Журнал Глабикс
Как ведётся работа в организациях
Взаимодействие и связи в команде
15 материалов-
Самоорганизующаяся команда: кто принимает решения и где границы
73% компаний теряют рабочие задачи, а объявить команду самоорганизующейся проще, чем описать ее полномочия. Разбираем разницу между самоорганизацией и самоуправлением, три поломки самостоятельности, перечень решений с владельцами, фиксацию договоренностей и то, что остается руководителю.
-
Почему работа с конфликтами в команде начинается после увольнений?
Незакрытый конфликт приходит к руководителю в виде заявления об увольнении: доля неразрешённых разногласий с коллегами выросла до 30%. Разбираем четыре узла, где конфликты рождаются, процедуру разбора из семи шагов и признаки, по которым видно, что она работает.
-
Командная динамика: честно отвечают на опросы только 38%
Командная динамика: почему в опросах коллектив выглядит благополучным, кто в команде на самом деле влияет на решения, по каким ранним признакам видно поломку и чем измеряется доверие — сроком, за который плохая новость доходит до того, кто принимает решение.
-
Кросс-функциональная команда держится на договоренностях
Кросс-функциональная команда: чем она отличается от работы по отделам, во что обходятся серые зоны на стыках, что меняет прямой обмен и когда функциональный порядок дешевле.
-
Совместная работа команды буксует там, где рвется контекст
Совместная работа буксует не из-за нехватки людей, а из-за потери контекста между каналами. Что чинит командную работу: единое инфополе, разумная доля асинхрона и общие цели с ролями — а не ещё один инструмент.
-
Сплоченность команды — почему уходят от людей, а не от задач
Сплоченность команды как рычаг удержания: чем сплоченная команда отличается от дружного коллектива, почему люди уходят от людей, а не от задач, какие условия и стадии ее формируют и как удержать ее в распределенной команде — с данными ЭКОПСИ, Gallup и hh.ru.
-
Почему размер команды меряют связями, а не числом людей
Число связей в команде растет по квадрату: у пяти человек их десять, у десяти — сорок пять. На данных Kaiten и правилах Хакмана и Безоса разбираем, почему рабочий оптимум — пять-девять человек и когда растущую команду пора делить на ячейки по 4–5 человек.
-
Культура обратной связи в дефиците
92% сотрудников считают обратную связь полезной, 65% хотели бы получать её чаще. Разбираем, почему сэндвич, BOFF и ежегодное ревью не работают, что приходит им на смену и с каких трёх шагов руководителю начать систему полезного фидбэка.
-
Конфликты в коллективе и подходы к их разрешению
Сколько работников переживают конфликты в российских компаниях, главные причины, отличие конфликта от токсичности, алгоритм работы руководителя и профилактика через регулярные встречи и опрос 360.
-
Взаимодействие в команде: правила эффективного общения и организации работы
Взаимодействие в команде часто ломается из-за скрытых потерь в коммуникации: задачи понятны, но результат расходится с ожиданиями. Разберём, как выстроить общение и организацию процессов, чтобы снизить потери и ускорить выполнение задач.
-
Координация команды держится на одном ответственном за общий результат
Координация команды — почему усилия отделов не сходятся в общий результат: симптомы рассинхрона, слои операционной модели, единое пространство задач и метрики. Кейсы JVO и «Пензнефтехиммаша».
-
Организационные связи в управлении: типы, структура и значение для компании
Организационные связи — основа управляемости бизнеса. Разбираем виды, типы и управление связями организационной структуры компании.
-
Асинхронное взаимодействие: что это такое, принципы и преимущества для удаленных команд
Асинхронное взаимодействие — работа без привязки к общему расписанию: виды, примеры и преимущества асинхронной коммуникации для распределённых команд.
-
Психологические проблемы взаимодействия в коллективе: роли, манипуляции, выгорание
Проблемы взаимодействия в организации и коллективе: почему возникают ролевые конфликты сотрудников, манипуляции и выгорание — и как с ними работать системно.
-
Горизонтальные связи в организации: «Т1» сократил запуск до 2–4 недель
Горизонтальные связи в организации: чем отличаются от вертикальных, какие бывают формы и как их выстроить без потери управляемости. Кейс «Т1»: запуск с 6 месяцев до 2–4 недель.
В этом выпуске пока нет статей.