9 менеджеров, которые приведут вашу компанию в проектный ад

Привет, это компания Glabix и наш блог про то, как создается командная работа. Мы с 2012 года в продуктовой разработке, за плечами более сотни проектов, в том числе и наши собственные, и проект, которым мы особенно гордимся – это международный маркетплейс для цифровых художников artstation.com.

Можем сказать без преувеличения, что этот текст написан потом и кровью, он основан на нашем многолетнем опыте взаимодействия с большими и маленькими командами, распределенными по всему миру, на общении с менеджерами самых разных мастей и уровней. Многие шишки на этом пути набили мы сами. В общем, нам есть чем поделиться.

Тут мы собрали 9 типов менеджеров, которые приведут ваш проект к краху

Есть мнение, что менеджер проекта – это самая неблагодарная и недооцененная позиция в IT. Ты оказываешься между двух огней и отвечаешь за все происходящее, но именно менеджер проекта – фигура, которая задает настроение команде, именно он может повлиять на мотивацию людей как в плюс, так и в минус. К сожалению, иногда менеджеры считают команду и человеческие отношения чуть ли не лишним звеном в управлении проектом, и это большая ошибка.

Если бы нам нужно было изобразить слово “микроменеджмент” в одном человеке, это был бы вот такой менеджер. Он буквально “за ручку” доводит команду до релиза, берет на себя много лишнего и задачи других людей. Сроки ставит впритык и может исходить только из задач разработки, забывая об остальных звеньях. Надо ли говорить, что постоянно пингует команду: А ты помыл руки? А ты поел? Ой, то есть, а какой статус по задаче?

Как можно улучшить ситуацию?

• Тут важно постепенно передавать ответственность команде, доверять ей. Унять свою тревогу можно хорошими ТЗ, нормально настроенными процессами и коммуникацией, в которой не нужно будет никого пинговать каждую секунду. Конечно, сделать это непросто, и займет не один день, но идти к этому можно. Начните с малого: поверьте, Земля не налетит на небесную ось, если вы начнете отдавать людям хотя бы минорные задачи.
• Ставьте четкий дедлайн и ответственного за исполнение задачи.
• Декомпозируйте. Большую задачу, состоящую из множества маленьких подзадач, проще выполнить. Возможно, ваша команда фрустрируется от объемов и непонимания, что вообще нужно сделать, и в итоге выбирает не делать ничего.
• Четко очертите свою зону ответственности и постарайтесь не залезать в чужие задачи. Если надо, ставьте будильник несколько раз в день со словами “а я сейчас делаю свою работу?”.

Такой тип тревожно носится от заказчика к команде и пытается всем угодить, всех успокоить, в итоге получает и от “наших”, и от “ваших”. Клиенты орут на такого менеджера, но ничего, все в порядке, он уже привык. А дальше стресс, выгорание, увольнение. Боится настаивать на ритуалах и вводить практики, не может добиться от команды элементарных вещей и при этом, очень боится потерять работу. Команда его давно “прогнула” под себя, а он боится сказать хоть слово и попросить разработчиков хотя бы включить камеру на звонке.

Как можно улучшить ситуацию?

• Звучит просто, но сделать сложно: научиться четко обозначать свои границы. Говорить “нет”, когда это нужно, не соглашаться на все подряд и отстаивать свои условия перед клиентом. В разумных пределах, конечно.

Та же история, что и пунктом выше, но обманывает себя мыслью, что он команде друг, товарищ и брат. Конечно же, команда так не считает, да это и не нужно в рабочих отношениях.

Как можно улучшить ситуацию?

• Перестать смешивать личное с публичным и понять, что в какой-то мере в работе нет ничего личного, только бизнес. Пересмотреть свой подход и, возможно, придерживаться каких-то корпоративных стандартов. Но для начала, конечно, выработать их.

Считает, что если ты не устал, то ты и не работал. У него вы будете уходить из офиса никак не раньше его самого. Выгорел на проекте сам, выгори друга. На 100% загружен операционкой, сочетает в себе признаки родной матери и стесняши. Его можно заменить просто хорошим таск-трекером, будет больше пользы и меньше суеты. Не умеет работать на удаленке, ему проще, чтобы все сидели в одном кабинете и желательно с 9:00. Все что угодно, лишь бы сдать проект и красиво отчитаться (дописывает последний документ в 3 часа утра, потом уходит в запой на выходные).

Как можно улучшить ситуацию?

