как в организации поступают там, где готового правила нет. Дальше всё решает одно: используют ли этот набор при найме, оценке и расставании. Без такой практики он останется плакатом в переговорной.
Кто пишет ценности компании и откуда берет материал
Корпоративные ценности в компаниях пишут одним из двух способов. Либо текст составляет управленческая команда на стратегической сессии, либо набор собирают у сотрудников опросом и голосованием. По отдельности оба способа дают неполный результат. Если текст составляет только управленческая команда, руководство описывает, каким хотело бы видеть коллектив. Голосование без последующего отбора показывает усредненное мнение о том, что в компании уже считается нормой.
Чтобы соединить реальное поведение сотрудников с управленческим выбором, разработку делят на три шага:
- Материалом служит поведение сотрудников в конкретных ситуациях: на планерках, в переписке с клиентом, при столкновении скорости и качества. Его собирают через интервью и анкеты: людей спрашивают о конкретных эпизодах, а не о том, какие принципы им симпатичны.
- Окончательный выбор делает управленческая команда. Из собранного материала выбирают принципы, которым компания уже следовала при принятии решений: тратила ради них время и деньги, отказывалась от части заказов. В итоговый список попадает только часть таких принципов, а решение принимает тот, кто распределяет ресурсы.
- Под каждую ценность формируют поведенческий индикатор. В нем описывают, как сотрудник должен поступать в сложных обстоятельствах и от чего воздерживаться. Без такого описания единого стандарта в компании не появится: каждый руководитель будет трактовать ценность по-своему.
Например, «АЛРОСА ИТ», ИТ-подразделение алмазодобывающей группы, собирало набор в два этапа. Сначала прошел опрос сотрудников по методике Рокича. Затем управленческая команда на сессии согласовала итоговый список и описала под каждую ценность поведенческие индикаторы. Чтобы познакомить сотрудников с итоговым набором, запустили игру в геройской тематике — 60% сотрудников приняли участие в игре.
Так не приходится выбирать между подходами «сверху» и «снизу»: сотрудники дают материал, а управленческая команда выбирает итоговые принципы и описывает поведенческие индикаторы.
Чем рабочая ценность компании отличается от лозунга
Лозунг и рабочая ценность выглядят на бумаге почти одинаково: оба короткие, оба собраны из одобряемых слов. Разница видна в спорной ситуации, когда готовой инструкции нет и сотруднику приходится выбирать самому. Рабочая ценность подсказывает конкретное действие, лозунг оставляет человека наедине с собственными представлениями.
Отличить лозунг от принципа помогают несколько признаков:
- Формулировка называет поведение, а не качество. «Ответственность», «открытость», «честность», «командная работа», «забота о людях» проверке не поддаются, «предупреждаем о срыве срока до его наступления» проверить легко: второй вариант сразу превращается в предмет разговора с сотрудником.
- Ценность отличает компанию от конкурентов. Набор из «честности», «инноваций» и «клиентоориентированности» без правки переносится в презентацию соседнего игрока рынка, поэтому не задает собственного стандарта поведения. Ценность работает там, где компания делает выбор, доступный не всем конкурентам.
- Принцип выдерживает конфликт приоритетов. Скорость против качества, выручка против отношений с клиентами и партнерами, задачи отдела против интересов организации. Ценность нужна именно там, где два приемлемых варианта исключают друг друга, и определяет, какой из них компания предпочтет.
По данным ЭКОПСИ, ценность «Следование общим целям и правилам» проявляют более 75% сотрудников — в число эффективных она при этом не входит. Опрос дает материал для формулировок, а не готовый список ценностей.
Разница с миссией — в вопросе, на который она отвечает. Миссия объясняет, зачем компания работает и что меняет на рынке. Ценности компании определяют, как в ней поступают при неочевидном выборе. К ним сотрудник обращается, когда клиент просит невозможного, а руководитель недоступен.
«Важно не навязать слова, а кристаллизовать живой смысл, который уже есть в компании».
