Выгорание руководителя глазами HR-директора

Кто в группе риска: цифры по руководителям

Профессиональное выгорание руководителей в России распространено больше, чем у других категорий сотрудников. По данным опросов, 58% руководителей среднего звена сообщают о симптомах эмоционального истощения. Среди женщин-руководителей цифра ещё выше — больше половины испытывают выгорание, преимущественно в возрасте 30–40 лет. Сотрудники с трудовым стажем 11–15 лет — ещё одна группа риска: 58% сообщают о выгорании.

В 2026 году руководители выгорают быстрее, чем 5 лет назад, по нескольким причинам.

• ускорение бизнес-процессов;
• дефицит кадров;
• размытые границы дом/работа в гибридном формате.

На уровне всего рынка — более 13 млн работающих россиян находятся в состоянии профессионального выгорания. 63% россиян за последний год испытывали симптомы выгорания.

Главный сигнал для HR-директора: если руководитель из группы среднего звена начинает работать дольше и менее результативно, отказывается от инициатив, теряет контакт с командой — перед HR первая стадия выгорания, и реагировать нужно сразу.

Что вызывает выгорание у руководителя

Главные причины профессионального выгорания руководителей, по данным опроса самих руководителей:

• 54% — перегруженность работой;
• 46% — проблемы с мотивацией;
• 44% — отсутствие адекватной коммуникации с начальством.

В общем опросе сотрудников картина другая:

• 49% назвали стресс;
• 40% — недостаток признания со стороны руководства;
• 32% — токсичное профессиональное окружение.

То есть руководители видят свои причины не так, как их видят подчинённые. Для HR-директора такая разница важна при разработке программ профилактики выгорания руководителей.

В пандемию многие лидеры работали по 14–16 часов в день и не могли отключиться даже в выходные. Этот режим стал одним из факторов эмоционального истощения: руководители продолжали держать бизнес, команду и кризисные решения в фокусе почти круглосуточно. Руководитель не может «закрыть ноутбук в 19:00 и забыть» — мессенджеры, рабочие чаты, экстренные ситуации команды доходят до него круглосуточно. Без явных правил отключения такая нагрузка фактически гарантирует выгорание в течение 1–2 лет.

Ещё одна структурная причина — двойная нагрузка. Руководитель работает сразу на нескольких фронтах:

• управляет своей командой;
• отчитывается перед своим начальником;
• согласует ресурсы и ведёт переговоры с другими подразделениями.

На каждый фронт уходит время и эмоциональная энергия. Когда один из них начинает требовать больше, возникает хронический дефицит ресурсов.

Эмоциональное состояние руководителя напрямую влияет на скорость решений и качество работы команды. В пиковом стрессе руководитель принимает решения быстрее обычного, но без рефлексии. Позже такие решения стоят бизнесу денег.

В стадии хронического стресса картина меняется: важные решения откладываются, стратегические задачи переносятся, время уходит на тушение пожаров.

Без внешнего вмешательства руководитель не всегда распознаёт состояние сам. Выгорание работает как ловушка: человек теряет доступ к собственным ресурсам и продолжает действовать по инерции.

Бизнес-задачи руководителя в условиях постоянного стресса страдают от размытости приоритетов. Усталость от длительного истощения снижает важные когнитивные функции: концентрацию, способность к стратегическому планированию, эмоциональное регулирование. Поэтому для бизнеса важно создавать систему отдыха и восстановления для топ-менеджмента не как привилегию, а как операционную необходимость. Программы обучения и коучинга помогают руководителю выработать привычки управления собственным состоянием. В жизни лидера должны быть выделенные периоды отключения от рабочих задач, иначе хроническое истощение становится фоном, а не периодическим состоянием.

Чем выгорание руководителя отличается от выгорания сотрудника

Внешне эмоциональное выгорание руководителей похоже на выгорание обычного сотрудника: усталость, цинизм, снижение продуктивности. Но внутренние механизмы и последствия для компании отличаются принципиально.

Сотрудник с выгоранием снижает производительность собственной работы. Руководитель с выгоранием снижает производительность всей команды. Через лидера проходит динамика команды: если он раздражителен, команда становится напряжённой; если он пассивен, команда теряет фокус; если он избегает общения, команда теряет связь между участниками. Поэтому цена выгорания руководителя для компании в разы выше, чем выгорания одного сотрудника.

Руководители реже обращаются за помощью. Признать «я выгорел» для лидера сложнее: фраза звучит как признание слабости перед командой. Поэтому руководитель доводит себя до глубокой стадии, прежде чем что-то изменить. К моменту обращения за помощью часто требуется длинная пауза в работе или смена позиции.

HR должен учиться распознавать признаки выгорания у руководителя до прямой жалобы. Главные сигналы для HR:

• руководитель работает дольше прежнего, но результат снижается;
• избегает стратегических обсуждений;
• делегирует задачи без подготовки команды;
• отказывается от обучения и развития.

Если видны хотя бы два сигнала, пора начинать разговор.

