Что дает компании электронное обучение и во сколько оно обходится?

По исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, средний бюджет корпоративного университета в 2025 году снизился до 524,5 млн рублей против 544,6 млн в 2024-м, а доля расходов на обучение в фонде оплаты труда опустилась до 0,8% с 1,2% в 2022-м. Обучать при этом приходится столько же людей, сколько и раньше, а на дефицитном рынке труда чаще больше.

Компании ищут способ расширить охват программ без роста сметы и приходят к электронному обучению. Для руководителя это перестало быть вопросом моды и стало вопросом стоимости одного обученного сотрудника.

Что закон называет электронным обучением

В корпоративной практике «электронное» и «дистанционное» обучение употребляют как синонимы, хотя закон разводит эти два понятия. Статья 16 закона «Об образовании в Российской Федерации» определяет электронное обучение как организацию образовательной деятельности с применением информации, содержащейся в базах данных и используемой при реализации образовательных программ, и обеспечивающих ее обработку информационных технологий, технических средств и информационно-телекоммуникационных сетей. Дистанционные образовательные технологии в той же статье описаны иначе: они реализуются в основном через информационно-телекоммуникационные сети при опосредованном, на расстоянии, взаимодействии обучающихся и педагогических работников.

Разница между определениями практическая. Электронное обучение задает носитель и способ обработки учебной информации, дистанционные образовательные технологии снимают требование физического присутствия и описывают расположение участников. Третий термин, смешанное обучение, задает пропорцию: сочетание аудиторного и дистанционного компонентов с использованием различных инструментов. Решение «переводим обучение в онлайн» распадается на два вопроса: на каком носителе собрана программа и где во время занятия находится сотрудник.

Порядок применения электронного обучения и дистанционных образовательных технологий организациями закреплен постановлением Правительства № 1678 от 11 октября 2023 года. Для компании это означает, что учебный процесс в цифре подчиняется тем же требованиям, что и аудиторный: у программы есть содержание, назначенный участник, условия доступа обучающихся к материалам и подтверждение результата.

Дистанционное обучение сотрудников: где заканчивается перенос лекции в видеозвонок

Первым шагом в цифру компания обычно переносит традиционное аудиторное занятие в онлайн и получает ту же лекцию, только через экран. К 2026-му дистанционное обучение сотрудников ушло от этой формы далеко: связка «система управления обучением плюс библиотека курсов» дополнилась ИИ-помощником, который собирает персонализированную программу под конкретного человека и отвечает на вопросы вместо методиста.

Второе смещение произошло в измерении. Завершаемость курса фиксирует активность в системе. Что изменилось в работе сотрудника через месяц, из нее не видно. Бизнес спрашивает о скорости выхода новичка на норму выработки, о количестве ошибок и о текучести в первые месяцы. Отдел обучения все чаще отчитывается именно этими показателями.

По исследованию «СберУниверситета», более 93% руководителей считают, что цифровые инструменты делают обучение быстрее, доступнее и эффективнее. В приоритете у сотрудников контент для чтения или просмотра в удобное время. Доступность и результат измеряют разными показателями: доступ к программе оценивают охватом и расписанием, а эффект смотрят по работе сотрудника через месяц после курса.

На эффект влияет и то, в каких условиях сотрудник проходит курс. Главную проблему дистанционного обучения создает конкуренция за внимание: занятие он слушает с рабочего места, где ему одновременно пишут в мессенджер и ставят задачи. Удержать его помогает устройство программы: короткий модуль с одной ясной задачей выигрывает у полуторачасовой лекции.

Синхронный и асинхронный форматы: чем они отличаются на практике

Внутри электронного обучения все решения строятся вокруг одной оси: разделено ли взаимодействие преподавателя и обучающегося во времени. Асинхронным называют обучение, где эта связь разорвана: человек открывает учебный материал в удобное для себя время и проходит его в собственном темпе. Синхронное занятие идет здесь и сейчас, в прямом эфире. Преподаватель отвечает на вопросы по ходу.

• Синхронный формат: вебинар, разбор задачи в прямом эфире, живое общение с преподавателем. Держит дисциплину и дает обратную связь, но требует общего расписания и снимает людей со смены.

