HR-процессы в компании: кто владелец, где границы, что измерять

Наводить порядок в HR-процессах часто начинают с выбора HR-системы, от которой ждут готовых правил работы. Но после внедрения процесс остается прежним: с разрывами между отделами и ручными согласованиями. Система не чинит то, чего в ней нет. Поэтому выстраивать HR-процессы приходится до автоматизации: задать границы, назначить владельца, поставить точки контроля и выбрать показатель. Ниже разберем, какие процессы перестраивать первыми, на кого возложить ответственность и как проверить, готов ли процесс к HR-системе.

Какие HR-процессы есть в компании и с каких начать

HR-процессом называют повторяемую последовательность действий по управлению персоналом, у которой есть вход, результат и заказчик результата. Например, подбор начинается с заявки руководителя подразделения, и результат подбора получает тот же руководитель. В любой компании такие процессы появляются с первым наймом, даже если их никто не описывал. Различаются они основой: одни держатся на правилах, другие — на памяти конкретных людей.

Налажены процессы неравномерно. По исследованию Jinn, среди процессов управления персоналом в компаниях:

• лучше всего устроены расчет зарплаты, кадровый учет и подбор;
• слабее работают адаптация, обучение, опросы сотрудников, оценка, компенсации и льготы;
• хуже всего обстоят дела с постановкой целей, обратной связью и индивидуальными планами развития.

Расчет зарплаты и кадровый учет, или кадровое администрирование, держатся на трудовом законодательстве и сроках выплат. У адаптации, оценки и развития таких внешних рамок нет — поэтому они и отстают. Кадровое администрирование формализовано сильнее остальных процессов: у него есть обязательные документы и сроки их оформления. Требования к кадровикам растут вместе с переходом на электронные документы. По данным Контура, в 2025 году 1140 компаний размещали вакансии специалистов по персоналу с упоминанием КЭДО, кадрового электронного документооборота. В 2024-м таких компаний было 949, в 2023-м — 529.

Перестраивать все процессы сразу компании не берутся: в 2025–2026 годах они планируют автоматизировать 2,8 процесса в среднем. Авторы исследования называют такую автоматизацию последовательной — бизнес не готов к настройке сразу большого количества процессов. Первые два-три процесса для перестройки выбирают по узким местам. Признаки видны без специального анализа:

• срываются сроки;
• руководители жалуются на задержки;
• повторяются однотипные ошибки.

Налаженный расчет зарплаты и формализованное кадровое администрирование перестраивать раньше других нет смысла: они держатся на внешних требованиях, а не на внутренних договоренностях, и уже работают предсказуемо — даже если выглядят устаревшими.

Основные HR-процессы: вход и результат каждого

Потери удобнее сравнивать на карте процессов — схеме, где у каждого процесса записаны вход и результат.

• Подбор: на входе заявка руководителя и профиль должности, результат — выход кандидата на работу.
• Адаптация: на входе новичок и цели испытательного срока, результат — новичок самостоятельно выполняет задачи должности.
• Оценка и развитие: на входе результаты работы за период, результат — решение по сотруднику и индивидуальный план развития.
• Мотивация и оплата труда: на входе должность и итоги оценки, результат — зарплата, премии и льготы, начисленные по известным сотруднику правилам.
• Кадровое администрирование: на входе прием, отпуск, перевод или другое кадровое событие, результат — подписанный в срок документ.
• Корпоративная культура и внутренние коммуникации: на входе решения и новости компании, результат — сотрудники знают, что происходит и почему.
• Увольнение: на входе заявление или решение компании, результат — оформленный расчет, переданные дела и зафиксированная причина ухода.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Границы HR-процесса и путь сотрудника

Прежде чем перестраивать процесс, его ограничивают: фиксируют вход, результат и заказчика результата. Без этих отметок непонятно, где заканчивается ответственность одного отдела и начинается ответственность другого. У подбора граница часто проходит не там, где её обычно ставят. Процесс заканчивается в день выхода нового сотрудника. Отправка предложения кандидату — ещё не конец подбора.

Результат одного процесса служит входом следующего. Поэтому границы задают сразу у соседних процессов: иначе на стыке теряется передача. Связанные процедуры складываются в путь сотрудника от подбора до увольнения. Если на стыке ничего не передали, сведения о сотруднике не идут дальше. Руководитель на оценке не знает, какие цели ставили новичку на испытательный срок, — и начинает оценку с нуля.

Размытые границы видны по спорам между отделами. Бывает два случая: два подразделения считают этап своим — или, наоборот, ни одно не берёт его на себя. Во втором случае спора нет, но этап пропускается: один отдел свою часть закончил — другой ещё не начал. Против таких пропусков границы соседних процессов сводят в общий путь сотрудника.

«Мы стремимся к тому, чтобы человек чувствовал поддержку с первого дня, и поэтому внедряем цифровые инструменты, которые выстраивают непрерывный путь адаптации с логичной и интуитивно понятной последовательностью шагов. Когда процессы связаны между собой, компания работает быстрее и эффективнее».

