Дерево целей работает, пока у каждой ветки есть владелец и срок

Схему целей организации рисуют раз в год: наверху главная цель периода, ниже — направления, под ними — показатели отделов и отдельных людей. Нарисованная структура и ежедневная работа человека совпадают не всегда. По опросу HRDirect, только 18% сотрудников считают, что установленные метрики полностью отражают то, что действительно важно для результата. Дерево целей ломается внизу — там, где нижняя ветвь доходит до конкретного человека.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

Метод 1957 года и что от дерева целей требуют сегодня

Раскладывать большую цель на подцели начали задолго до корпоративных систем планирования. Метод предложили Черчмен и Акофф в 1957 году для внутрифирменного управления: цель верхнего уровня разбивают на подцели так, чтобы их выполнение вело к родительской цели. В такой иерархии на каждом уровне видно и долгосрочную цель, и конкретные задачи, которыми ее закрывают.

Принципы построения дерева целей за почти семьдесят лет не изменились, изменился спрос на метод. Формальную декомпозицию долго вели только крупные организации со своим плановым отделом — такая работа считалась корпоративной экзотикой. Сейчас тот же разбор цели на уровни чаще идет по методике OKR: наверху цель, под ней — ключевые результаты со значениями, по которым ее считают закрытой.

«OKR давно вышел за пределы крупных корпораций. При этом, ИТ остается главным драйвером рынка».

Сергей Рогачев, генеральный директор компании «Лидеры изменений»

С распространением метода поменялся и подход к формулировкам. Пока ветвь остается на уровне направления, ее описывают общими словами. Как только подцель спускается на уровень задачи, к ней предъявляются три требования: какое значение считается достигнутым, к какому сроку и кто отвечает за результат.

Нижний уровень дерева целей, где подцель становится проверяемой

Верхнюю часть дерева компании формулируют охотно, трудности начинаются уровнем ниже, где стратегическая цель превращается в тактические задачи. Тот же разрыв замерили в индексе качества OKR Russia: сами цели там оценены на 9,38 балла из 10, а ключевые результаты под ними набрали 6,73 из 8. Оценки даны по разным шкалам, поэтому вычитать одну из другой нельзя. Смотреть надо на расстояние до потолка: цели стоят почти у верхней границы, а ключевые результаты до нее не дотягивают. Данные собраны внутри профильного сообщества OKR и описывают организации, которые давно работают по целям.

В самом индексе проседание нижнего уровня разложено на четыре зоны:

• Измеримость. Есть ли у результата значение, которое можно проверить.
• Прогноз. Видно ли заранее, будет ли цель достигнута.
• Регулярность. Как часто приходят данные.
• Полнота. Покрывают ли ключевые результаты цель целиком.

Все четыре относятся к одному месту конструкции — к последней подцели с фамилией сотрудника.

Четко записанную подцель отличает один признак: ее закрывают или не закрывают, и спор об этом не возникает. Формулировку «повысить качество сервиса» выполнить нельзя — качество каждый оценит по-своему. Запись «среднее время ответа на заявку не больше четырех часов, проверка по выгрузке из системы в конце квартала» принимают без обсуждения.

Этапы построения дерева целей от вершины до задачи с датой

Всю схему успевают собрать за одну стратегическую сессию: горизонт у годового плана и квартального цикла разный, а этапы одни и те же. Между вершиной и задачей лежит несколько уровней — на каждом план становится конкретнее.

• Вершина: главная цель периода. На стволе стоит то, ради чего компания тратит бюджет и время людей: увеличить выручку, выйти в новый регион, запустить продукт.
• Направления: ветви первого уровня. У каждой свой вклад в главную цель, пересечения между ними разводят сразу, до спуска на следующий уровень.
• Подцели: то, что отдел закрывает своими силами. Формулируют их так, чтобы не понадобились ресурсы соседней команды, иначе владелец ветви зависит от чужого приоритета.
• Задачи: действия с датой и фамилией. Конечный уровень собирают из конкретных шагов: у каждого есть дата и ответственный.
• Сверка: дата пересмотра дерева. Последний этап ставят в план вместе со структурой, до первого срыва сроков.

