В любой компании уже сложились правила, которых никто не записывал: здесь принято отвечать клиенту за час или за сутки, спорить с руководителем или молчать при нем. Культурный код собирают из них и записывают в документ. Готовый свод часто расходится с тем, как здесь поступают в действительности. Разрыв между словами и поступками виден и в обещаниях кандидату: согласно исследованию hh.ru и Dream Job, у 56% сотрудников условия, описанные на собеседовании, не совпали с тем, что они увидели на новом месте. Расхождение вскрывается в первые недели — человек уходит, и работодатель заново ищет сотрудника на ту же позицию. Три российские компании описывали свой код разными способами, и на этих примерах видно, где формулировка превращается в решение, а где остается плакатом на стене.
Главное за неделю — в дайджесте
Подпишитесь, чтобы не пропустить
Культурный код и корпоративная культура: где проходит граница
Корпоративная культура складывается в компании без чьего-либо замысла. Новые сотрудники перенимают у тех, кто пришел раньше, стиль общения, отношение к срокам и способ спорить. Так в коллективе закрепляются неписаные нормы и традиции. Код описывает ту часть культуры, которую компания назвала вслух и записала. Разница между двумя понятиями практическая: на записанный код можно сослаться в споре о том, как здесь принято поступать. У неписаной культуры такой опоры нет.
Содержание кода у каждой компании свое: его достают из собственной среды, чужой шаблон не приживается. Искать его приходится там, куда смотрят сами сотрудники. По исследованию Русской Школы Управления и «Зарплаты.ру», ключевые аспекты корпоративной культуры выглядят так:
- Открытость и прозрачность управления. Ключевым аспектом ее назвали 62% опрошенных.
- Возможности для обучения и профессионального развития. Их выбрали 60%.
- Сильный командный дух и поддержка коллег. Этот пункт отметили 51%.
- Социальная ответственность компании. О ней сказали 46%.
- Четкие правила и структура. Их назвали 40% участников опроса.
Представление о культуре формируют поступки руководства и то, что сотрудники видят вокруг. Логотип, слоган, миссия и ценности на корпоративном сайте относятся к внешней коммуникации и работают на бренд работодателя. Код обращен внутрь и отвечает на вопрос, как здесь принято поступать в спорной ситуации.
Проверку код проходит именно в споре. Там и выясняется, что дружная команда еще не означает работающий код. Приятельские отношения не гарантируют, что отделы договорятся в первом кросс-функциональном проекте, когда у них разные задачи и несовпадающие показатели.
«Дружба — это эмоция. Культурный код — это инфраструктура совместной работы».
Анастасия Мозер, директор по развитию культурной платформы «Синхронизация»
Зачем описывать код, который уже сложился
В небольшой команде код передается через наблюдение: новичок видит, как руководитель разговаривает с недовольным клиентом, и повторяет ту же манеру на следующий день. Передача кода через личный пример перестает работать в четырех предсказуемых ситуациях:
- Рост. Компания вырастает до сотен человек.
- География. Открываются удаленные площадки.
- Слияние. Бизнес объединяется с другим.
- Смена управленцев. В компанию приходит новое поколение руководителей.
В этих ситуациях правила приходится записывать.
Записанный код читают и снаружи — раньше, чем кандидат дойдет до собеседования. На корпоративную культуру и ценности при поиске работы обращают внимание 70% россиян, а для 29% из них она и становится решающей. Компания при этом не выбирает, транслировать код или нет. Незаписанная версия все равно доходит до рынка через отзывы уволившихся и через поведение линейных руководителей на собеседовании. Раз мнение о компании сложится в любом случае, работодателю выгоднее описать себя первым: 73,1% компаний намерены активнее формулировать ценностное предложение.
Слияние четырех компаний: код как общий язык
После слияния описывать код приходится срочно: у объединенной компании оказывается столько сводов правил, сколько было сторон сделки. Каждая приносит свой способ принимать решения, свою систему согласований и свой рабочий словарь. Если взять за основу практики одной компании, остальные воспринимают такой свод как признак поглощения.
Так, оператор дата-центров и облачной инфраструктуры РТК-ЦОД собирал общий код после слияния четырех компаний. Вместо стандартной кампании внутренних коммуникаций там построили игровую вселенную «Гильдия ЦОД». Пять ценностей получили собственные планеты и наборы сюжетных сценариев. Короткие игровые задания встроили в повседневную работу. Запуск сопроводили офлайн-фестивалем, конкурсами и прямой трансляцией с топ-менеджерами.