Анна Теклина, руководитель практики сопровождения системных изменений, Formatta
Отсюда и разный результат у двух компаний с одинаковым набором принципов на сайте: текст, основанный на реальном поведении, сотрудники узнают, а набор общих качеств воспринимают как рекламу компании.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Как понять, что сотрудники узнают свою компанию в тексте ценностей
Руководство почти всегда довольно текстом собственного авторства. Проверять нужно, похоже ли утвержденное описание на реальную работу сотрудников из цеха, бухгалтерии или отдела продаж. Для этого проводят регулярный опрос: сотрудников спрашивают, похоже ли написанное на то, как в компании принято работать в реальности. Ответы на вопрос о том, нравятся ли сотрудникам формулировки, не показывают узнаваемость.
Так, в 2020 году казахстанский оператор Tele2/Altel пересобрал набор и сократил его с шести ценностей до четырех. Процедура прошла в несколько шагов:
- 17 глубинных интервью с руководителями. Разговор шел о конкретных ситуациях и принятых решениях; желаемый образ компании не обсуждали.
- Опрос 47 сотрудников. Выборка небольшая. Задача состояла в сборе живых формулировок, статистику по ней не строили.
- 23 выделенных смысла, девять из них легли в основу текста. Отбор шел по тому, что повторялось на нескольких уровнях и в разных подразделениях.
- Восемь фокус-групп на сверку. Черновые варианты возвращали сотрудникам и смотрели, узнают ли те свою компанию.
Опрос показал, что, по мнению 98% сотрудников, обновленный набор ценностей отражает корпоративную культуру компании, а 61% сказали, что культура отражена в этих формулировках полностью.
На фокус-группах проверяли узнаваемость, а не выбирали понравившуюся формулировку. Голосование выясняет, какой текст красивее — выигрывает обычно тот, что ближе к общепринятому идеалу. На сверке спрашивают, описывает ли формулировка поведение, которое сотрудник видел на прошлой неделе у себя в отделе.
Тот же кейс показывает, сколько пунктов оставлять в наборе. Длинный перечень в спорной ситуации бесполезен: под него легко подвести любой выбор. В коротком наборе конфликт виден сразу: четыре пункта расходятся в ежедневных задачах там же, где сталкиваются приоритеты бизнеса.
Как ценности попадают в кадровые решения
Корпоративные ценности начинают менять компанию в тот момент, когда от них зависит судьба конкретного человека. Пока они не вошли в систему управления людьми, текст можно не открывать. Ничего не изменится: премии считают по выручке, повышают по стажу, расстаются из-за личной ссоры с начальником. В таком виде ценности остаются отдельно от кадровых решений и звучат только на корпоративных мероприятиях.
Точек, где ценность превращается в кадровое решение, три:
- Подбор и адаптация. Кроме навыков, у кандидата проверяют, как он разбирал спорные ситуации на прошлом месте; в первые недели с ним разбирают конкретные эпизоды, в которых проявляются ценности компании.
- Оценка и карьерное развитие. В годовой оценке учитывают и результат, и поведение сотрудника.
- Расставание. Систематическое нарушение объявленных принципов может стать основанием для разговора об уходе.
Ценности компании в найме и адаптации новых сотрудников
На собеседовании ценности разбирают через прошлый опыт: прямой вопрос об убеждениях приносит заученный ответ. Кандидата просят вспомнить случай, где пришлось выбирать:
- между сроком и качеством;
- между выгодой своего отдела и задачами смежников;
- между удобным вариантом и честным разговором с клиентом.
Смотрят, какие соображения человек назвал первыми и чем был готов пожертвовать. Ответ сверяют с поведенческим индикатором, который описан под каждую ценность: он и задает норму для такой ситуации.
Соответствие ценностям оценивают служба персонала и нанимающий руководитель. Рекрутер ведет разговор по общему сценарию. Если выводы расходятся, их обсуждают до того, как кандидату сделают предложение. Без такой договоренности ценностная часть собеседования превращается в формальность: решение о кандидате принимают по одним навыкам.
Адаптация закрепляет ту же логику. В первые недели новичок получает доступы, изучает продукт и разбирает ситуации, где компания уже сделала выбор в пользу объявленного принципа. Такие эпизоды обсуждают с непосредственным руководителем: новичок видит на практике поведение, описанное в индикаторе, до того как прочтет его на корпоративном портале.
Ценности в оценке и продвижении сотрудников
В годовой оценке ценности учитывают наравне с результатами. Смотрят и на то, чего достиг сотрудник, и на то, как он это сделал. Даже высокие показатели при систематическом нарушении договоренностей больше не дают автоматического повышения.