В личной жизни выгорание часто проявляется через несколько сигналов:

• меньше времени на семью;
• отказ от хобби;
• снижение интереса к отдыху;
• выходные уходят на восстановление, а не на удовольствие.

Каждый человек реагирует на нагрузку индивидуально: для одних достаточно недели отпуска, для других требуется длительная пауза с обучением и сменой круга общения. Достижения в работе теряют смысл, если они отнимают энергию у личной жизни. Этот баланс важно восстанавливать целенаправленно, а не ждать, пока ситуация разрешится сама.

Ещё одна особенность выгорания руководителя — невозможность взять формальный больничный по выгоранию. В России выгорание не классифицируется как медицинский диагноз для оплачиваемого отсутствия, поэтому руководитель либо берёт отпуск за свой счёт, либо «болеет на удалёнке». Оба варианта работают слабо для восстановления — нет полного отключения от работы, и стадия выгорания углубляется. Компании, которые признают эту проблему, дают топ-менеджерам возможность брать оплачиваемые «расширенный отпуск»-паузы или ротацию на другую позицию для восстановления.

Стадии выгорания и сигналы для HR

Эмоциональное выгорание руководителей разворачивается стадиями. Профилактика отличается от лечения тем, что работает на ранних стадиях — когда руководитель ещё может вернуть себе ресурс без длинной паузы.

Первая стадия — хроническая усталость. Руководитель начинает работать дольше, чем раньше. Выходные не восстанавливают, а только частично снимают остроту. Проявляется на 2–3 месяце устойчивой нагрузки. На этой стадии помогает короткий отпуск, перераспределение задач, разгрузка одного из фронтов.

Вторая стадия — эмоциональное истощение. К усталости добавляется снижение интереса к работе, цинизм по отношению к команде, раздражение от стандартных задач. Решения по приоритетам затягиваются, страдают важные стратегические обсуждения. На этой стадии нужно более серьёзное вмешательство: длинный отпуск с полным отключением, коуч-сессии, возможно частичная смена обязанностей или переход на проектную работу.

Третья стадия — собственно выгорание. Снижение продуктивности до уровня, заметного коллегам. Хроническое нежелание идти на работу. Физические симптомы: бессонница, головные боли, отсутствие энергии даже после отдыха. На этой стадии работа с психотерапевтом обязательна, и часто требуется пауза от 2–3 месяцев. Возврат на ту же позицию редко проходит гладко — обычно требуется ротация или новые рамки ответственности.

HR-директор должен распознавать сигналы первой стадии: оптимальное окно для вмешательства. Для HR важны не медицинские формулировки, а изменения в поведении. Руководитель начинает работать дольше, чаще откладывает стратегические решения, хуже держит контакт с командой и быстрее раздражается на стандартные вопросы. Сотрудник, доведённый до третьей стадии, теряется для компании на длительный срок, а часто и навсегда. Ранняя реакция в десятки раз дешевле, чем работа с уже сложившимся выгоранием.

Профилактика выгорания руководителей: кейсы российских компаний

Профилактика выгорания руководителей в крупной компании — системная инфраструктура, а не разовая лекция про стресс. В 2026 году 26% работодателей в России планируют больше инвестировать в благополучие сотрудников.

Билайн: восстановление через смену среды

«Билайн» в июле 2025 года провёл выездной «Лагерь роста сотрудников» в Красной Поляне для 120 человек из разных городов. Программа объединила рабочие сессии с гибким графиком, методологию ускоренного развития, проработку идей с менторами, спорт и походы. Проект стал победителем SAVE премии WOW!HR Россия 2026. Отбор проходил конкурсно: из 114 заявок от более чем 250 сотрудников выбрали 40 перспективных проектов для презентации топ-менеджменту.

Для HR-директора ценность такого формата — в смене рамки. Восстановление работает не как обязательный корпоративный отдых, а как программа развития с доступом к руководству, новым связям и физической перезагрузке.

ЕвроХим: профилактика с учётом отраслевой специфики

«ЕвроХим» представил на WOW!HR Россия 2026 проект «Форум «Развитие»: признание лидеров как драйвер мотивации и изменений в ЕвроХиме» в номинации High Performance. Среди представителей проекта указана Юлия Воротникова, начальник управления заботы о сотрудниках. Само наличие такого подразделения показывает: забота о сотрудниках в крупной промышленной компании требует отдельного фокуса, а не работает как дополнительная задача HR.

Для HR-директора главный вывод в том, что профилактика выгорания руководителей должна учитывать среду. В промышленном секторе на риски влияют сменный график, производственные площадки, физическая нагрузка и большой штат линейных сотрудников. Поэтому программу нельзя механически копировать из IT или офисного бизнеса: её нужно адаптировать под реальные условия труда.

НКО-сектор: приоритизация вместо вечного аврала

НКО-сектор тоже развивает практики профилактики. Проект «От аврала к балансу» помогает директорам некоммерческих организаций меньше выгорать и управлять нагрузкой команды. Директор НКО часто совмещает стратегию, операционное управление, коммуникации с донорами и заботу о сотрудниках. Такое положение близко к роли руководителя среднего звена в коммерческой компании.