По данным команды проекта, в игре участвовали 98% сотрудников при плане 70%, причем добровольно, без административного принуждения. Осведомленность о ценностях составила 91% при плане в 80%. Упоминания принципов в рабочих коммуникациях выросли на 30%.
Охват фиксирует, сколько сотрудников включились в проект, осведомленность — сколько запомнили формулировки. Из трех показателей ближе всего к реальному поведению рост упоминаний принципов: он показывает, что код начали использовать в рабочих задачах. Общие названия и смысл принципов дают сотрудникам объединенной компании общий язык для обсуждения спорных рабочих решений.
Игровой подход годится не всякой компании. Такой инструмент требует бюджета, продюсирования и людей, готовых участвовать в свободное от задач время. На производстве, где персонал работает по сменному графику, ценности формулируют другим способом — через опрос сотрудников.
Опрос вместо кабинета: как код достают из компании
Один из способов описать код — поручить формулировки топ-команде на двухдневной выездной сессии. Сложность появляется на следующем шаге, когда готовый текст читают сотрудники: они не узнают в нем свою компанию и свою работу. Материал для формулировок приходится собирать внутри самой компании.
Например, производитель растительных масел ГК «Благо» к тридцатилетию перезаписал корпоративные ценности вместе с консалтинговой командой Invisible Force. Как описывает команда внедрения, работа шла в пять этапов:
- Разбор стратегии и интервью с топ-менеджерами. Сначала определили цели компании и поведение сотрудников, которое помогает их достигать.
- Фокус-группы с сотрудниками. Обсуждение вели и на производственных площадках, и в офисе, чтобы получить формулировки из разных частей компании.
- Поиск формулировок с рабочей группой. Перебрали больше десяти версий, прежде чем остановились на итоговом наборе.
- Проверка формулировок на всей компании. В диагностическом опросе участвовали более 2 000 человек при штате почти 3 000 сотрудников на семи заводах.
- Программа активации спринтами. Внедрение разложили на короткие отрезки с понятным содержанием.
Из семи первичных направлений в финальный список вошли шесть ценностей: число пунктов намеренно ограничили. Свод, который сотрудник не воспроизводит по памяти, рабочим языком не становится.
Опрос двух тысяч человек в этом процессе решает две задачи сразу. Он дает материал для формулировок и знакомит сотрудников с будущим сводом до официального объявления. Человек уже отвечал на вопрос, как здесь заведено. Готовый текст он читает как продолжение своего разговора.
Когда код показывают, а не рассказывают
Ценности можно объявить рассылкой, и многие работодатели так и делают. Текст в корпоративном письме открывают один раз, дальше он остается в архиве почты. Поэтому компании ищут форматы, в которых код закрепляется через личное участие сотрудника.
К примеру, управляющая компания «Норникель Спутник» обновила корпоративные ценности в 2024 году и поставила спектакль «Главная ценность». Сценарий писали два месяца. Кастинг объявили внутри компании: роли играли только сотрудники и их дети. Режиссер вел занятия по актерскому мастерству прямо в офисах. Постановку показали в Саратове осенью 2024 года и в Норильске весной 2025 года.
По описанию компании, билеты в зал на 900 мест разобрали за 4 дня — пришлось открывать лист ожидания. В двух городах спектакль посетили более 1800 зрителей, в постановке участвовали 42 сотрудника.
Добровольный интерес виден по поведению: люди тратят личное время и приводят семьи, значит, содержание им небезразлично. Спектакль охватывает сотрудников, недоступных для корпоративной рассылки. В Норильске часть персонала работает под землей, без рабочего компьютера и корпоративной почты, поэтому корпоративные письма до них не доходят.
Такой способ подходит там, где сотрудники живут в одном городе и могут прийти в зал. Для распределенной команды нужны другие форматы совместного действия: внутренние конкурсы или записанные разборы рабочих ситуаций.
Один код на всех или несколько культурных ядер
Выбор формата зависит от того, сколько кодов компании вообще нужно. В крупном бизнесе продажи, разработка и производство работают в разном ритме и отвечают за разные результаты. Единая система правил, написанная под одну из этих функций, в остальных читается как чужой документ. Граница проходит и по возрасту сотрудников.
