Согласно опросу hh.ru 2025 года, 59% россиян считают свою производительность высокой. Доля выросла на 7 п. п. за год. Картина выглядит благополучной до того момента, как разложить её по ролям. В той же выборке 85% руководителей уверены в своей высокой продуктивности; среди рабочих профессий — лишь 53%.
Источник связывает разрыв с тем, что «в офисах и менеджерских ролях проще отслеживать эффективность». Поэтому нужен план повышения продуктивности. Субъективная оценка завышена и неравномерна по ролям. За ней не видно, какие процессы тянут компанию вниз.
В статье разберем пять блоков, через которые такой план собирается на практике.
План повышения продуктивности начинается с вовлечённости. Инструменты автоматизации и программы обучения работают только на людях, которые хотят их использовать. На немотивированных сотрудниках они дают шум вместо результата. Поэтому первый блок плана — измерить вовлечённость и понять, в каких подразделениях она проседает.
Индекс вовлечённости в России снизился с 67% в 2023 году до 64% в 2024 году. За последние пять лет это минимальное значение. Источник исследования связывает падение с высокой базой 2023 года. Второй фактор — снижение экономической уверенности у сотрудников. В 2025–2026 годах базовая ставка вовлечённости ниже, чем была ещё два года назад. Без работы с этим уровнем во время внедрения других блоков плана их эффект сужается.
«Компании с высокими показателями вовлеченности в 2,5 раза обходят конкурентов по прибыли. Это связано с тем, что высокововлеченные сотрудники обладают большей мотивацией, чаще готовы брать на себя дополнительные задачи и проявлять инициативу».
Алексей Клочков, основатель исследовательской компании Happy Job.
Конкретная задача для HRD на этом блоке плана — выбрать одну метрику вовлечённости и сделать её регулярной частью работы. Для регулярного замера подойдут:
Важно не сборная цифра раз в год, а ежеквартальный замер по подразделениям. Так HRD видит, где именно проседает мотивация и какие команды попадают в зону риска. Дальше под слабые подразделения подключаются остальные блоки плана.
Второй блок плана — снять рутину с сотрудника. Здесь сходятся позиции руководителей и линейных работников: рутина воспринимается как прямая потеря рабочего времени. Время на рутинных операциях не возвращается в задачи с большей отдачей и сокращает фактический фонд работы команды. HRD получает запрос на автоматизацию и снизу, и сверху одновременно.
Согласно данным опроса, 70% россиян уверены, что автоматизация поможет работать эффективнее. Автоматизация рутины оказалась главным фактором роста продуктивности по версии самих сотрудников: 61% назвали именно её. Для плана это значит одно. Блок «снять рутину» не нужно продавать внутрь компании; спрос на него уже есть снизу, от самих команд. Задача HRD — найти, какие процессы работы рутинизировать первыми. Дальше под выбранные процессы подключаются инструменты.
Российский пример здесь — HR-платформа «Сбера» «Пульс». С 2022 года команда «Сбера» автоматизирует полный HR-цикл.
Из кейса видно, на какие показатели стоит смотреть:
Кейс опубликован самой компанией в корпоративном блоге «Сбера», поэтому к цифрам важно относиться как к ориентиру. Масштаб привязан к большому штату. Сама логика блока универсальна. Автоматизация рутины удлиняет стаж, а стаж работника становится прямой метрикой плана повышения продуктивности на горизонте года.
Под этот блок плана подходят и более лёгкие инструменты, чем платформа размера «Пульса». Корпоративные мессенджеры, сервисы видеозаписи и трекеры задач — «Битрикс24», «Глабикс», «Яндекс 360» — снимают с сотрудника часть процессного шума. Сам выбор инструмента — не задача плана. Главное — метрика, к которой инструмент привязан. Метрика должна показывать конкретный выигрыш:
Третий блок плана — обучение. Не приложение к плану, а его несущая часть. Цифровая трансформация перестраивает требования к квалификации быстрее, чем средний бизнес успевает нанимать готовых специалистов. Программа обучения внутри плана продуктивности закрывает этот разрыв изнутри: компания доводит своих сотрудников до нужного уровня без зависимости от рынка кандидатов.