Признаки подцели в дереве целей, к которой нет вопросов

Проверяемая подцель на нижнем уровне собирается из пяти элементов.

• Значение. Что считается конечным результатом: цифра, состояние системы, подписанный документ.
• Срок. Дата проверки значения записана четко: период вида «в течение года» датой не считается.
• Владелец. Один человек, с которого спрашивают результат, хотя работу делает команда.
• Способ проверки. Источник данных определен заранее: отчет, акт, выгрузка из учетной системы.
• Родитель. Подцель связана с ветвью выше, а через нее с главной целью периода. Связь сформулирована словами: расположение на схеме ее не заменяет.

Ветка без ответственного: две роли, которые ввел «Росгосстрах»

Ветка без персонального владельца выглядит на дереве так же, как остальные. Ошибка видна к отчетной дате: у закрытых подцелей есть владелец, а у ничейной ветви — только строка в файле и спрос со всего отдела.

Назначение ответственного часто понимают как формальность. Работа владельца устроена по-другому: у него должны быть полномочия менять способ достижения цели, право просить ресурсы у смежников и обязанность показывать прогресс на сверке. Иначе фамилия на схеме остаётся формальностью.

Команда внедрения «Росгосстраха» рассказала о первом годе каскадирования годовых целей на 22 подразделения и больше 200 участников. На старте мешали три вещи:

• Роль куратора описана нечетко. Зону ответственности этой роли не прописали на старте.
• Ветви расходились со стратегией. Цели отдельных направлений выбивались из общей рамки.
• Версии терялись. Синхронизацию вели в десятках таблиц Excel — часть правок не попадала в общую картину.

На второй год в управлении целями появились две роли:

• Куратор стратегической цели работает кросс-функционально и ведёт свою ветвь целиком.
• Связной от каждого направления работает единым окном по целям своего блока.

Вместе с ролями поменяли и инструмент: синхронизацию перенесли из десятков файлов на общие онлайн-доски со связями между целями. Срок планирования сократился в 2 раза с 3 до 1,5 месяцев. Отдельного времени на эту работу компания не выделяла.

Противоречащие ветви дерева целей и выбор исполнителя

Принципы метода допускают, что две ветви противоречат друг другу: по отдельности они верны, но несовместимы для того, кто выполняет обе. У команды продаж план по объёму, у сервиса — срок ответа на обращение. Один и тот же человек держит обе цифры. На схеме направления идут параллельно и не пересекаются — конфликт виден в рабочем дне конкретного сотрудника.

По опросу HRDirect, у каждого третьего сотрудника показатели противоречат реальным рабочим приоритетам. При таком противоречии люди поступают по-разному:

• Закрыть показатель. 33% сначала выполняют показатели, поскольку от них зависят зарплата и оценка руководства.
• Заняться содержательной задачей. 29% делают то, что считают более важным для работы.
• Договориться. 13% идут к руководителю и согласуют показатели или приоритеты.
• Пойти за результатом. 7% выбирают результат, даже если формальные показатели окажутся хуже.

Конфликт на схеме не виден — выше по дереву его замечают редко. Руководитель продаж видит свой показатель выполненным, руководитель сервиса — свой. Расхождение ложится на исполнителя: обе цифры на нем.

Ответ на конфликт обычно ищут в детализации: подцели дробят мельче, чтобы каждый показатель получил своего владельца.

«Проблема начинается тогда, когда сотруднику становится выгоднее выполнить показатель, чем решить реальную задачу бизнеса. В этом случае метрика из инструмента оценки превращается в самостоятельную цель»

Юлия Карпова, CEO кадрового агентства HRDirect

Уровень детализации, на котором дерево целей перестают обновлять

Дробить дерево на схеме легко и дешево — дорого обходится поддержка. Каждая новая ветка требует пересчета и согласования, а обновлять ее приходится вручную. Веток при этом становится всё больше. По тому же опросу HRDirect, 69% опрошенных отметили, что за последние два года количество показателей эффективности выросло. Счет за поддержку растет вместе с их числом.