• Асинхронный формат: записанное видео, интерактивные задания, тест, конспект. Дает доступ сменам и регионам и гибкость по времени, но оставляет сотрудника один на один с программой — доходимость удерживают назначением и сроками.

Организационная цена у синхронного и асинхронного форматов разная. Синхронное занятие требует согласовать календари, снять людей с работы на конкретный час и занять тренера в это же время. Преимущества асинхронного курса проявляются со второго потока: учебные материалы нужно записать, оформить и проверить на актуальность один раз, дальше программа идет без новых затрат на организацию.

Чистых видов электронного обучения в корпоративной практике почти не встречается. Компания использует оба режима и добавляет очную часть там, где навык нельзя отработать через экран. Дальше вопрос сводится к пропорции.

Смешанное обучение: как собирают пропорцию онлайна и очной части

Спор о том, стоит ли соединять онлайн с занятиями в аудитории, в корпоративном обучении закончился. По исследованию «Русской Школы Управления», смешанная модель станет основным вариантом для 71% работодателей, только очный формат выберут 16%, а исключительно онлайн 13%.

Распределение ролей между частями программы устоялось. Онлайн включает теорию, тестирование знаний и задания на повторение, очная часть отвечает за отработку навыка, разбор ошибок и обратную связь наставника. Моделей сборки описывают пять: от перевернутого класса, где теория уходит в самостоятельную работу и освобождает аудиторию под практику, до индивидуального маршрута, который сотрудник выстраивает под себя.

На практике смешанное обучение собирают с конца. Процесс идет от того, что через экран не закрыть: работа руками, сложный разговор с клиентом, действия по безопасности. Эта часть остается очной, а теория, регламенты и проверка знаний уходят в онлайн.

Пропорцию задают предмет обучения и состав аудитории. Доля онлайна разная в зависимости от роли: у продавца в торговом зале и у инженера на площадке она не совпадает. Переносить одну и ту же схему на различные подразделения бессмысленно. Качество программы проверяют по уровням усвоения знаний, поэтому отметка о прохождении результатом не считается.

Микрообучение: почему программу дробят на короткие уроки

Корпоративный курс сотрудник проходит в рабочее время, между задачами и совещаниями. Длинную программу в рабочем графике редко проходят до конца. Отсюда выросло микрообучение: программа дробится на короткие уроки, каждый из которых закрывает одну рабочую задачу.

• Одна цель на урок: задача или ошибка, ради которой сотрудник открыл ролик;

• теория и разбор рядом: что делать, и как то же самое выглядит на случае из практики;

• конспект вместе с уроком: текстовая выжимка, по которой человек самостоятельно решает, нужно ли углубляться в тему.

Короткие уроки подходят там, где навык раскладывается на простые практические шаги: выравнивание операции на линии, обновление регламента, повторение перед сезонным пиком, ввод новой позиции в меню. Короткий урок встраивается в смену и не отнимает у компании ни отдельного дня, ни дополнительных ресурсов.

Ограничения у микрообучения тоже есть. Управленческий разговор, сложную процедуру или разбор аварии в пять минут не уложить. Попытка нарезать их на ролики дает набор фрагментов без общей картины. Там программа остается длинной, а короткие уроки закрепляют уже пройденное.

Мобильное обучение: формат для тех, у кого нет рабочего компьютера

У значительной части персонала рабочего места за компьютером нет вовсе. Смена у станка, торговый зал, автозаправка, кухня кафе, маршрут разъездного торгового представителя: единственный доступный экран лежит у человека в кармане. Мобильное обучение закрывает именно этот разрыв и позволяет доставить программу независимо от смены и региона, на устройство из кармана сотрудника.

Для распределенного штата важна регулярность захода. Записать в систему тысячу человек несложно, вопрос в том, сколько из них открывает ее каждый месяц. Учебное приложение стоит в телефоне рядом с мессенджерами и социальными сетями и проигрывает им внимание, если занятие длиннее нескольких минут.

Мобильная доставка закрывает не все роли. Офисному сотруднику телефон нужен как дополнение: длинный материал он открывает на компьютере или планшете, а в приложении держит короткие напоминания и тесты. Переводить на смартфон всю программу для офиса смысла нет.

