Клиентский опыт в B2B держится на системе, а не на менеджере

В корпоративных продажах живого контакта с продавцом остается всё меньше. Согласно глобальному опросу McKinsey B2B Pulse, личные продажи дают только 17% выручки, а основной объем перетекает в цифровые каналы. При этом больше половины из готовых сменить поставщика называют плохой цифровой опыт причиной. Контакты с компанией-клиентом распределены по десяткам точек касания. Большую часть этих взаимодействий не видит ни один менеджер. В B2B клиентский опыт всё меньше зависит от харизмы отдельного продавца: его нужно выстраивать системно — с картой пути, метриками и ответственным за удержание.

Дальше — обзор того, из чего эта система складывается и на что в ней стоит смотреть руководителю.

Почему сложные B2B-поставщики недооценивают клиентский опыт

Клиентский опыт в B2B, customer experience или CX, — это сумма всех впечатлений компании-клиента от взаимодействия с поставщиком: от первого касания с сайтом до продления контракта на третий год. Сюда попадает всё:

• как быстро отвечает менеджер;
• насколько понятен договор;
• легко ли внедрить продукт;
• легко ли дозвониться в поддержку;
• легко ли получить закрывающие документы вовремя.

Каждое из этих впечатлений по отдельности кажется мелочью, но вместе они и определяют, продлит клиент контракт или уйдет к конкуренту.

Проще всего увидеть это на пути одного клиента. Он нашел поставщика через статью в поиске, оставил заявку на сайте, дождался ответа менеджера, прошел демонстрацию продукта, согласовал договор с юристами и финансистами, дождался внедрения, пару раз обратился в поддержку и получил первый счет. На каждом из этих шагов у него складывается впечатление. Провал на любом этапе — медленный ответ, путаный договор, сорванный срок внедрения — перечеркивает удачные предыдущие шаги. Поэтому один неудачный этап сильнее влияет на итоговое впечатление клиента, чем несколько удачных.

В B2C клиентский опыт давно стал отдельной дисциплиной с бюджетом и собственными метриками. В корпоративном сегменте картина сложнее сразу по нескольким причинам. Решение принимает не один человек под влиянием эмоции: оно зреет внутри группы специалистов месяцами. У каждого участника свой интерес. Цикл сделки длинный, а цена ошибки — потерянный контракт, иногда на годы вперед. Продукт технически сложнее, внедрение растягивается на недели. После сделки клиент взаимодействует с поддержкой, проходит обучение и оформляет документы. В B2B заказчик профессиональнее и требовательнее, а его выбор рациональнее.

Казалось бы, такая сложность должна была давно поставить клиентский опыт в центр внимания. На практике им в B2B чаще занимаются банки и ритейл. Поставщики сложных решений работают с ним реже.

«С клиентским опытом много работают в ведущих банках и больших IT-сервисах, а когда речь идет о корпоративных клиентах, CX часто остается за кадром».

Михаил Бакунин, сооснователь агентства B2B-маркетинга Key Account.

Поэтому клиентским опытом нужно управлять системно: без целенаправленной работы впечатления корпоративного клиента формируются стихийно и далеко не всегда в пользу поставщика.

Зачем управлять клиентским опытом: как он влияет на выручку

Плохой опыт при переходе между каналами и отделами повышает риск смены поставщика. Среди готовых к такой смене 51% ссылаются на отсутствие сквозного отслеживания клиента между каналами, а еще столько же — на невозможность вовремя связаться с нужным сотрудником.

Как это выглядит на практике: клиент начинает разговор в чате, продолжает по почте, затем обращается к личному менеджеру. На каждом этапе ему приходится заново объяснять ситуацию, потому что компания не сохранила единую историю контактов. Для клиента такой обрыв между каналами и отделами означает отсутствие единого процесса: каждый отдел видит только свой участок взаимодействия.

Уход клиента напрямую отражается на экономике контракта. В B2B удовлетворённость заказчика связана с выручкой через продления, допродажи и снижение оттока, потому что доход держится на длинных контрактах. Если компания довольна сотрудничеством, она расширяет объём закупки, легче соглашается на смежные продукты и рекомендует поставщика внутри своей отрасли, где все друг друга знают. При негативном опыте она может уйти, ухудшить репутацию поставщика и повлиять на решения других заказчиков из того же круга.

Есть и обратная сторона — стоимость самой потери. В корпоративных продажах на привлечение клиента уходят месяцы работы и заметный маркетинговый бюджет. Окупается такой контракт обычно не сразу — лишь через год-два регулярных закупок. Если клиент уходит из-за плохого опыта в этот период, вложения в его привлечение не успевают окупиться. Продления и снижение оттока поддерживают выручку.

Из чего складывается клиентский опыт: путь клиента

Чтобы управлять клиентским опытом, нужно видеть его целиком — весь маршрут, который компания-клиент проходит от первого интереса до продления. Этот маршрут описывает карта пути клиента — CJM. В отличие от воронки, которая фиксирует события — заявка, счет, оплата, — карта показывает содержание каждого этапа:

• что клиент искал;
• через какие каналы возвращался;
• где застревал;
• что чувствовал;
• какой вопрос остался без ответа.

