OKR — цели и ключевые результаты, где 70% уже хороший итог

Участники свежего исследования OKR Russia описывают свои цели как задачу, которая требует перемен: 67% уверены, что ради них придется менять привычные способы работы. По выводам авторов, OKR всё чаще применяют для управления изменениями и развитием бизнеса. Чтобы перемены работали, нужно несколько условий:

1. Цель требует от команды усилий.
2. Ключевые результаты пересматривают каждую неделю.
3. OKR отделов согласованы с целью компании.
4. Выполнение OKR не переводят напрямую в премию.

Из чего состоит OKR: цель, ключевые результаты и инициативы

OKR расшифровывается как цели и ключевые результаты. Методика делит постановку цели на два вопроса: куда идет команда и по каким показателям она поймет, что дошла. Цель, записанную словами, без измеримых результатов проверить нельзя. Без цели команде непонятно, зачем двигать метрику. Пара «цель плюс результаты» отвечает на оба вопроса сразу.

Система OKR складывается из элементов разного назначения:

• Цель. Качественная формулировка того, чего команда хочет добиться за период. Она задает направление и отвечает на вопрос «куда идем».
• Ключевые результаты. Несколько измеримых итогов, по которым видно продвижение к цели. Каждый такой итог описывает изменение в бизнесе. В российской практике ключевые результаты сокращают до KR, по первым буквам английского названия.
• Инициативы. Проекты и задачи, через которые команда добивается ключевых результатов. Их держат отдельно от самих OKR: провал одной инициативы не означает провала ключевого результата, его может вытянуть другая.

OKR часто сравнивают с системой KPI. Назначение у них разное: по KPI контролируют текущие процессы, OKR задают направление изменений на квартал. На этом отличии OKR от KPI строится работа компаний, которые ведут обе системы сразу: стабильные показатели остаются в KPI, развитие уходит в OKR.

Как сформулировать цель: амбициозные и обязательные OKR

Цель OKR ставят на пределе возможностей команды, и способ ее достичь заранее неизвестен. Когда путь к цели уже ясен, она становится планом работ, который выполняют по списку без поиска новых решений. Амбициозная цель, наоборот, заставляет пересобрать подход.

Сильную цель узнают по четырем признакам:

• Качественная. В формулировке нет цифр, измерения уходят в ключевые результаты.
• Короткая. Команда помнит цель наизусть и называет ее одной фразой.
• Понятная без пояснений. Смысл цели ясен сотруднику соседнего отдела.
• Ограничена периодом. Рассчитана на квартал, а годовые цели служат ориентиром для квартальных.

Пример переформулировки начинается со слабой цели: «Провести обучение менеджеров по продажам». Для нее хватит одного мероприятия. К бизнесу она не привязана. Сильная цель: «Продавцы закрывают крупные сделки без участия руководителя отдела». Она описывает состояние, к которому команда идет, и оставляет ей выбор способа.

Цели OKR делят на два типа. Обязательные цели выполняют полностью, за ними стоит ответственность перед бизнесом: запуск в срок, соблюдение договоренностей с клиентом. Амбициозные цели рассчитаны на прорыв, и недобор по ним считается нормальным итогом. Цели двух типов в одном наборе не смешивают, иначе недовыполнение обязательной цели легко спрятать за формулой «цель была амбициозной».

Высокая планка не делает цель нереальной. По данным OKR Russia, 78% участников считают свою цель достижимой, хотя и требующей серьезных усилий. При этом 76% сообщили, что гордятся своей целью. Для руководителя такая постановка меняет порядок работы: сначала он фиксирует желаемое состояние, а способы ищет по ходу квартала.

«Ключевой момент: когда ты ставишь цель по OKR, ты еще не знаешь, как именно ее выполнить. А если знаешь — это не амбициозная цель. Хорошая цель вызывает ощущение дискомфорта»

Павел Стоянов, бизнес-лидер «Т-Банка»

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Ключевые результаты: самое слабое место OKR

Команды уверенно формулируют цели. Труднее им даются ключевые результаты. Каждый из них должен измеряться регулярно, а все вместе — закрывать цель полностью. Список задач под видом KR не отвечает ни одному из этих условий.