Экономика мобильного формата считается через командировки. Обучение торговых представителей в регионах раньше требовало собрать людей вместе, оплатить дорогу и снять тренера с других программ. Мобильный курс позволяет обойтись без сборов и переездов. Высвободившиеся деньги остаются внутри учебного бюджета.

Платформы: что стоит на российском рынке и из чего выбирают

Синхронные занятия, асинхронные курсы, короткие уроки и мобильная доставка собираются на одной системе с доступом через интернет. Поставщики такого программного обеспечения сложились в России в отдельный сегмент рынка. Крупный холдинг и региональный производитель заходят на него из разных точек: у первого система обычно уже стоит, второй только считает бюджет и внутренние ресурсы.

Объем рынка электронного обучения в России

По данным Smart Ranking, выручка рынка образовательных технологий за 2025 год выросла на 12% и составила 154 млрд рублей, причем темпы роста продолжают снижаться, особенно в дополнительном профессиональном образовании. Считается весь рынок образовательных технологий вместе со школьным и детским сегментами, поэтому к корпоративному обучению цифра относится только частью.

Корпоративный сегмент занимает внутри рынка образовательных технологий небольшую долю. Разработчики решений для обучения и развития сотрудников заработали более 5,7 млрд рублей в 2025 году, на 9% больше, чем в 2024-м. Рост сегмента при этом замедлился.

«Крупные компании стали откладывать большие глобальные проекты. Если решение не было принято в 2024 году, покупка часто переносилась на 2026-й».

Артур Захарян, директор по стратегии Websoft

Спрос внутри сегмента распределен неравномерно. Главный водораздел проходит по размеру заказчика. В исследовании Neon HRM и MegaResearch проникновение корпоративных систем обучения в компаниях от 5000 сотрудников достигает 95%, тогда как обучающие платформы использует только половина участников рынка. Там же зафиксирован разрыв в проникновении между столицей и остальной страной: 87% против 13%.

Как выбирают систему управления обучением

Классы программного обеспечения различают по назначению: платформа для назначения и учета программ, конструктор курсов, сервис для вебинаров. Аббревиатура LMS закрепилась за первым классом: за системой, которая назначает программы, ведет учет прохождения и хранит результаты контроля знаний. Именно такие системы и сравнивают при выборе: оценка идет по функциональным возможностям, аналитике и настройке под заказчика. Верхние строки рейтинга CNewsMarket по сумме баллов занимают Skillaz, Websoft, «Эквио», iSpring и Diasoft.

Средний и небольшой бизнес заходит на рынок платформ частями. Проект на всю компанию требует принятия решения на уровне первых лиц и защищенного бюджета. Для старта достаточно пилота на одном подразделении с понятным результатом. С него и начинается внедрение.

С чего электронное обучение начинается в компании

Первой программой в новой системе электронного обучения почти всегда становится адаптация нового сотрудника, а не каталог курсов на выбор. Причина в предсказуемости: обязательная программа с автоматическим назначением дает понятную картину прохождения, тогда как добровольный каталог показывает интерес, но не охват. Система в этой роли ближе к инфраструктуре адаптации, чем к библиотеке курсов: единая точка входа новичка, автоматическое назначение обязательных программ, отслеживание прогресса.

До запуска компании нужно определить три вещи:

• кто владеет учебными материалами и обновляет их при изменении регламентов;
• кто отвечает за назначение и дедлайны, чтобы курс не висел в статусе «доступен»;
• как отслеживать прогресс и что руководитель видит в отчете о своем подразделении.

Добровольная часть каталога устроена иначе. Курс, взятый по желанию, держится на мотивации сотрудника: он показывает вовлеченность подразделения в тему и редко дает ровный охват. Обязательные и добровольные программы считают раздельно. У обязательных смотрят долю прошедших в срок. У добровольных важно, какие темы открывают чаще и какие руководители приводят на них свою команду.