Воронка отвечает на вопрос «сколько дошло до сделки», карта пути — на вопрос «почему остальные не дошли».

Для B2B удобно раскладывать этот маршрут на несколько крупных стадий: клиент сначала формирует внутри компании единое понимание проблемы, потом изучает доступные решения, дальше собирает технические требования и только затем выбирает поставщика. На каждой стадии у клиента свои вопросы и опасения. Контент, работа менеджера и возможности продукта должны соответствовать текущему запросу. Попытка ускорить клиента, который еще только формулирует проблему, чаще отпугивает, чем помогает продать.

Видеть весь путь особенно важно, потому что до 83% пути к сделке компания-клиент проходит самостоятельно — читает материалы, обсуждает варианты на внутренних совещаниях, сравнивает поставщиков и собирает отзывы. Продавец подключается только к небольшому видимому отрезку. Большая часть сомнений возникает без него, поэтому повлиять на впечатление клиента можно только заранее подготовленным контентом и понятным продуктом.

Решение при этом принимает целая группа закупки — от 5 до 16 человек в четырех ролях:

• экономический покупатель считает деньги;
• технический проверяет совместимость и риски;
• конечный пользователь смотрит на удобство ежедневной работы;
• лицо, принимающее решение, взвешивает всё вместе.

У каждого участника свои критерии и опасения, поэтому один и тот же продукт они оценивают по-разному. Эти различия учитывают в карте пути: для каждой роли создают отдельный сценарий и подбирают аргументы. Карту нужно поддерживать в актуальном состоянии и обновлять, когда меняется поведение клиента или появляются новые точки касания. Если один раз нарисовать ее в Miro и оставить до следующей стратегической сессии, схема быстро разойдется с реальностью и перестанет помогать управлять опытом.

Чем измеряют клиентский опыт: лояльность и удовлетворенность

Одной цифры для клиентского опыта не хватает. Лояльность и удовлетворенность описывают его разные стороны, поэтому на практике в B2B опираются минимум на две метрики. Каждая отвечает на свой вопрос — насколько клиент готов рекомендовать поставщика в целом и насколько он доволен конкретными сторонами работы с ним.

Есть и другая особенность B2B: в корпоративной сделке от одной компании участвуют несколько человек с разными оценками. Поэтому обе метрики легко неверно интерпретировать, если усреднять результаты по компании-клиенту. Общий балл может скрыть риск ее ухода, поэтому при интерпретации метрики нужно смотреть оценки отдельных участников.

Индекс лояльности (NPS)

Индекс лояльности клиентов — это разница между долей промоутеров, которые поставили 9–10 по вопросу «насколько вероятно, что порекомендуете компанию», и долей критиков с оценками 0–6. Метрика простая на вид, но в B2B у нее своя норма. Корпоративный покупатель сдержан в оценках: даже полностью довольный клиент чаще ставит семерку или восьмерку, чем максимальный балл: такова норма деловой культуры. Средний результат в корпоративных продажах — около +34. Самые высокие показатели на рынке укладываются в диапазон 65–75, тогда как в потребительских сегментах привычным ориентиром считают +50 и выше.

Если применять потребительский бенчмарк к B2B без поправок, половина клиентов с нормальными отношениями с поставщиком может попасть в критики. Это завысит оценку риска оттока. Результаты NPS лучше разбирать по ролям и сегментам: в крупном контракте опрос заполняют 3–5 человек. Важно, кто именно поставил низкую оценку.

Опрос стоит проводить регулярно. За двенадцать месяцев отношения с клиентом могут измениться несколько раз, поэтому годовой замер может слишком поздно показать риск оттока. Оптимальный интервал — раз в квартал. Негативный отзыв должен становиться конкретной задачей: что исправить в продукте или процессе, чтобы не потерять клиента.

Индекс удовлетворенности (CSI/CSAT)

Индекс удовлетворенности клиентов показывает, насколько заказчик доволен отдельными аспектами сделки: ценой, внедрением, поддержкой, работой аккаунт-менеджера и скоростью документооборота. Готовность рекомендовать — разные вещи: высокий NPS не означает высокой удовлетворенности поддержкой. Поэтому NPS дополняют оценками по отдельным аспектам сделки. В B2B эти оценки стоит смотреть по ролям: усредненный балл по компании может скрыть низкие оценки отдельных участников сделки.

К NPS и CSI часто добавляют третью метрику — оценку усилий клиента CES: насколько легко ему было решить свой вопрос, оформить заказ или получить помощь. Вместе три метрики показывают общее отношение клиента и проблемы в конкретных операциях.

Зачем при этом разделять результаты по ролям, видно на простом примере. Высокая оценка одного руководителя не гарантирует продления контракта: два инженера эксплуатации могут поставить четверки, но если в итоговом результате учтен только ответ их директора, риск останется незаметным. Средний балл по компании в такой ситуации вводит в заблуждение: он выглядит благополучным, пока недовольные пользователи не выступают против продления сотрудничества. Оценки по ролям показывают, кто именно недоволен, какой частью сделки и насколько срочно нужно решить проблему, пока она не привела к потере контракта.