Отношение к самой идее описанных ценностей внутри одной компании расходится. По опросу Calltouch, 60% опрошенных заявили, что корпоративная культура объединяет людей в команде, 35% полагают, что она мотивирует работать. При этом 32% представителей поколения Х думают, что бизнес может обойтись и без нее вовсе.
В крупном бизнесе код часто строят из двух уровней. Общий свод ценностей определяет нормы, которые не обсуждаются нигде: отношение к клиенту, к безопасности, к деньгам компании. Каждая функция дополняет его собственными рабочими правилами: у разработки и розничной сети они различаются.
«Гомогенности не должно быть, она ведет к стагнации. При таких масштабах, как у нас и у наших коллег по индустрии, как минимум по три, а то и больше культурных ядер, код которых разительно отличается, равно как и паттерны поведения».
Евгения Хейнман, руководитель управления по привлечению и развитию бренда работодателя Т-Банка
Многоядерная модель снимает главный риск единого кода, его формальность. Чтобы свод подходил всем, формулировки делают слишком общими. В итоге остаются слова, за которыми не стоят конкретные действия и которые сотрудники трактуют по-разному. В споре такой код не помогает: стороны понимают друг друга не лучше, чем без документа.
Где код расходится с практикой
Сотрудники проверяют код по кадровым решениям руководителя, а не по тексту на корпоративном портале. Каждое такое решение показывает реальные правила компании убедительнее любой рассылки. Если оно расходится с записанным кодом, команда замечает это сразу. Типичные точки разрыва лежат в кадровых процессах:
- Найм мимо кода. В вакансии заявлена командная работа, а на собеседовании кандидата оценивают только по личным показателям.
- Повышение вопреки коду. Руководителем становится специалист, который закрывает план и портит отношения с соседним отделом. Такое повышение обесценивает заявленные правила взаимодействия между подразделениями.
- Молчание в конфликте. Ценность открытости объявлена, но спор двух подразделений неделями остается без разбора: стороны решают вопрос через личные договоренности.
- Двойной стандарт для верхнего уровня. Правила распространяются на линейных работников, но на практике не действуют для топ-менеджмента.
Разрыв виден и снаружи:
- соцсети и сайт компании смотрят 48% соискателей;
- отзывы сотрудников читают 47%;
- статьи в СМИ просматривают 32%;
- 30% спрашивают знакомых о работе и порядках в компании.
Официальная версия кода и рассказы уволившихся встречаются в одной поисковой выдаче.
Цена расхождения измеряется текучестью первых месяцев. В исследовании hh.ru и Dream Job стиль управления назвали причиной раннего увольнения 38% респондентов.
Расхождение устраняют изменением практики. Формулировку меняют последней. Пока кадровые процессы остаются прежними, новый текст расходится и с записанным кодом, и с реальной практикой компании.
Что в культурном коде поддается измерению
Между записанным кодом и выручкой слишком много промежуточных звеньев, поэтому прямую связь с финансовым результатом трудно проследить. Влияние кода проще оценивать по промежуточным показателям. Такой подход хорошо виден на примере амбассадоров культуры — сотрудников, которые продвигают ценности внутри своих подразделений.
По исследованию TOT-Consulting, компании фиксируют разные результаты их работы:
- 70% отмечают укрепление командности, рост горизонтальных связей и снижение конфликтности;
- 20% фиксируют влияние на текучесть и HR-бренд;
- 10% — измеримые сдвиги в эффективности и безопасности.
Амбассадорство в основном добровольное: в 95% случаев его формально не оплачивают.
Код оценивают по конкретным показателям:
Проверить код удается и без опроса. Вместо него измеряют, сколько времени требуется, чтобы неудобная новость дошла от линейного сотрудника до первого лица, и доходит ли она вообще.
«Именно культура чаще всего решает, дойдет ли неудобный сигнал с рынка или изнутри команды наверх вовремя, или потеряется где-то в середине иерархии».
Олег Замышляев, основатель компании «Мозлаб»
Скорость передачи плохой новости — такой же показатель состояния кода, как охват и текучесть.
Код становится настоящим на первом кадровом решении
Формирование кода начинают с вопроса сотрудникам: что у нас принято, что не прощается и за что человека здесь уважают. Цель первого шага — зафиксировать слова и формулировки, которыми сотрудники уже пользуются.