Для HR-директора здесь важен принцип: профилактика начинается с прозрачной приоритизации. Если руководитель отвечает за всё сразу, ему нужны регулярные паузы, ясные границы ответственности и право пересматривать нагрузку.

Профилактика эмоционального выгорания руководителей в крупных компаниях складывается из четырёх слоёв:

• регулярные форматы восстановления;
• культура отключения;
• адаптируемые программы;
• прозрачные правила работы с нагрузкой.

Если хотя бы один слой отсутствует, система начинает давать сбой.

Когда руководителю нужен психолог

В работе с выгоранием руководителя важен внешний взгляд. Руководитель управляет собой, командой, ожиданиями бизнеса и давлением сверху. В такой роли сложно вовремя заметить, что усталость уже перешла в истощение.

Когда пора подключать специалиста

Руководителю нужен внешний специалист, если появились такие признаки:

• устойчивые нарушения сна;
• потеря интереса к работе;
• постоянное раздражение;
• апатия;
• снижение мотивации.

Медицинские источники относят к проявлениям профессионального выгорания следующие симптомы:

• бессонницу;
• эмоциональное и мотивационное истощение;
• раздражительность;
• апатию;
• снижение продуктивности.

В этой точке психолог, психотерапевт или врач помогает разобраться с причинами истощения и вернуть управляемость состоянию. Если состояние игнорировать, профессиональное выгорание руководителей может дойти до стадии, где потребуется длительная пауза, смена роли или пересборка зоны ответственности.

Чем помогают психолог, психотерапевт и коуч

У каждого специалиста своя зона работы.

• Психолог помогает разобраться с текущим состоянием, уровнем стресса, тревогой, раздражением и потерей мотивации.
• Психотерапевт работает с более глубокими причинами: устойчивыми реакциями, эмоциональными травмами, хроническим напряжением.
• Коуч помогает настроить управленческое поведение: цели, делегирование, приоритеты, коммуникацию с командой и руководством.

Часто руководителю нужны две роли: коуч — для регулярного разбора рабочих кейсов, психолог или психотерапевт — для восстановления внутреннего ресурса.

Что должен понять сам руководитель

Устойчивость к выгоранию начинается с ответственности за собственное состояние. Первый шаг  — заметить истощение и сменить вопрос.

Не «как успеть всё», а:

• что стоит делегировать;
• какие задачи потеряли смысл;
• где нужна пауза;
• какие встречи и процессы забирают ресурс без результата;
• какие ожидания сверху нужно пересогласовать.

Так профилактика выгорания руководителей становится частью управленческой практики, а не экстренной мерой после кризиса.

Почему проблема не только в человеке

Симптомы выгорания у руководителя часто отражают состояние рабочей среды, нагрузки и управленческой поддержки. Если руководитель постоянно перегружен, не влияет на решения, работает без права на отключение и получает противоречивые ожидания, проблема лежит в системе.

Работать нужно на двух уровнях:

• с состоянием руководителя;
• с условиями, которые поддерживают перегрузку.

Для HR-директора здесь важны четыре зоны контроля: нагрузка, поддержка, культура коммуникации и право руководителя влиять на решения.

«Стрессовая рабочая обстановка негативно влияет на сотрудников, на качество работы и снижает производительность труда и мотивацию». — Индира Габулова, психолог, доцент кафедры психологии и педагогики ЮОГУ.

Эмоциональное выгорание руководителей уже нельзя считать личной темой. Внимание к своему состоянию и состоянию команды становится таким же управленческим навыком, как стратегическое планирование или финансовая дисциплина.

HR-специалист должен смотреть на факторы риска в команде:

• уровень коммуникации;
• плотность дедлайнов;
• ожидания руководства;
• доступ к ресурсам;
• частоту переработок;
• качество восстановления после пиковых периодов.

Когда компания отслеживает эти факторы, выгорание распознаётся раньше и не превращается в проблему, где нужен долгий выход из роли.

Главный вывод для HR-директора

Бизнес-сообщество постепенно привыкает говорить о выгорании открыто. Компании включают работу с состоянием в обучение управленцев, добавляют коуч-сессии в адаптацию новых менеджеров и учитывают восстановление в KPI. Результат — система, в которой выгорание распознаётся раньше и не превращается в проблему, после которой нужна длительная пауза.

Выгорание руководителя — управленческий риск, а не частная проблема одного человека. В команде выгоревшего руководителя снижается качество выполнения бизнес-задач. Решения по приоритетам затягиваются, важные стратегические обсуждения переносятся, операционные задачи копятся. Напряжение усиливается, когда коллеги замечают: руководитель не справляется. Возникает порочный круг — стресс ухудшает решения, неудачные решения усиливают стресс.

Разорвать этот круг помогает внешнее вмешательство: HR-партнёр, психолог, коуч, психотерапевт или наставник из совета директоров. Чем раньше компания подключает поддержку, тем выше шанс сохранить руководителя, команду и темп бизнес-решений.