Зачем компании баддинг, если у новичка уже есть наставник?

Адаптацию нового сотрудника часто считают налаженной, если за ним закрепили наставника, который обучает работе. Но неписаные правила команды в обязанности наставника формально не входят. Новичок узнаёт о них от коллег или в первые недели пытается разобраться сам. В программе баддинга с этим помогает бадди — коллега, который не руководит новичком. Чтобы программа работала, роли наставника, бадди и руководителя нового сотрудника распределяют заранее. Ниже разберём, кого выбрать в бадди, почему программа затухает к третьему месяцу и с чего начать её запуск.

Почему одного наставника бывает недостаточно

Наставник отвечает за то, чтобы новичок освоил профессиональные задачи и вышел на нужный результат. Но новому сотруднику нужно ещё понять неписаные правила: как общаться в команде, к кому обращаться и где искать информацию. Если никто не отвечает за помощь в этих вопросах, новичку приходится спрашивать случайных коллег или разбираться самостоятельно.

Для такой поддержки используют баддинг — метод адаптации, при котором новичку назначают помощника из его отдела или смежной команды. Такого коллегу называют бадди: в переводе с английского — «приятель». Обычно бадди находится примерно на том же карьерном уровне, что и новичок, не руководит им и не оценивает его работу.

Бадди помогает освоиться в повседневной жизни команды:

• знакомит с коллегами;
• объясняет, к кому обращаться с разными вопросами;
• рассказывает, как принято общаться и договариваться;
• показывает, где лежат документы и кто выдаёт доступы.

Чем баддинг отличается от наставничества

В обоих случаях новичку помогает опытный коллега. Различается содержание помощи: наставник обучает работе, бадди помогает освоиться в коллективе. Эти обязанности лучше описать заранее, чтобы не поручить одному человеку всё сопровождение без учёта его нагрузки.

Если в компании эти роли разделены, обязанности распределяют между бадди, наставником и руководителем:

Даже опытному специалисту нужно освоиться в новой компании. Он может хорошо знать своё дело, но ещё не понимать, как взаимодействуют подразделения, к кому обращаться с вопросами и с какими партнёрами предстоит работать. Бадди помогает наладить эти контакты. Нужно ли сотруднику ещё и обучение рабочим задачам, зависит от его опыта и особенностей должности.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Кто подходит на роль бадди: опыт «Газпромбанка»

Поиск бадди стоит начать с сотрудников, которые по собственной инициативе помогают новым коллегам. Программа позволяет включить эту помощь в процесс адаптации и определить обязанности добровольцев.

Когда в 2023 году «Газпромбанк» готовил программу, выяснилось, что многие сотрудники уже помогали новичкам в первые дни и недели. По рассказу банка, из добровольцев собрали сообщество бадди. На момент публикации в нём было более 120 человек.

Однако желание сотрудников делиться опытом не означает, что такая поддержка в компании организована. Это видно и по данным отдельного исследования наставничества. В 2024 году Club 500 и hh.ru опросили 1050 специалистов из городов-миллионников. Большинство хотели бы передавать свои знания, но 64% считали, что в компаниях отсутствует институт наставничества. Эти ответы относятся к наставничеству, а не к распространённости бадди-программ.

Критерии отбора бадди

При отборе важно понять, сможет ли кандидат помогать новичку и совмещать эту роль с основной работой:

• Время на общение. Ответы на вопросы и встречи добавляются к основной работе. Руководителю нужно учитывать эту нагрузку;
• Знание неписаных правил. Важнее понимать, как в команде принято договариваться, чем иметь самый большой стаж;
• Отсутствие власти над новичком. В этой модели бадди не выступает руководителем или наставником новичка. К коллеге, который не оценивает работу, бывает легче обратиться с вопросом, который кажется глупым;
• Знакомство с рабочим окружением. Сотрудник из той же или смежной команды знает людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому коллеге.

В «Газпромбанке» пары подбирали из одной или смежных команд. В той же публикации один из участников сообщества советовал учитывать близость возраста бадди и новичка.

Польза баддинга для бизнеса и её пределы

Один из показателей адаптации — доля новичков, которые уходят во время испытательного срока. Чтобы оценить бадди-программу, компании нужны собственные данные: как менялась эта доля после запуска программы и почему сотрудники увольнялись. Общая статистика на эти вопросы не отвечает.

По данным hh.ru за 2025 год, 90% сотрудников, вышедших на новое место, успешно прошли испытательный срок. При этом в 7% компаний за этот срок уходили больше трети принятых новичков. Общий результат может скрывать трудности отдельных работодателей.