Алексей Зуев, директор по персоналу «ЕвроХима».

Что HR-процесс передает следующему

• Из подбора в адаптацию: нового сотрудника, профиль должности и цели испытательного срока.
• Из адаптации в оценку: итоги испытательного срока и мнение руководителя о том, как новичок справился с задачами.
• Из оценки в план развития: перечень навыков для освоения.
• Из оценки в оплату труда: итоговую оценку, от которой зависят премия и пересмотр зарплаты.

Владелец HR-процесса отвечает за результат целиком

Записанные границы не спасают процесс от простоев, если за результат целиком никто не отвечает. HR-процесс проходит через несколько отделов — у каждого свой участок работы. Работа стоит на передаче между ними: документ ждет подписи, заявка лежит у согласующего.

Владелец отвечает за результат всего процесса, а не отдельного участка. Он меняет правила процесса, следит за сроками и показателем. Исполнители делают свою часть работы. Должность владельца заранее не закреплена: им назначают того, кто может вести подбор или адаптацию от входа до результата. Руководитель подразделения участвует в обоих процессах как исполнитель или согласующий.

Роли участников фиксируют в матрице ответственности. Для каждого этапа в ней записаны четыре роли: исполнитель, ответственный за результат, согласующий и информируемый. Если документ подписывают трое сотрудников, а решение принимает один, остальных переводят в информируемые — так матрица показывает лишние согласования.

Ручное согласование часто тормозит процесс. Так, в группе компаний «Лама» — розничные сети, пищевое производство и логистика — кадровые документы перевели в электронный вид, а их согласование передали руководителям подразделений. По данным Контура, цикл подготовки документа сократился с 95 до 35 минут — сотрудник тратит на оформление 3 минуты.

Точки контроля и метрики HR-процессов

Владелец управляет процессом, только если видит, где работа задерживается и к чему приводят изменения. Для этого в процессе ставят контрольные точки и выбирают метрику. Контрольная точка — этап, на котором проверяют срок и качество результата: согласована заявка, подписан документ, завершен испытательный срок.

Метрику берут из границ процесса: сравнивают вход с результатом. У каждого процесса она своя. Данные для расчёта собирают по ходу работы — если восстанавливать их задним числом по переписке и памяти коллег, точность теряется.

Без замера владелец не докажет руководству, что изменения дали эффект, и не защитит бюджет на перестройку. Значение показателя до перемен служит точкой отсчета: с ним сравнивают результат после. Поэтому стартовое значение записывают до того, как в процессе что-то поменяли.

«Только 47% компаний фиксируют эффект от автоматизации — и чаще всего это те, кто системно замеряет результаты».

Мариам Гордиашвили, сооснователь Jinn.

Метрики основных HR-процессов

• Подбор: срок закрытия вакансии; доля принятых кандидатов, прошедших испытательный срок.
• Адаптация: доля новичков, оставшихся в компании после испытательного срока.
• Кадровое администрирование: срок оформления документа от заявления до подписи.
• Оценка и развитие: доля сотрудников с индивидуальным планом развития.
• Увольнение: доля увольнений в первый год работы.

Общих для всех компаний нормативов у этих показателей нет: процесс сравнивают с его собственным значением на старте.

Автоматизация HR-процессов начинается с пилота

Автоматизировать имеет смысл процесс, у которого уже есть границы, владелец и показатель. HR-система работает по четким правилам и требует структурированных данных — у процесса без описания нет ни того, ни другого. Из-за неподготовленных данных тормозит и следующий шаг — использованию ИИ в HR. К2Тех провела опрос среди руководителей HR-направления. По его итогам, 55% респондентов отметили, что неструктурированные и разрозненные данные в HR-системах не позволяют эффективно использовать ИИ.

Новую HR-систему сперва запускают пилотом на части сотрудников. Пилот показывает узкие места до того, как система дойдет до всей компании. Он же дает значение показателя после изменений для сравнения со стартовым.

Например, К2Тех перевела кадровый документооборот в электронный вид своими силами. Сначала систему запустили на 300 сотрудниках, затем — на всю компанию и добавили контроль сроков подписания и незакрытых документов. По данным самой компании, оформлено более 8 тыс. кадровых документов, к системе подключены 85% сотрудников. Затраты на бумажный документооборот, архивирование и логистику сократились более чем на 10 млн рублей.

Когда HR-процесс можно считать выстроенным

Выстроенный процесс проверяют пятью вопросами. Если на каждый есть записанный ответ, процесс готов к автоматизации. Если процесс и без HR-системы укладывается в сроки и показывает результат, его можно оставить как есть.

• Где процесс начинается и где заканчивается?
• Кто владелец процесса и какие роли у участников на каждом этапе?
• На каких этапах стоят контрольные точки?
• Каким показателем измеряют результат и каким было его значение на старте?
• Что получает следующий процесс и в каком виде?

Процесс пересматривают в двух случаях:

• меняются условия: компания перестраивает структуру, появляются новые типы вакансий, растет число сотрудников;
• показатель процесса ухудшается.

Тогда ответы на пять вопросов записывают заново.