Так, группа «Голос», крупный застройщик полного цикла из Челябинска, столкнулась со стоимостью поддержки, когда завела систему показателей на тысячу с лишним сотрудников. По описанию компании-внедренца, показатели там прикрепили к конкретным людям, а не к должностям — любое изменение формы или логики расчета требовало ручной правки десятков файлов. Структура оставалась правильной, хотя поддержка занимала всё больше времени.

После переноса показателей в единый контур управления время на цикл оценки сократилось на 22%, трудозатраты HR снизились на 75%. В системе работают более 1000 сотрудников.

Предел дробления определяет стоимость обновления одной ветки, и уменьшают её не укрупнением веток. Точку слома в «Голосе» решили иначе: ручную сборку заменил общий контур, где изменение расчета не теряется по файлам. Там же разделили две привязки: результат по-прежнему спрашивают с человека, а сам расчет показателя закрепили за должностью, чтобы смена исполнителя не ломала формулу. Дерево работает до следующего цикла, пока ветку не приходится обновлять вручную.

Пример дерева целей, собранного по циклу работы компании

Учебный пример метода строят от абстрактной компании, реальная схема собирается от цикла, по которому зарабатывает бизнес. В контуре группы «Голос» ветви повторяют процессы девелоперского проекта от поиска участка до эксплуатации. У каждого этапа стоят конкретные измеримые показатели: сроки, выполнение задач, качество, финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, работа с заявками. Структуру поддерживают три решения:

• Связи между смежными метриками: результат одного блока входит в план следующего, и расхождение видно сразу, без отдельной сверки.
• Свой горизонт на каждом уровне: показатели директора считают на квартал и год, у сотрудников — на месяц, квартал и полугодие.
• Единый контур вместо таблиц по отделам: показатели собраны в одном месте, изменение формы расчета не теряется по десяткам файлов.

Что дерево целей не объясняет сотруднику про его задачу

Разложенная до задачи цель показывает, что делать, но не зачем. Человек получает задачу со значением, сроком и владельцем, а мотив сделать ее хорошо из этой конструкции не следует.

Ограничение заложено в самом методе: декомпозиция спускает частную цель до каждого отдела и каждого сотрудника, но зачем руководителям и сотрудникам эти цели выполнять, метод не объясняет.

Связь между задачей и главной целью компании проговаривает руководитель в момент постановки. Вслух называют два пункта: какой цели выше служит эта задача и что изменится у смежников, когда она будет закрыта. Без этого исполнителю не понять, почему она важнее соседней. Схема на стене такой разговор не заменяет: иерархическую связь на ней увидеть легко, вклад конкретного человека в результат по ней не прочитать.

Что удерживает дерево целей в рабочем состоянии

Построить дерево целей от главной цели до задачи проще, чем вернуться к нему через квартал. Как метод управления оно работает циклами: схему открывают в начале периода и сверяют в конце. Долго по целям работают немногие: в опросе сообщества OKR Russia опыт дольше трех лет есть у 24% организаций.

Ничейная ветвь, конфликт соседних веток, дробление дороже поддержки и задача без ответа «зачем» решаются тремя условиями:

• Владелец. У каждой ветви есть человек с четко описанными полномочиями, а не фамилия для отчета.
• Проверяемость. У каждой подцели на нижнем уровне есть измеримое значение со сроком и понятным способом проверки.
• Цикл. У дерева есть дата обновления, известная стоимость поддержки одной ветви и правило остановки дробления.

Компания, которая соблюдает эти три условия, возвращается к дереву целей каждый квартал. Там, где схему рисуют под стратегическую сессию, ее открывают ровно один раз.