У участников исследования средний индекс качества OKR составляет 20,37 балла из 23 возможных. Главной зоной роста авторы называют ключевые результаты. Даже при высоком индексе участникам трудно в четырех вопросах:

• измеримость результатов;
• прогнозирование достижения целей;
• регулярность получения данных;
• полнота покрытия цели набором ключевых результатов.

С измеримостью и полнотой справиться помогают правила записи KR: ключевой результат описывает итог, а не действие. По форме KR делят на три типа:

• Числовой. Фиксирует движение показателя от текущего значения к целевому.
• Проектный. Описывает завершенный результат с проверяемым признаком готовности.
• Бинарный. Принимает одно из двух значений: сделано или нет.

Фиксированного количества KR на цель методика не задает — число результатов зависит от полноты. Ее проверяют вопросом: будет ли цель достигнута, если выполнить все ключевые результаты? Если нет, в наборе не хватает результата.

Разница между задачей и результатом видна на маркетинговом примере. Формулировка «Запустить ежемесячную рассылку для клиентов» описывает работу, ее выполняют самим фактом отправки. А формулировка «Рассылку открывают N% получателей» описывает изменение в поведении клиентов: по ней видно, дошло ли сообщение до адресата.

Цикл OKR: квартал, чекины и оценка от 0 до 1

Результат OKR зависит от того, как часто команда сверяет прогресс с планом. Без еженедельного контроля о провале узнают в конце квартала, когда менять курс уже поздно.

Цикл OKR устроен так. Каждую неделю команда проводит чекин: обновляет значения KR и решает, какие инициативы усилить или остановить. В конце периода результат подсчитывают по каждому KR и устраивают ретроспективу. Выводы этого разбора учитывают при планировании следующего квартала.

Чекины: сколько времени они занимают

Чекины отнимают у команды часть рабочего дня. По данным опроса OKR Builder и «Лидеров изменений» за 2023 год, на еженедельные обновления OKR и KR 45% участников тратят менее 1 часа. На подготовку к квартальному обзору у 40% уходит 1 день и более. Авторы опроса отмечают, что обновление метрик идет параллельно с основной работой и отвлекает от нее. Но чекин оправдывает это время, когда команда обсуждает на нем ключевые результаты: список выполненных задач такой пользы не дает.

Разницу между двумя подходами показывает опыт «Р-Дистрибуции». Компания продает электронику под пятью собственными брендами, сотрудники работают удаленно. Со SMART-целей компания перешла на связку OKR и KPI. В первый месяц команды считали свой прогресс по формуле «40% выполнения задач = 40% достижения KR». Затем компания стала измерять сами ключевые результаты и ввела несколько механизмов:

• Ежемесячные интервью 1 на 1 с владельцами целей. На них разбирают проблемы и выясняют, насколько каждый верит в свои KR.
• Оценки на чекинах. После каждого чекина участники встречи оценивают продвижение всех команд по шкале от 1 до 5. От этих баллов зависит финансовая мотивация. Процент выполнения KR в расчет выплаты не входит, поэтому схема не совпадает с прямой привязкой OKR к премии.
• Ретроспективы инициатив раз в квартал. Команда пересматривает их все и исключает неэффективные.

По данным самой компании, запуск продукта ускорили на 34 дня, или на 12%. Кроме того, в компании появилось пять рабочих команд, которые ведут стратегические проекты без участия учредителей и директоров.

Оценка OKR по шкале от 0 до 1

В конце квартала каждому ключевому результату ставят балл от 0 до 1, где 1 означает, что он достигнут целиком. В методике Google оптимальной названа оценка 60–70%. Если сотрудник раз за разом выполняет цели полностью, его OKR недостаточно амбициозны. Низкую оценку Google предлагает учитывать при постановке следующих OKR.

В российской практике придерживаются той же нормы. В методических материалах «Лидеров изменений» 70% выполнения называют хорошим результатом, а 100% — сигналом того, что цель была занижена. Для обязательных целей норма другая: их закрывают полностью. Чтобы результат квартала читался однозначно, тип цели фиксируют заранее, при постановке.