Кто отвечает за клиентский опыт и почему удержание дешевле привлечения

У системного клиентского опыта в крупных сделках есть конкретный владелец — менеджер по ключевым клиентам. Это стратегический партнер, закрепленный за верхними 20% заказчиков. По принципу Парето на эту группу приходится около 80% дохода. Его задача — вести аккаунт как совместный долгосрочный проект: понимать бизнес клиента, предугадывать его потребности и привлекать ресурсы своей компании для их решения. Поэтому набор навыков у него шире, чем у продавца, закрывающего разовые сделки:

• Стратегическое мышление и знание отрасли клиента — чтобы говорить с заказчиком на языке его бизнеса и заранее понимать, что понадобится ему через год.
• Переговоры и эмоциональный интеллект — чтобы работать со всей группой принятия решений и учитывать внутренние конфликты интересов, когда требования технического специалиста и финансиста к сделке расходятся.
• Проектное управление — чтобы согласовывать сроки, ресурсы и ожидания разных отделов на стороне клиента и продолжать вести клиента после подписания договора, когда продавец обычно уже переключился на новую сделку.

Такую работу невозможно вести с сотней клиентов сразу. Разумной нагрузкой на одного менеджера по ключевым клиентам считают 5–15 аккаунтов. При большей нагрузке на стратегию не остается времени. Менеджер переключается на обычную обработку заявок.

«…Клиентская удовлетворенность оказывает значительное влияние на экономические показатели компании».

Илья Балахнин, управляющий партнер агентства Paper Planes.

Ставка на удержание оправдана экономически: рост удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25–95%. Привлечение нового заказчика обходится в 5–25 раз дороже, чем работа с существующим. Для компании с несколькими десятками ключевых контрактов это означает простую вещь: один сохраненный крупный клиент нередко ценнее нескольких новых небольших. Работа менеджера по ключевым клиентам может окупаться быстрее, чем очередная кампания по расширению клиентской базы. Существующий заказчик уже знает продукт, у него настроены процессы и подписаны документы — увеличить объем его закупок проще и дешевле, чем провести нового клиента через весь путь с нуля. Чтобы менеджер мог системно работать на удержание, ему нужна инфраструктура: единая карточка клиента, понятная сегментация и автоматизация рутины, которая освобождает время на стратегию.

Куда движется клиентский опыт в B2B: цифровые каналы и омниканальность

В B2B компании всё чаще управляют клиентским опытом через цифровые каналы на разных этапах пути. Онлайн-продажи второй год подряд обгоняют личные как главный источник выручки. По данным McKinsey, на e-commerce приходится 34% выручки B2B-компаний, а тот или иной формат онлайн-продаж предлагает уже большинство поставщиков. Клиент сравнивает варианты, оформляет заказ и запрашивает поддержку онлайн. В одной сделке он использует десятки каналов — от сайта, почты и мессенджеров до личного кабинета и партнерского портала. Каждый становится точкой касания, поэтому взаимодействие легко оказывается разрозненным.

Отсюда и главное требование омниканальности — сохранять единую историю взаимодействия при переходе между каналами. Если менеджер не видит, что заказчик уже писал в поддержку и открывал коммерческое предложение, клиенту приходится снова объяснять всё с нуля. Поставщику нужно объединить сведения об этих взаимодействиях в единый профиль, чтобы в любой точке контакта сотрудник видел историю и контекст клиента.

Следующее направление — персонализация на основе генеративного ИИ: подсказки для менеджеров, автоматические сводки по аккаунту, адаптация коммуникации под конкретную роль внутри группы закупки. Такие инструменты постепенно становятся частью работы с клиентским опытом в B2B, хотя устойчивых рыночных данных об их результатах пока немного. Осторожность в оценках здесь оправдана.

Генеративный ИИ дополняет ту же систему, но не меняет ее основу — единая история взаимодействия должна быть доступна и в цифровых каналах, и при живом контакте.

Клиентский опыт становится системой, когда путь, метрики и роль связаны

Карта пути, метрики по ролям и закрепленная ответственность за ключевых клиентов вместе превращают клиентский опыт из результата работы одного сотрудника в управляемую систему:

• карта пути помогает определить, на каком этапе клиент сталкивается с проблемой или выбирает конкурента;
• индексы лояльности и удовлетворенности по ролям показывают, чьи оценки требуют внимания и по какому поводу;
• менеджер по ключевым клиентам отвечает за удержание заказчиков, которые приносят основную выручку.

Каждый из этих элементов по отдельности уже знаком компаниям. Связать их в единую систему — задача не на один квартал. Такая система отличает поставщика, который удерживает клиентов, от того, кто теряет их из-за отдельных сбоев. Во втором случае причины ухода часто становятся понятны уже после потери заказчика.

«Партнерство начинается не тогда, когда мы произносим это слово в презентации, а тогда, когда клиент произносит его без подсказки».

Сергей Зинкевич, резидент Forbes Club, К2 Cloud.