• Тут важно четко обозначить границы рабочего времени. Никаких переработок, следить за эффективностью в течение дня. Если вам проще работать по технике Помодоро, то может быть, применить её. Но вообще помогут здоровые процессы. Например, дейли-созвоны. О них мы уже писали.

На любой шаг есть бумажка, чтобы прикрыть свои косяки и задницу. За ворохом бумаг ты не видишь ни света белого, ни прогресса по проекту. Авторитарный тип: заставляет трекать время до секунды, шаг вправо, шаг влево – объяснительная. Упивается системой штрафов. В команде у такого обычно огромная текучка, интересы команды не учитывает, важны только цифры и KPI. Свою тревогу и некомпетентность прикрывает бумажками.

Как можно улучшить ситуацию?

• Посмотреть, вся ли отчетность так нужна? Может быть, вы можете отказаться от каких-то документов? На что в процессах они действительно влияют или они утягивают время и внимание команды на себя? После такого аудита скорее всего окажется, что вы делаете много ненужного, а на проекте важна только непосредственно относящаяся к нему документация.

Он явно когда-то услышал, что важен не результат, важен процесс. Считает людей винтиками, любого можно заменить. И вот, полюбуйтесь. Плодит немыслимое количество процессов для команды и не может понять, что же именно ее тормозит. Процесс ради процесса. В работе часто используют целый зоопарк инструментов, призванных упростить и улучшить… угадаете что? Процессы!

Как можно улучшить ситуацию?

• Тут снова важно отделить зерна от плевел. Какие из процессов критичны? Какие из них можно объединить или как-то трансформировать? Возможно, придется пересмотреть флоу целиком и пересобрать, но оно того стоит. Команда выдохнет с благодарностью, когда останутся только важные вещи.

Постоянно пингует команду из-за своей неуверенности и создает чувство пожара. Команда работает в режиме аврала практически все время. От таких иногда можно прямо на старте услышать: “у нас цейтнот” – это точно красный флаг, значит, процессы не выстроены, бегите из такой компании. От него вы будете получать сообщения и вопросы в отпусках, вечерами и на выходных. Никакого беззвучного режима, только хардкор. Таких можно встретить в антикризисном управлении, когда из всех антикризисных мер есть только увеличение количества звонков и отчетности (что еще больше загоняет проект в тупик).

Как можно улучшить ситуацию?

• А вот тут можно и подумать над работой с тревожностью. Корпоративная йога и медитация? Или даже психолог? Все мы живем в нестабильное время, и каждый справляется с тревогой по-своему. Но если она начинает серьезно мешать жизни - это знак, что пора с этим разобраться на всех уровнях.
• Параллельно с этим можно пересмотреть и инструменты, и подходы к управлению. Может быть, какие-то узкие места можно расширить? Или пересмотреть подход к оценке, чтобы не душить людей дедлайнами.

У него команда сидит часами на звонках и слушает рассказы о его несуществующих заслугах и кулстори из жизни, которые никому не интересны. Самые волевые участники команды просто не принимают инвайты на эти звонки, остальные или загипнотизированы его величием, или делают вид, что им очень интересно, но попутно занимаются своими делами.

Как можно улучшить ситуацию?

• Введите регламент встреч. Назначайте ответственного за встречи, который будет возвращать такого менеджера в русло. По итогу звонков отправляйте краткие итоги встречи и договоренности всем участникам, включая нашего героя. Не факт, что это сработает, его снова будет уносить, но если у вас есть тактика, и вы ее придерживаетесь, это даст плоды.

Тут все понятно: мотивация давно потеряна, но пытается делать вид, что он активный участник процессов. На деле хочет в деревню, и чтобы его никто не трогал.

Как можно улучшить ситуацию?

• К сожалению, тут только действовать на опережение: заботиться о себе и о своем состоянии постоянно, а не когда уже поздно. Такому работнику лучше дать отпуск, а не перегружать его “более амбициозными” проектами, ему уже хватит.

Что мы поняли на своем опыте, так это то, что обычно главная проблема на проекте – это сами люди и отношения между ними. Но и главный ресурс на проекте – это люди и отношения между ними. Будьте внимательны к своей команде, не забывайте про софт скиллы и не перегружайте людей операционкой и процессами. А если им можно дать удобный инструмент – дайте его, но помните, что если проблема лежит глубже, чем удобный канбан, то даже классный инструмент вас не спасет.

Мы рады вас видеть в телеграм-канале Глабикса и послушать ваши истории про менеджеров из ада. Возможно, какой-то типаж мы упустили, вы можете добавить своих персонажей. Подписывайтесь и давайте обсуждать статью!