Каскад: как связать цели компании, отделов и команд

Каскад OKR связывает уровни управления через согласование, а не через директиву сверху вниз. Команда видит, какой цели компании подчинена ее работа за квартал, и сама предлагает свой вклад.

Каскад работает в двух направлениях:

1. Вертикальная связь показывает, какой цели верхнего уровня подчинена работа за квартал.
2. Горизонтальная связь появляется, когда две команды зависят от одного результата и сверяют свои OKR между собой.

Обе связи основаны на прозрачности: цели и ключевые результаты всех уровней доступны каждому сотруднику.

Как каскад выглядит в разработке ПО, описывает «Астрал-Софт». По данным компании, иерархия целей там устроена так. Наверху стоит стратегия из 5–6 целей с горизонтом 2–3 года, ими владеет совет директоров. Ниже идут 20–30 целей направлений и дирекций на год. На третьем уровне цели продуктов и отделов разделены на бизнесовые и функциональные. По такой иерархии сотрудники видят вклад каждого отдела: разработки, продаж или маркетинга.

Каскад в «Астрал-Софте» поддерживают несколько практик. Компания закрепила роль OKR-мастера за отдельным сотрудником, проводит чекины раз в две недели и ведет единую карту целей. Число OKR-команд выросло с 15 до 30 с лишним.

Примеры OKR по отделам

Цели отдела выводятся из того, чего компания добивается в конкретном квартале, поэтому чужие OKR копировать целиком бессмысленно. Учебные примеры по функциям с комментариями экспертов собраны в базе знаний сообщества OKR Russia. Ниже — образцы редакции: числа в них заменены на N и M: целевые значения каждая команда рассчитывает от своего текущего уровня.

OKR отдела продаж

Цель: клиенты из нового сегмента покупают без участия руководителя.

• Доля сделок с этими клиентами в квартальной выручке растет с N до M%.
• Средний цикл такой сделки сокращается с N до M дней.
• Менеджеры закрывают N% этих сделок без помощи руководителя.

OKR маркетинга

Цель: отдел приводит в продажи заявки, которые доходят до договора.

• Доля заявок, которые менеджеры берут в работу, растет с N до M%.
• Конверсия из принятой заявки во встречу растет с N до M%.
• Стоимость квалифицированной заявки снижается с N до M рублей.

OKR HR-отдела

Цель: новые сотрудники быстрее начинают работать самостоятельно.

• Доля новичков, которые проходят испытательный срок, растет с N до M%.
• Время до первой самостоятельной задачи сокращается с N до M недель.
• Средняя оценка готовности новичков, которую ставят руководители, растет к концу квартала с N до M баллов.

OKR команды разработки

Цель: пользователям не приходится долго ждать устранения ошибок.

• Время от обращения до выпуска исправления сокращается с N до M дней.
• Доля релизов без отката растет с N до M%.
• Число жалоб в поддержку на ошибки в новых функциях снижается с N до M в месяц.

С чего начать: одна команда или сразу вся компания

OKR проще внедрять с пилота и расширять охват по мере зрелости процесса. Для работы на уровне всей компании нужна инфраструктура. На старте ее обычно нет, и пилот в одной команде дает время ее собрать.

Участники исследования внедрили методику в разном масштабе: 23% используют OKR только в одной команде, 16% — более чем в двадцати командах. Из этого авторы делают вывод: значительная часть компаний уже прошла этап локальных экспериментов и занимается масштабированием практики.

По отраслям картина такая. Больше всего в выборке ИТ-компаний: на их долю приходится 37% участников, годом ранее было 32%. Категория «Другая отрасль» достигла 22%: в этом авторы видят постепенное распространение подхода далеко за пределы цифрового сектора.

Инфраструктура для масштабирования складывается из трех частей:

• Владелец процесса. Один человек или команда отвечает за внедрение, календарь цикла и качество OKR во всей компании.
• Единая методология. Правила записи целей и KR, шкала оценки и порядок чекинов описаны в одном руководстве.
• Инструмент. Цели всех уровней хранятся в одной системе, где видны связи между ними и прогресс по каждому KR.