После этого код проверяют первым кадровым решением: кого повысили, с кем расстались, чей проект закрыли и почему. Пока такое решение не принято, любой свод ценностей остается черновиком.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Чем культурный код отличается от корпоративной культуры?
Корпоративная культура складывается в компании без чьего-либо замысла: новые сотрудники перенимают у тех, кто пришел раньше, стиль общения, отношение к срокам и способ спорить. Код описывает ту часть культуры, которую компания назвала вслух и записала. Разница практическая: на записанный код можно сослаться в споре о том, как здесь принято поступать, а у неписаной культуры такой опоры нет.
Зачем описывать культурный код, если он уже сложился?
В небольшой команде код передается через наблюдение, но личный пример перестает работать в четырех ситуациях: рост до сотен человек, открытие удаленных площадок, слияние с другим бизнесом и приход нового поколения руководителей. Записанный код читают и снаружи: на корпоративную культуру и ценности при поиске работы обращают внимание 70% россиян, а для 29% из них она становится решающей. Незаписанная версия все равно доходит до рынка через отзывы уволившихся, поэтому работодателю выгоднее описать себя первым.
Как собрать общий культурный код после слияния компаний?
После слияния у объединенной компании столько сводов правил, сколько было сторон сделки, а если взять за основу практики одной компании, остальные воспримут свод как признак поглощения. РТК-ЦОД после слияния четырех компаний построил игровую вселенную «Гильдия ЦОД», где пять ценностей получили собственные планеты и наборы сюжетных сценариев. По данным команды проекта, в игре участвовали 98% сотрудников при плане 70%, осведомленность о ценностях составила 91%, а упоминания принципов в рабочих коммуникациях выросли на 30%.
Как описать культурный код, чтобы сотрудники узнали в нем свою компанию?
Материал для формулировок собирают внутри самой компании: текст, написанный топ-командой на выездной сессии, сотрудники часто не узнают. ГК «Благо» прошла пять этапов: разбор стратегии и интервью с топ-менеджерами, фокус-группы на производстве и в офисе, поиск формулировок с рабочей группой, проверку на всей компании и программу активации спринтами. В диагностическом опросе участвовали более 2 000 человек при штате почти 3 000 сотрудников, а в финальный список вошли шесть ценностей: свод, который сотрудник не воспроизводит по памяти, рабочим языком не становится.
Какие форматы помогают внедрить культурный код, кроме рассылки?
Текст в корпоративном письме открывают один раз, поэтому компании ищут форматы, в которых код закрепляется через личное участие сотрудника. «Норникель Спутник» поставил спектакль «Главная ценность», роли в котором играли только сотрудники и их дети: в двух городах его посетили более 1800 зрителей, в постановке участвовали 42 сотрудника. Такой способ подходит там, где сотрудники живут в одном городе, а для распределенной команды нужны внутренние конкурсы или записанные разборы рабочих ситуаций.
Нужен ли крупной компании один культурный код на всех?
В крупном бизнесе продажи, разработка и производство работают в разном ритме, и единая система правил, написанная под одну функцию, в остальных читается как чужой документ. Поэтому код часто строят из двух уровней: общий свод ценностей определяет нормы, которые не обсуждаются нигде (отношение к клиенту, к безопасности, к деньгам компании), а каждая функция дополняет его собственными рабочими правилами. Многоядерная модель снимает главный риск единого кода — формальность слишком общих формулировок.
Где культурный код чаще всего расходится с практикой?
Сотрудники проверяют код по кадровым решениям руководителя, а не по тексту на корпоративном портале. Типичные точки разрыва — найм мимо кода, повышение вопреки коду, молчание в конфликте и двойной стандарт для топ-менеджмента. Цена расхождения измеряется текучестью первых месяцев: в исследовании hh.ru и Dream Job стиль управления назвали причиной раннего увольнения 38% респондентов.
Как измерить, работает ли культурный код?
Прямую связь кода с выручкой проследить трудно, поэтому его оценивают по промежуточным показателям: охват, частота упоминаний принципов в рабочей переписке, доля новых сотрудников, увольняющихся в первые три месяца, расхождение условий на собеседовании с тем, что человек застает в первый месяц, и участие в добровольных форматах. Проверить код удается и без опроса: измеряют, сколько времени требуется, чтобы неудобная новость дошла от линейного сотрудника до первого лица, и доходит ли она вообще.