Связь между поведением и результативностью измеряется. Например, «Т-Банк» сверял актуальность ценностей, описанных в корпоративной ДНК, по методологии DOTS. Руководители оценили сотрудников по эффективности и отдельно по тому, какое поведение те проявляли в работе. Обе шкалы сопоставили внутри годового цикла — сотрудники, соответствующие этой ДНК, с вероятностью 82% оказываются высокорезультативными. По итогам замера топ-команда переписала описание ДНК с опорой на полученные данные.
Когда ценность становится причиной расставания
Самая жесткая проверка ценностей возникает, когда сотрудник с сильными показателями систематически нарушает объявленные компанией принципы. Продавец, который лучше всех закрывает план, обещает клиенту невыполнимое. Из отдела начальника с отличными показателями каждый квартал уходит один сотрудник. Пока такое поведение остается без последствий, остальные видят разрыв между декларацией и реальными решениями.
По тому, как компания расстается с таким сотрудником, команда понимает, действуют ли заявленные принципы на практике. Чтобы причина расставания была понятна однозначно, компания последовательно проходит два шага:
- Разговор. Руководитель называет конкретное поведение и назначает срок на исправление, договоренность фиксируют письменно.
- Расставание. Если поведение повторяется, компания расстается с сотрудником и не прячет причину за формулировкой «не сошлись характерами».
Ровно в этот момент ценность перестает быть декларацией для внешней аудитории: доверие к набору компания возвращает делом.
Что бизнес получает от ценностей, доведенных до кадровых решений
Финансовый директор спрашивает, зачем компании платить за работу с ценностями. В деньгах удается оценить один эффект — удержание сотрудников. Согласно исследованию ЦСП «Платформа», «СКАН-Интерфакса» и РАСО, 76% сотрудников согласны сократить доход ради работы в компании с привлекательной внутренней атмосферой. На снижение заработка на 10% готовы 43%. Авторы отчета связывают такую лояльность с расходами на персонал: зарплаты растут умеренно, потому что компании не приходится перекупать людей.
По опросу «Газпром-Медиа Холдинга» и проекта «Твой Ход», совпадение личных ценностей с ценностями компании важно для 86% молодых людей. Вариант «очень важно» выбрали 37%, «скорее важно» — 49%.
Удержание и наем компания хотя бы переводит в финансовые показатели. Скорость разбора спорных ситуаций так не считают: общий критерий выбора помогает команде быстрее принимать решение, но время на такие обсуждения в бюджете отдельно не учитывают. Результат оценивают руководители, которые заказывают работу с ценностями.
«Мы понимаем, что без корпоративной культуры, без правильно заряженных посылов, смыслов, и скажем так, поведенческих паттернов, которые мы транслируем на компанию, мы просто будем достигать целей дольше».
Татьяна Горловская, заместитель генерального директора по управлению персоналом ГК «Нацпроектстрой»
Если ценности остаются только в тексте, компания тратит ресурсы на их разработку и сталкивается с внутренним цинизмом. После расхождения между объявленным принципом и решением руководства сотрудник воспринимает последующую внутреннюю коммуникацию с учетом этого опыта.
Когда набор ценностей пора пересобирать
Корпоративные ценности живут дольше одного планового цикла, но и вечными не бывают. Пересборку запускают, когда описанное в наборе поведение перестает отличать сильных сотрудников от остальных. Компания уже требует от людей другого, а формулировки не менялись. Так происходит после выхода на новый рынок, смены продуктов или быстрого роста штата.
Необходимость пересмотра видна по трем признакам:
- Руководители перестают ссылаться на набор в спорных ситуациях. Такие случаи они разбирают по своему усмотрению, без опоры на утвержденные формулировки.
- Новички узнают правила работы от коллег. В адаптации поведенческие индикаторы разбирают формально, а реальные правила передают устно.
- Ценностная часть годового цикла повторяет общий балл. Поведение перестает быть отдельным критерием, поэтому оценки сотрудников по нему почти не различаются.
Один такой признак означает сбой отдельного процесса. Если присутствуют все три, пересматривать нужно сам набор: он больше не соответствует текущим требованиям компании.