Разбирая причины ухода, важно учитывать роль бадди. В первые недели он отвечает на бытовые и организационные вопросы, а наставник и руководитель занимаются профессиональной частью адаптации. Руководитель подбора и адаптации «Звука» Федор Ценер в рассказе о бадди-программе называет сопровождающих коллегами-наставниками:

«Мы заметили, что новички с коллегами-наставниками намного быстрее вливаются в коллектив и демонстрируют успехи».

Федор Ценер, руководитель подбора и адаптации «Звука».

Это наблюдение компании, по которому нельзя определить отдельный вклад бадди. Если сама работа не совпала с ожиданиями сотрудника, помощи с бытовыми вопросами недостаточно. Причины такого расхождения нужно разбирать с руководителем и теми, кто вёл подбор.

Как «Росбанк» разделил роли и оценивал текучесть

В апреле 2023 года в ИТ-подразделениях «Росбанка» запустили совместную программу наставников и бадди. Наставники помогали осваивать навыки и задачи, а бадди — знакомиться с культурой компании и коллегами. В публикации 2024 года банк сообщал о более чем 300 активных участниках в обеих ролях.

Подготовка до выхода нового сотрудника

Сопровождение начиналось заранее:

• Когда становилась известна дата выхода нового сотрудника, руководитель назначал наставника и бадди;
• В течение двух недель перед первым рабочим днём наставник и бадди готовили пошаговый план адаптации с контактами, ссылками и нужными материалами;
• Для подготовки использовали Confluence: там хранились чек-листы и инструкции. Письма с уведомлениями и ссылками отправлялись наставникам и бадди автоматически, с учётом даты выхода новичка.

В описании программы банк также рассказывал о нематериальных поощрениях. За каждого сотрудника, прошедшего испытательный срок, наставнику и бадди вручали фирменные подарки ограниченной серии.

Как оценивали результат программы

Банк следил за добровольной текучестью ИТ-новичков на испытательном сроке. По его данным, показатель снизился с 26% в 2022 году до 12,6% в 2023-м.

Эти результаты относятся ко всей программе: обязанности разделили между двумя ролями одновременно. По приведённым данным нельзя выделить вклад бадди или установить, что текучесть снизилась только благодаря изменениям в адаптации.

Почему бадди-программе нужен руководитель: пилот ANCOR

Назначить бадди недостаточно: руководитель тоже должен участвовать в адаптации и поддерживать с ним связь. Пилот ГК ANCOR показал, что происходит, когда руководители не проявляют инициативы в этом общении.

В 2024 году компания изучала работу шести троек «новичок — руководитель — бадди». Новички и бадди восемь недель вели дневники, исследователи еженедельно обсуждали с ними записи, а через три месяца провели глубинные интервью. По описанию пилота, бадди взяли на себя половину бытовых вопросов новичков и решили 90% из них. При этом участники не следовали запланированному порядку взаимодействия.

• Связь с руководителем. Руководители сами не обращались к бадди;
• Мотивация бадди. Она снижалась. Автор исследования связывает это с неучастием руководителей;
• Встречи с новичком. Бадди не соблюдали обязательный график и назначали встречи по своему усмотрению;
• Третий месяц. Рабочее взаимодействие бадди и новичков почти прекратилось. Сохранилось в основном дружеское общение.

Запуск баддинга: роли, подготовка и оценка результата

Если в компании нет общей системы адаптации, сначала нужно определить, как бадди будет взаимодействовать с наставником и руководителем. Одного назначения добровольца недостаточно, чтобы создать такую систему.

В исследовании «Работы.ру» и «СберПодбора» за 2023 год представители 48% организаций сообщили, что у них нет программы адаптации. Среди опрошенных из этой группы 44% объяснили это нехваткой времени и ресурсов на разработку программы. Поэтому при запуске нужно не только распределить роли, но и определить, сколько времени участники смогут уделять сопровождению новичков.

Порядок запуска:

1. Разделить обязанности бадди, наставника и руководителя. Указать, кто помогает с бытовыми вопросами, обучает работе и согласует цели;
2. Найти добровольцев. Начать с коллег, которые по собственной инициативе поддерживают новых сотрудников, и проверить их загрузку;
3. Назначить сопровождающих до выхода новичка. Выделить бадди и наставнику время, чтобы они вместе подготовили план адаптации;
4. Запланировать участие руководителя. Договориться о встречах во время испытательного срока и о том, как руководитель будет общаться с бадди;
5. Выбрать показатель для оценки результата. Например, сравнивать добровольную текучесть новичков до запуска и после. При оценке изменений нужно учитывать всю программу адаптации: по одному показателю нельзя отделить эффект работы бадди от влияния остальных мер.