Управление поручениями начинается не с трекера, а с формулировки

Типичная ошибка руководителя — внедрить трекер задач и ждать, что исполнительская дисциплина появится сама. Но проблема возникает раньше, чем поручение попадает в трекер: на этапе формулировки и принятия. До результата поручение доходит при двух условиях — если его правильно поставить и правильно проконтролировать. Трекер задач тут помогает: он показывает статус. Но доводит дело до конца договоренность о том, как поручение сформулировано и как принято. Ниже — как выстроить этот процесс по шагам.

Из чего собрать поручение, чтобы его выполнили

Управление поручениями включает четыре этапа: постановку, фиксацию, контроль выполнения и приемку результата. Критична постановка — ошибку в формулировке потом не исправит ни один инструмент и ни одна система контроля.

Поручение доходит до результата, когда в нем есть три обязательных элемента. Это срок, один ответственный и критерий готовности. Без любого из них поручение срывается еще до старта.

• Срок. Конкретная дата и время. Формулировка «сделай на неделе» приводит к постоянным переносам, потому что в ней нет момента, к которому можно предъявить результат.
• Один ответственный. Конкретный сотрудник с именем и фамилией. Когда за поручение отвечает подразделение, за него не отвечает никто: каждый считает, что задачу закроет коллега.
• Критерий готовности. Описание того, что считать выполненным. Без него исполнитель и руководитель по-разному понимают слово «сделано».

Слабее всего обычно проработан именно критерий готовности. Пока не описано, как выглядит принятый результат, сдача поручения легко оборачивается переделкой: исполнитель отдает то, что считает готовым, а руководитель отправляет доделывать. Он заранее согласует ожидания исполнителя и руководителя. Тогда результат можно сразу принять по существу, без переспрашиваний о том, закрыта ли работа.

Где теряются поручения

Чаще всего поручение теряется в двух точках. Первую создает устный формат — когда задачу дают на совещании или в коридоре. Участники запоминают ее по-разному: кто-то запомнил срок, кто-то суть, а исполнитель не понял, что задачу поручили именно ему.

Короткое видеосообщение с экрана снижает этот риск. Руководитель проговаривает поручение и показывает контекст прямо на экране. Запись остается в переписке: к ней можно вернуться и уточнить детали. Устную реплику на планерке проверить уже нельзя. Такой формат помогает зафиксировать поручение, но саму дисциплину исполнения не заменяет.

Вторая точка потери — перегруз исполнителя. Даже записанное поручение откладывается, когда у человека одновременно десяток задач и все требуют внимания. Согласно опросам, 44% сотрудников задерживаются допоздна из-за накопившихся задач или поручений руководителя. При такой нагрузке исполнитель физически не успевает выполнить всё вовремя. Поэтому перед выдачей поручения стоит оценить, сколько у человека текущей работы и насколько новая задача для него приоритетна. Срок нужно назначать с учетом объема этой работы, а не по обещанию сотрудника успеть.

Как зафиксировать поручение, чтобы оно не потерялось

Устную договоренность нужно перевести в письменную форму, иначе поручение остается только в памяти участников. Способ фиксации влияет на то, насколько легко потом найти задачу и проверить ее статус.

• Электронное письмо фиксирует суть поручения, но быстро теряется среди других сообщений. Через неделю его приходится искать в переписке.
• Протокол совещания надежнее: поручения собраны в одном месте, для каждого указаны срок и ответственный. Но он остается статичным — в нем нет напоминаний о дате и отметки, что задача дошла до адресата.

На масштабе компании фиксацию переносят на платформу, где у каждого поручения есть карточка, статус и напоминания. В отличие от письма или протокола, задача хранится в общем пространстве и доступна всем участникам. Поэтому она не зависит от того, сохранил ли исполнитель сообщение, и не теряется при его увольнении или переходе в другой отдел.

Регулярный контроль, а не проверка в день срока

Проверять выполнение поручения только в день срока поздно. Если работа занимает несколько дней или недель, к этому моменту уже не остается времени исправить ошибки или скорректировать результат. Поэтому контроль нужно распределить по ходу выполнения.

Частоту проверок определяют заранее. По срочному поручению руководитель сверяется ежедневно, по длинному — раз в неделю смотрит на промежуточный результат. Так он видит ход работы и успевает вовремя скорректировать выполнение.

«Я бы рекомендовал зафиксировать две точки контроля — контроль ежедневный и контроль еженедельный».

Глеб Архангельский, эксперт по личной и бизнес-эффективности.

Что делать, когда срок под угрозой

У точек контроля одна цель — вовремя заметить проблему. Если промежуточный результат отстает от плана, у руководителя остается время скорректировать работу до срока.

Здесь нужна эскалация: исполнитель сообщает руководителю о риске, как только понимает, что не укладывается в срок. Сдачу чаще всего срывает именно молчание до последнего дня. Чем раньше руководитель получает такой сигнал, тем больше у него вариантов:

• пересмотреть объем;
• сдвинуть дату;
• добавить человека;
• поднять приоритет задачи над остальными.

При выполнении сложных поручений почти всегда возникают изменения: появляются новые вводные, смещаются приоритеты, часть работы приходится переделывать. Руководителю нужен порядок, при котором о проблемах сообщают заранее и отклонение не становится поводом для наказания. Иначе исполнитель скрывает отставание до конца, и ранний контроль не срабатывает.

Кто признает поручение закрытым

Многие внедряют систему контроля и считают, что теперь весь процесс автоматизирован. Это иллюзия. Система и служба делопроизводства проверяют сроки — пришел отчет вовремя или нет. Оценить, решена ли задача по существу, они не могут: для этого нужно понимать, зачем поручение вообще давалось.

В делопроизводстве проверка сроков и приемка результата считаются разными функциями.

«Контроль по существу — функция руководителя, выдавшего поручение (резолюцию)».

Екатерина Буслаева, эксперт по делопроизводству.

Система контролирует сроки автоматически. Руководитель отвечает за приемку результата по существу. Иначе поручения закрываются формально — отчет сдан в срок, а задача так и не решена.

Когда трекер задач действительно помогает

Правила постановки и ритм контроля помогают управлять отдельным поручением. Когда поручений много, нужно общее пространство, где они видны сразу. Почта и мессенджеры такой прозрачности не дают: задачу трудно найти в переписке, а статус приходится выяснять вручную.

Трекер задач, или система управления поручениями, собирает задачи в одном месте. В нем видны статус каждой задачи, исполнитель и текущий этап работы. Уведомления напоминают о приближении срока, а отчеты показывают, где исполнение регулярно задерживается. Система собирает статусы и формирует отчеты по исполнению без ручного опроса сотрудников.

Так, за первый год работы в трекере задач Kaiten рейтинговое агентство «Эксперт РА» создало 10 000+ карточек. Примерно за месяц оно перевело процессы поддержки, управления проектами и планирования ресурсов из электронной почты в единое пространство. В системе завели 50 пространств. Через нее проходит 500+ обращений в месяц, к работе подключили больше 30% сотрудников.

Исполнительскую дисциплину задают договоренности

Поручение доходит до результата, когда:

• в нем есть срок, один ответственный и критерий готовности;
• его фиксируют письменно и назначают с учетом загрузки исполнителя;
• его регулярно контролируют;
• результат по существу принимает руководитель.

При большом объеме поручений трекер показывает статусы и хранит историю, но не заменяет правил постановки и приемки. Сначала в компании договариваются, как ставить, контролировать и принимать поручения, затем выбирают инструмент.