В дайджесте hh.ru об этом прямо говорится со стороны академической экспертизы:
«Цифровая трансформация неизбежна, поэтому важно сформировать технологический суверенитет страны за счёт внедрения инноваций и повышения квалификации сотрудников».
Анна Евсюкова, директор Центра развития карьеры РАНХиГС.
На практике обучение внутри плана продуктивности работает в связке с автоматизацией. Сначала компания внедряет новый инструмент: HR-платформу, CRM, BI-систему. Потом обучает под него команду. И только после этого инструмент начинает давать прирост, заложенный в план. Без обучения цикл обрывается на технике. Софт работает, а сотрудники продолжают действовать по-старому. Метрика блока для HRD — доля сотрудников, прошедших обучение под новый инструмент, и время выхода на плановую скорость работы.
Второй уровень обучения внутри плана — управленческая квалификация. Среднее звено чаще всего отвечает за внедрение конкретных изменений. Это переход на гибрид, новый CRM или обновлённую систему KPI.
Если руководитель не понимает логику плана, команда воспринимает изменения как очередную инициативу сверху и саботирует тихо. Программа обучения для линейных руководителей закрывает этот разрыв. В программе объясняют, какая метрика плана привязана к какой роли и как корректировать её на ежемесячной встрече с командой.
Четвёртый блок — нематериальная мотивация. В планах продуктивности её часто оставляют на «потом». Российская практика показывает обратное: игровые механики поверх обучения и продаж дают измеримый прирост без принудительного участия.
К примеру, кейс «Альфа-Банка» — игра «Мир Малого Бизнеса». Запущена в блоке малого и микробизнеса внутри корпоративной системы обучения. Сотрудники набирают «энергию» за выполнение тренингов и за реальные продажи ключевых продуктов банка. Участие добровольное.
По данным «Альфа-Банка», продажи у участников игры оказались выше на 30%. Сравнение шло с сотрудниками вне игры. Показатель обученности — на 37% выше. В первый год игра собрала около 1 000 участников; к 2024 году — более 3 000. Логика для плана продуктивности отчётлива: добровольная механика поверх рабочей задачи даёт двойной эффект: обученность и результат.
Под этот блок плана подходят простые форматы:
Метрика блока для HRD: доля сотрудников, добровольно участвующих в механике, и динамика их рабочих результатов во времени относительно базы.
Пятый блок плана — формат работы. В отличие от автоматизации, здесь нет одной модели, которая ложится на любую компанию. План должен учитывать, какой формат предпочитают сотрудники конкретных ролей.
По данным «Русской школы управления», 44% россиян выбрали гибридный формат работы. Авторы опроса прямо подчёркивают, что одни сотрудники продуктивнее дома, другие — в офисе. План корректирует дизайн под этот разнос. Вместо одной директивы «вернуть всех в офис» или «оставить всех на удалёнке» компания закладывает в план несколько режимов под разные роли:
«Универсального решения нет, и компаниям важно учитывать индивидуальные предпочтения сотрудников, чтобы поддерживать их мотивацию и высокие результаты».
Анастасия Боровская, директор «Русской школы управления».
Метрика блока — не процент сотрудников в каждом режиме. Важнее сравнить продуктивность и удержание внутри одной роли при разных режимах работы. План корректирует режим под роли, в которых он стабильно даёт лучший результат на горизонте 6–12 месяцев.
Важный нюанс по рабочему дню: гибрид и удалёнка работают только при чёткой регламентации синхронной коммуникации. Без правил по слотам встреч сотрудник на удалёнке быстро теряет рабочий ритм. Он либо просиживает день в созвонах, либо выпадает из обсуждений и упускает контекст работы команды. План фиксирует, в какие часы все обязаны быть на связи, и оставляет остальное время за сотрудником.