Переписать формулировки мало: в 70% компаний после разработки ценностей ничего не меняется. Повторная попытка даст тот же результат, пока компания не устранит три причины:
- Текст пишет одно руководство. На старте материал собирают и у сотрудников, и у управленческой команды.
- Решения руководства расходятся с текстом. В спорных случаях оно публично показывает, как объявленные принципы влияют на выбор.
- Поведение не входит в кадровый цикл. Его включают в оценку и продвижение.
Все три изменения объединяют в один проект. Формулировки обновляют с учетом новых требований к работе и сразу закрепляют, где будет применяться обновленный набор. Если изменения запускают как отдельные инициативы, новая редакция снова не влияет на кадровые решения.
«Для нас был важен полный цикл работы с культурой: мы хотели понять нашу реальную и целевую культуру, доработать описание ценностей, чтобы они четче соответствовали тому, что требуется бизнесу, отслеживать и поддерживать культуру в действии, в процессах».
Константин Маркелов, вице-президент, директор по продукту и технологиям «Т-Банка»
Если все три причины устранены, пересобрать набор проще, чем создавать его с нуля. Материал собирается постоянно, поэтому остается обновить формулировки. Рабочим набор делают те же три кадровых процесса: найм, оценка и расставание. Если в этих решениях к тексту не обращаются, свежая редакция и плановая дата обновления ничего не изменят.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Кто должен формулировать ценности компании: руководство или сотрудники?
По отдельности оба способа дают неполный результат: руководство описывает, каким хотело бы видеть коллектив, а голосование показывает усредненное мнение о том, что уже считается нормой. Поэтому разработку делят на три шага: материалом служит поведение сотрудников в конкретных ситуациях, окончательный выбор делает управленческая команда, а под каждую ценность формируют поведенческий индикатор.
Чем рабочая ценность компании отличается от лозунга?
Рабочая ценность подсказывает конкретное действие в спорной ситуации, лозунг оставляет человека наедине с собственными представлениями. Формулировка рабочей ценности называет поведение, а не качество, отличает компанию от конкурентов и выдерживает конфликт приоритетов — например, скорости и качества.
Чем ценности компании отличаются от миссии?
Миссия объясняет, зачем компания работает и что меняет на рынке. Ценности компании определяют, как в ней поступают при неочевидном выборе. К ним сотрудник обращается, когда клиент просит невозможного, а руководитель недоступен.
Как проверить, что сотрудники узнают свою компанию в тексте ценностей?
Проводят регулярный опрос: сотрудников спрашивают, похоже ли написанное на то, как в компании принято работать в реальности, а не нравятся ли им формулировки. Tele2/Altel при пересборке провел 17 интервью с руководителями, опрос 47 сотрудников и восемь фокус-групп на сверку: по мнению 98% сотрудников, обновленный набор отражает корпоративную культуру.
Как проверить соответствие кандидата ценностям компании на собеседовании?
Прямой вопрос об убеждениях приносит заученный ответ, поэтому ценности разбирают через прошлый опыт: кандидата просят вспомнить случай, где пришлось выбирать между сроком и качеством или между выгодой своего отдела и задачами смежников. Ответ сверяют с поведенческим индикатором. Соответствие оценивают служба персонала и нанимающий руководитель, расхождения обсуждают до предложения кандидату.
Связаны ли ценности компании с результативностью сотрудников?
Связь измеряется. «Т-Банк» по методологии DOTS сопоставил оценки сотрудников по эффективности и по проявляемому поведению внутри годового цикла: сотрудники, соответствующие корпоративной ДНК, с вероятностью 82% оказываются высокорезультативными.
Когда пора пересматривать корпоративные ценности?
Пересборку запускают, когда описанное в наборе поведение перестает отличать сильных сотрудников от остальных. Признаки: руководители перестают ссылаться на набор в спорных ситуациях, новички узнают правила работы от коллег, ценностная часть годового цикла повторяет общий балл. Если присутствуют все три, пересматривать нужно сам набор.
Почему после разработки ценностей в компании ничего не меняется?
В 70% компаний после разработки ценностей ничего не меняется. Причин три: текст пишет одно руководство, решения руководства расходятся с текстом, а поведение не входит в кадровый цикл. Пока их не устранить, переписанные формулировки дадут тот же результат.