Готовность участвовать в волонтерских программах работодателя декларируют 72% работников, а реально участвовал в таких мероприятиях каждый четвертый — 25%. Между «готов» и «участвую» — три четверти людей, которые так и не дошли. Это и есть точка, где корпоративное волонтерство перестает быть вопросом доброй воли и становится задачей PR и внутренних коммуникаций. Спрос у сотрудников уже есть. Не хватает входа в программу и внятного рассказа о ней — внутри компании и за ее пределами.
Опрос ВЦИОМ охватил полторы тысячи работников по всей России. И вывод из него для PR простой: интерес людей упирается не в сам факт благотворительности, а в то, насколько внятно работодатель рассказывает, что и зачем он делает.
Почему 72% готовых не доходят до участия
Разрыв между готовностью и участием обычно объясняют ленью или занятостью. На деле он держится на том, что о программе либо не знают, либо не видят, как в нее попасть. Это коммуникационный дефицит, а не дефицит добровольцев.
Цифры это подтверждают на уровне страны. Согласно опросам, о корпоративном волонтерстве информированы 28% россиян, хорошо знают о нем только 7%. Если о явлении в принципе слышала четверть населения, то внутри отдельной компании осведомленность о собственной программе держится ровно на той коммуникации, которую выстроил внутриком. Сотрудник не пойдет туда, о существовании чего не знает.
Дальше осведомленность упирается в детали. Человек может слышать, что в компании «что-то делают на благо города», но не понимать главного. Ему нужно быстро увидеть, какая помощь стоит за этим словом, кому она адресована, когда проходит акция и придется ли тратить на нее выходной. Пока на эти вопросы нет ответа на видном месте, готовность так и остается декларацией в опросе.
Отсюда роль PR-команды меняется. Ее работа не в том, чтобы организовать еще одну акцию, а в том, чтобы программа стала видимой и понятной. Сотрудник должен быстро понять:
Где точка входа — куда записаться и кто отвечает за организацию.
Что можно сделать — формат участия и конкретная помощь.
Сколько времени займет участие — рабочие часы, выходной, разовая акция или регулярный формат.
Кто уже участвует — коллеги, команды, внутренние амбассадоры.
Волонтерство при этом работает на компанию двусторонне — и на внешний имидж, и на отношения с собственными сотрудниками.
«Удержать сотрудников и привлечь новых помогает корпоративное волонтерство».
Мария Малкина, директор по развитию корпоративного фонда Rostic's.
То есть программа работает еще и на HR-бренд. Рассказ о ней адресован внешней аудитории и тем, кто уже работает в компании и решает, оставаться ли.
Как корпоративное волонтерство становится управляемой программой
Разовая акция дает фотографии и пост, но почти не дает охвата. Системный эффект появляется, когда у инициативы есть постоянные форматы под разный масштаб компании и партнерства, а не разнарядка к очередной дате.
У крупного работодателя охват измеряется десятками тысяч человек. Так, в госкорпорации «Росатом» в помогающих практиках участвуют 16% сотрудников — 50 тысяч человек. Такой масштаб набирается не силами одной компании. «Росатом» развивает волонтерство в городах своего присутствия в связке с некоммерческими организациями, местной властью и малым бизнесом. Коллаборация здесь не лозунг, а способ дотянуться до потребностей города. Компания дает людей, время и ресурс. Партнеры помогают понять, кому нужна помощь, где она даст эффект и как лучше организовать работу на месте.
За счет такой системы программа не сводится к одному общему субботнику раз в год. У людей появляется выбор: формат под свое время, навык и готовность включаться.
Форматы корпоративной волонтерской программы под размер компании
Волонтерская активность собирается из нескольких типов. Набор зависит от ресурсов компании:
Pro bono — профессиональная помощь по специальности: юристы консультируют некоммерческие организации, дизайнеры верстают им материалы, ИТ-специалисты настраивают инфраструктуру. Сотрудник применяет рабочие навыки, а не выходит за их пределы.
Разовые акции с низким порогом входа — высадка деревьев, уборка территории, донорство крови, сбор помощи к конкретному поводу. Такой формат подходит для первого вовлечения тех, кто еще ни разу не пробовал.
Регулярные направления — экологические выезды и восстановление зеленых зон, шефство над приютами для животных, помощь детям в школах и реабилитационных центрах, образовательные занятия и наставничество.
Партнерства с профильными платформами и фондами — например, через ассоциацию Добро.рф, которая берет на себя организационную часть и связь с проверенными НКО.