План повышения продуктивности сотрудников не сводится к шаблону для копирования. Под одной оболочкой собираются пять переменных. Вовлечённость, автоматизация рутины, обучение и формат работы. Под каждую — своя метрика и горизонт замера.
Сценарий внедрения для HRD выглядит так:
Попытка работать сразу со всеми пятью блоками превращает план в общий лозунг. Движение по одному блоку с метрикой даёт к концу года измеримую дельту вместо ощущения «мы что-то делали с продуктивностью».
План собирается из пяти переменных, у каждой своя метрика и горизонт замера: вовлечённость, автоматизация рутины, обучение и квалификация, геймификация и нематериальная мотивация, формат работы. Попытка работать сразу со всеми пятью блоками превращает план в общий лозунг. Движение по одному блоку с метрикой даёт к концу года измеримую дельту вместо ощущения «мы что-то делали с продуктивностью».
Инструменты автоматизации и программы обучения работают только на людях, которые хотят их использовать; на немотивированных сотрудниках они дают шум вместо результата. Индекс вовлечённости в России снизился с 67% в 2023 году до 64% в 2024-м — минимум за пять лет. Поэтому первый шаг плана — измерить вовлечённость по подразделениям и понять, где она проседает, а уже под слабые команды подключать остальные блоки.
Для регулярного замера подойдут eNPS (готовность рекомендовать компанию как работодателя), индекс вовлечённости (общий уровень мотивации) и пульс-опрос (быстрый срез по подразделениям). Важна не сборная цифра раз в год, а ежеквартальный замер по подразделениям — так HRD видит, где именно проседает мотивация и какие команды попадают в зону риска.
70% россиян уверены, что автоматизация поможет работать эффективнее, и 61% назвали именно её главным фактором роста продуктивности. Этот блок не нужно продавать внутрь компании — спрос на него уже есть снизу. В кейсе HR-платформы «Сбера» «Пульс» ИИ интегрирован в 37 из 41 HR-процесса, средний стаж сотрудника вырос на 10–15%, а экономический эффект для штата около 3000 человек оценён в 41 млн рублей. Метрика блока — конкретный выигрыш по времени: согласование за минуту вместо часа, среднее время первого ответа клиенту, доля задач, закрытых в срок.
Обучение работает в связке с автоматизацией: сначала компания внедряет инструмент, потом обучает под него команду, и только после этого инструмент даёт заложенный в план прирост. Без обучения цикл обрывается на технике — софт работает, а сотрудники действуют по-старому. Второй уровень блока — управленческая квалификация: если линейный руководитель не понимает логику плана, команда саботирует изменения тихо. Метрики — доля сотрудников, прошедших обучение под новый инструмент, и время выхода на плановую скорость работы.
Да, при добровольном участии. В кейсе «Альфа-Банка» — игре «Мир Малого Бизнеса» — продажи у участников оказались выше на 30%, а показатель обученности на 37% выше, чем у сотрудников вне игры; за первый год игра собрала около 1000 участников, к 2024 году — более 3000. Под блок подходят простые форматы: рейтинги по проектам, публичное признание за вклад, баллы за обучение и достижения. Метрика — доля сотрудников, добровольно участвующих в механике, и динамика их рабочих результатов.
Универсальной модели нет: 44% россиян выбрали гибридный формат, при этом одни сотрудники продуктивнее дома, другие — в офисе. План закладывает несколько режимов под разные роли: офис или площадка для полевых функций, гибрид для бэк-офиса, удалёнка с регламентом синхронизации для ролей с высокой долей сосредоточенной работы. Важно сравнивать продуктивность и удержание внутри одной роли при разных режимах, а гибрид и удалёнка работают только при чёткой регламентации синхронной коммуникации.