Путь от отдельных команд до сотен прошло подразделение продуктовой разработки «Авито». По данным компании, OKR там применяют с 2016 года, когда перешли на кросс-функциональные команды. Долгое время каждая из них трактовала OKR по-своему. Затем у OKR появился владелец процесса. Компания описала единую методологию в собственном руководстве.

Для единой методологии разработали внутренний инструмент с весами, прогнозом выполнения, родительскими и дочерними целями. Раньше все OKR хранились в Google Sheets. Когда доступ к ним закрыли, подразделение переехало в собственный сервис за неделю. Сейчас примерно 400 команд ставят OKR, в системе заведено около 2000 отдельных целей.

Ошибки внедрения OKR

Ошибки при внедрении OKR повторяются от компании к компании. Вот типичные:

• Слишком много целей и ключевых результатов. Из-за этого фокус команды снижается.
• Ключевые результаты в виде списка задач. Команда отчитывается о сделанной работе, и OKR перестают показывать движение к цели.
• Цель без владельца. Когда за нее отвечают все сразу, прогресс никто не отслеживает между чекинами.
• OKR ставят и вспоминают о них только в конце квартала. Без еженедельной сверки провал становится заметен слишком поздно.
• Обязательные и амбициозные цели в одном наборе. По общему баллу 0,7 руководитель не отличит недовыполнение обязательной цели от нормального результата амбициозной.
• OKR спускают сверху без участия команд. Сотрудники получают чужие ключевые результаты и не видят в них своего вклада.

С перегрузкой целями в 2022 году столкнулся 12STOREEZ, бренд одежды. По рассказу OKR-мастера компании, первую квартальную сессию команда закончила с 8 целями и 69 ключевыми результатами. На второй квартал поставили уже 19 целей и 81 KR. После ретроспективы систему пересобрали: три годовые цели с 12 KR, на квартал — столько же целей и всего 11 KR. Компания признала, что рекомендации методики по количеству OKR нарушать рискованно: до трех целей на период и не более 15 ключевых результатов.

OKR и премия: почему процент выполнения не переводят в деньги

Прямая привязка OKR к бонусу разрушает методику. Премия и OKR противоречат друг другу из-за нормы оценки: хорошим результатом по OKR считается 60–70%, а 100% говорит о том, что цель была занижена. Человек, чей доход зависит от балла OKR, выбирает цель, которую точно выполнит. Не случайно в методике Google прямо записано: OKR не равны оценке работы сотрудника.

«OKR не ставят целью 100% выполнения. Они созданы для того, чтобы команды пробовали сложные вещи. Это вызывает рост и развивает компетенции. Прямая привязка к деньгам разрушает эту механику: люди начинают занижать цели, чтобы гарантировать бонус»

Андрей Гирин, партнер компании «Лидеры изменений»

Мотивацию при этом не отменяют, ее разводят по разным системам. Переменную часть дохода связывают с KPI и обязательными показателями, по которым 100% остается нормой. OKR отвечают за развитие, и вклад в него вознаграждают позже. В «Лидерах изменений» предлагают премии в будущих периодах через программы долгосрочной мотивации: долевое участие в прибыли, опционы и бонусы с отложенной выплатой. Их размер зависит от результата бизнеса, а не от балла OKR за квартал.

Что проверить перед первым кварталом

До старта у каждого KR определяют источник данных. Значение должно обновляться к очередному чекину без ручного пересчета: на еженедельную сверку и так уходит рабочее время. Итоговую встречу и ретроспективу ставят в календарь заранее, до начала квартала.

Эта подготовка сохраняет условия, при которых методика работает. 67% участников исследования OKR Russia ждут, что ради цели придется менять привычные способы работы. Методика поддерживает такие перемены, пока цель требует усилий, движение по KR видно каждую неделю, а цели отделов связаны с целью компании. Еще одно условие касается денег: премия не зависит от квартальной оценки.