У каждого типа разный порог входа и разный результат, который потом можно посчитать и о котором есть что рассказать. Экологический выезд дает измеримый эффект для среды, pro bono — сэкономленные часы профессионалов, шефство — устойчивые отношения с конкретной организацией. Задача PR на этом этапе — собрать их так, чтобы у любого сотрудника нашелся вход под его время, навыки и ценности.
Среднему и небольшому бизнесу не нужен бюджет металлургического гиганта, чтобы это запустить. Достаточно начать с одного формата с низким порогом входа и одного партнера, который снимает организационную нагрузку. Дальше состав активностей расширяют по мере того, как появляются люди, готовые вести направление сами.
Волонтерство сотрудников держится на субъектности, а не на разнарядке
Когда участие спускают сверху как обязательный план, оно держится ровно до конца отчетного периода. Устойчивым волонтерство становится тогда, когда человек чувствует себя не исполнителем поручения сверху, а автором изменений.
Разница между этими двумя состояниями определяет все:
Добровольный выбор — человек сам решает, кому и чем помочь, возвращается снова и приводит коллег.
Участие по приказу — сотрудник отбывает повинность и больше не появляется.
В первом случае у участия есть личная мотивация и связь с собственными ценностями человека, во втором — только строчка в плане. Именно эта субъектность, а не размер бюджета, в итоге держит вовлеченность и тихо работает на лояльность к компании.
Задача PR здесь смещается с отчетности числом охваченных на рассказ об участниках: что конкретный человек сделал и почему это для него важно. Такой рассказ наполняет работу смыслом и для самого волонтера, и для тех коллег, кто еще только присматривается.
«Волонтерство позволяет сотрудникам быть не просто наемными работниками, а полноправными агентами позитивных изменений в своем городе».
Екатерина Кощиенко, начальник управления корпоративной культуры, социальных и специальных проектов ОМК.
Из этой субъектности и вырастает материал для внешнего рассказа: живые истории людей, а не строчки отчета о проведенных мероприятиях.
Программу нельзя рассказать словами — ее надо посчитать
О волонтерстве честно говорят цифрами. Число волонтеров, количество участий, вовлеченность, индекс доверия дают тот язык, который нельзя подделать одной красивой фотографией. Без метрик рассказ остается декларацией.
Базовый набор показателей собирается из простых вопросов:
Участие — сколько человек вовлечено и какая доля от штата.
Частота — сколько раз сотрудники выходили за год.
Вовлеченность — что показывает ежегодный опрос у волонтеров по сравнению с остальными.
Доверие — как меняется отношение к самой инициативе.
Этих данных достаточно, чтобы заменить общий рассказ о пользе проверяемыми утверждениями, которые не стыдно показать совету директоров и внешнему эксперту.
К примеру, «Объединенная металлургическая компания» за десять лет вырастила волонтерскую инициативу в управляемую систему и подготовила первый публичный отчет о ней. По данным компании, в программе более 3200 корпоративных волонтеров, а суммарно они участвовали в событиях 13 740 раз. Это показывает масштаб и плотность программы: около пяти событий на человека.
Дальше начинаются метрики, которые показывают, что программа работает на компанию. Вовлеченность волонтеров на пять пунктов выше среднего уровня по организации, а индекс доверия к инициативе составил 83,4%. Это самооценка компании из ее отчета. Но даже с этой оговоркой набор таких показателей превращает «мы делаем добрые дела» в проверяемое утверждение.
Считать стоит не один внутренний эффект. Внешний результат тоже важен. К примеру, конкурс «Чемпионы добрых дел» с 2023 года поддержал больше 190 проектов в 21 городе. Помощь ежегодно получают более 3,5 тысяч жителей малых населенных пунктов. Когда у эффекта есть число и адрес, корпоративное волонтерство перестает быть фоном и становится элементом стратегии устойчивого развития.
В целом явление давно вышло за рамки символических жестов. Корпоративное волонтерство внесло 293 млрд рублей в ВВП страны за 2023 год — такую оценку дал Национальный совет по корпоративному волонтерству. С таким масштабом измеримость перестает быть опцией: то, что весит сотни миллиардов, требует учета.
Рассказ без гринвошинга: что отделяет программу от показухи
Внешний рассказ работает на репутацию только тогда, когда за ним стоят метрики и проверяемый результат. Если показывать картинку без цифр, аудитория читает ее как гринвошинг — попытку выдать имиджевую акцию за реальный вклад. В такой ситуации молчание было бы безопаснее громкого пресс-релиза. Разница между честным рассказом и показухой ровно в том, можно ли проверить сказанное.