Например, в группе компаний «Черноголовка» вводный курс и программу адаптации перевели в систему электронного обучения целиком: программа назначается автоматически каждому сотруднику с рабочей почтой, туда же включены продуктовые и регламентные курсы. По данным самой компании, на площадке зарегистрировано порядка 3300 человек, обязательный вводный курс доходит до конца у 100% из них, а процесс адаптации сотрудники оценивают на 4,5 из 5.

Автоматическое назначение закрывает охват только по обязательным курсам. Спрос на остальные программы внутри компании приходится формировать с нуля. Если отдел обучения пассивно ждет заявок от руководителей, он получает пустую систему и отчеты о низкой активности: руководители не обязаны догадываться о существовании подходящего курса под их задачу.

Первую волну спроса собирают адресно. Команда обучения выходит в конкретное подразделение и показывает, какую именно практическую проблему решает готовая программа.

Цифровая трансформация обучения: расходы перетекают, а не растут

При переходе на электронное обучение внутри учебной сметы меняется структура расходов. Деньги уходят из командировок, аренды залов и тренерских часов в систему, разработку учебного контента и аналитику. Именно в таком перераспределении цифровая трансформация обучения и считается состоявшейся: охват программ растет без новых статей в смете.

Так, российская золотодобывающая Nordgold с активами на четырех континентах собрала корпоративную академию на платформе электронного обучения: регламенты промышленной безопасности оцифровали, ввод в должность и проверку квалификации перенесли в единую систему на трех языках. По данным компании, затраты на очное обучение сократились на 50%, срок ввода в должность уменьшился с 7–10 дней до 2, охват обучением вырос на 20%, а к платформе подключились 8500 сотрудников.

Предел экономии лежит в подготовке материалов. Учебный контент собирает внутренний эксперт. Его время не освобождается от того, что программа переехала в цифру. Инструменты создания черновиков ускоряют сборку, но упираются в нехватку внутренней экспертизы: описать операцию может только тот, кто ее делает. Вторая статья новых расходов приходится на аналитику: чтобы отчет о прохождении превратился в довод для финансового директора, данные нужно связать с показателями эффективности подразделений.

Повышение квалификации сотрудников при остановленном найме

Поиск готового специалиста на рынке перестал быть первым ответом на нехватку рук. По опросу Teachbase, более 50% российских компаний намерены инвестировать в обучение сотрудников в 2026 году. Одновременно около 70% компаний приостановили или сократили наем с конца 2025 года. Обучение при этом 41% организаций связали с результатами команды, а удержание работников и снижение текучести назвали 33%.

Повышение квалификации сотрудников при остановленном найме становится управленческим решением. Задачи закрывать по-прежнему нужно, а готового специалиста рынок не отдает. Разрыв в навыках компании закрывают внутри штата.

Процесс проектирования идет от задач бизнеса: сначала разрыв в знаниях и навыках, потом наполнение курса и только потом поставщик. Программу собирают под потребности подразделения. Полезность корпоративного обучения видна по спросу: руководители сами приходят за такой программой для своих людей. Оценка эффективности раскладывается по четырем уровням модели Киркпатрика, от реакции участников до влияния на показатели бизнеса.

Куда движется электронное обучение

Внутри контура электронного обучения появился ИИ-помощник. Он подбирает программу под сотрудника, отвечает на вопросы по учебному материалу и берет на себя часть работы методиста, которая раньше упиралась в число людей в отделе обучения. Учить работе с ИИ-инструментами компании тоже начали: в 2026 году это планируют 33% работодателей, а 67% собираются совмещать внутренние и внешние программы.

«Мы не ждали, пока руководители сами придут и скажут: „Нам нужен ИИ“. Мы одновременно формировали и спрос, и предложение, и среду для обмена опытом».

Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома»

Из чего складывается отдача от электронного обучения

Отдачу дает та часть программ, которая переведена в обязательный контур и измеряется показателями работы. Одна лишь покупка платформы результата не приносит: система без назначенных программ и без владельца содержания превращается в еще одну строку расходов.

На входе компания принимает три содержательных решения:

• что переводить в цифру, а что оставлять очным;
• на какой платформе собирать курс и кого внутри компании назначить ответственным за учебный материал;
• чем измерять итоговый эффект — скоростью выхода новичка на норму, количеством ошибок, снижением текучести или спросом руководителей на следующую программу.