Для компаний волонтерство постепенно переходит из разряда разовых инициатив в часть социальной политики. Поэтому, кроме репутационного эффекта, важно учитывать и правовую рамку, в которой развиваются такие программы.
«Принятие Государственной Думой Российской Федерации поправок в Трудовой кодекс РФ, закрепляющих возможность включения в коллективные договоры мер поддержки корпоративного волонтерства и корпоративной благотворительности, является важным этапом развития современной корпоративной социальной ответственности».
Елена Мякотникова, председатель Совета ТПП РФ по устойчивому развитию бизнеса.
Так замыкается вся цепочка. Спрос на участие у сотрудников есть, программу можно сделать управляемой и измеримой, а у рассказа о ней есть и цифры, и нормативная опора. Остается одно правило: показывать то, что действительно сделано, и считать то, о чем говоришь. Тогда о корпоративном волонтерстве и правда не стыдно рассказать.
Почему сотрудники готовы участвовать в корпоративном волонтерстве, но не доходят до участия?
Готовность участвовать в волонтерских программах работодателя декларируют 72% работников, а реально участвовал каждый четвертый — 25%. Разрыв обычно объясняют ленью или занятостью, но на деле он держится на том, что о программе либо не знают, либо не видят, как в нее попасть. Это коммуникационный дефицит, а не дефицит добровольцев. Сотрудник не пойдет туда, о существовании чего не знает.
В чем роль PR и внутренних коммуникаций в корпоративном волонтерстве?
Работа PR-команды не в том, чтобы организовать еще одну акцию, а в том, чтобы программа стала видимой и понятной. Сотрудник должен быстро понять четыре вещи: где точка входа (куда записаться и кто отвечает за организацию), что можно сделать (формат участия и конкретная помощь), сколько времени займет участие (рабочие часы, выходной, разовая или регулярная акция) и кто уже участвует (коллеги, команды, внутренние амбассадоры).
Какие бывают форматы корпоративного волонтерства?
Волонтерская активность собирается из нескольких типов: pro bono (профессиональная помощь по специальности — юристы консультируют НКО, дизайнеры верстают, ИТ настраивает инфраструктуру), разовые акции с низким порогом входа (высадка деревьев, уборка, донорство крови), регулярные направления (экологические выезды, шефство над приютами, помощь детям, наставничество) и партнерства с профильными платформами и фондами, например через ассоциацию Добро.рф. У каждого типа разный порог входа и разный измеримый результат.
Может ли средний или небольшой бизнес запустить волонтерскую программу?
Среднему и небольшому бизнесу не нужен бюджет металлургического гиганта. Достаточно начать с одного формата с низким порогом входа и одного партнера, который снимает организационную нагрузку. Дальше состав активностей расширяют по мере того, как появляются люди, готовые вести направление сами.
Почему волонтерство должно держаться на субъектности, а не на разнарядке?
Когда участие спускают сверху как обязательный план, оно держится ровно до конца отчетного периода: сотрудник отбывает повинность и больше не появляется. Устойчивым волонтерство становится, когда человек чувствует себя автором изменений: сам решает, кому и чем помочь, возвращается снова и приводит коллег. Именно субъектность, а не размер бюджета, держит вовлеченность и работает на лояльность к компании.
Базовый набор показателей собирается из простых вопросов: участие (сколько человек вовлечено и какая доля от штата), частота (сколько раз сотрудники выходили за год), вовлеченность (что показывает ежегодный опрос у волонтеров против остальных) и доверие (как меняется отношение к инициативе). Например, в ОМК более 3200 волонтеров и 13 740 участий, индекс доверия к инициативе — 83,4%. Такие данные превращают «мы делаем добрые дела» в проверяемое утверждение.
Что отделяет честный рассказ о волонтерстве от гринвошинга?
Внешний рассказ работает на репутацию только тогда, когда за ним стоят метрики и проверяемый результат. Если показывать картинку без цифр, аудитория читает ее как гринвошинг — попытку выдать имиджевую акцию за реальный вклад. Разница между честным рассказом и показухой ровно в том, можно ли проверить сказанное. Правило простое: показывать то, что действительно сделано, и считать то, о чем говоришь.
Насколько масштабно корпоративное волонтерство в России?
Явление давно вышло за рамки символических жестов. По оценке Национального совета по корпоративному волонтерству, оно внесло 293 млрд рублей в ВВП страны за 2023 год. В госкорпорации «Росатом» в помогающих практиках участвуют 16% сотрудников — 50 тысяч человек. Конкурс «Чемпионы добрых дел» с 2023 года поддержал больше 190 проектов в 21 городе. При таком масштабе измеримость перестает быть опцией.
