В команде любое решение сводится к двум вопросам: как выбрать одну из альтернатив и кто ставит точку, когда мнения расходятся. На первый вопрос многие отвечают цифрами: по данным «Авито», 54% предпринимателей и тех, кто собирается открыть свое дело в ближайшие 2–3 года, часто или практически всегда опираются на данные, когда принимают решения. Но кому в команде ставить точку и когда хватит одного голоса без совещания, статистика не подскажет. На оба вопроса отвечает модель принятия решений: она описывает и способ выбора, и распределение права решения. Обычно команда использует сразу несколько таких моделей и заранее договаривается, какие решения принимают по какой из них.
Модели принятия решений: по каким осям их сравнивать
В учебниках и руководствах модели принятия решений обычно идут списком: рациональная, ограниченной рациональности, интуитивная, групповая, Врума — Йеттона. Перечень помогает запомнить названия, но подобрать по нему модель под задачу трудно. Менеджеру нужно понять, какой подход выбрать для конкретного решения на этой неделе.
Модели различаются по двум параметрам. Первый описывает способ выбора: альтернативы рассчитывают по критериям, берут приемлемую, узнают знакомую ситуацию или ищут вариант сообща. Второй — право решения: руководитель действует один или после совета с командой, передает решение коллективу, закрепляет его за конкретной ролью или спускает ниже по иерархии.
Круг причастных к трудной задаче руководители определяют по-разному. По данным опроса Ромира для Школы управления РБК, при трудностях в работе 33% руководителей запрашивают обратную связь у подчиненных и вышестоящих коллег, 30% обращаются за помощью к начальнику, 28% пытаются разобраться самостоятельно. Получается, одни делят задачу с окружающими, другие решают ее в одиночку.
| Модель | Способ выбора | Право решения | Время и информация | Где ломается |
|---|---|---|---|---|
| Рациональная | сравнивают альтернативы по критериям | руководитель или эксперт | много времени, полные и надежные сведения | цифры неполны или им не доверяют |
| Ограниченной рациональности | берут приемлемую альтернативу | руководитель | умеренно, планка задана заранее | планку снижают под готовое предложение |
| Интуитивная и на основе распознавания | узнают знакомую ситуацию | менеджер | мало времени, нужен опыт в сходных случаях | ситуация новая |
| Врума — Йеттона | выбирают степень участия команды | от одного руководителя до коллектива | определяется выбранным стилем | пропускают шаги дерева |
| Групповые | договариваются вместе, консенсусом или через консент | коллектив | долго при консенсусе, быстрее при консенте | состав участников растет |
| RAPID и DACI | готовят, согласуют и утверждают по закрепленным ролям | один владелец решения | время на распределение прав | роли раздали формально |
| Децентрализация | выбирает ближайший к ситуации | нижнее звено | быстро, нужны границы полномочий | границы полномочий размыты |
Рациональная модель принятия решений и предел данных
Рациональная модель принятия решений исходит из того, что альтернативы сравнимы по заранее заданным критериям. Руководитель проходит короткую цепочку действий:
- Формулирует проблему.
- Задает ключевые критерии оценки.
- Собирает альтернативы.
- Оценивает каждую альтернативу по критериям.
- Выбирает вариант с наивысшим баллом.
Оценку делают наглядной два метода. В дереве решений варианты действий раскладывают по ветвям и у каждой ветви указывают затраты, выгоды и вероятность исхода. При взвешивании альтернатив каждому критерию присваивают вес и сводят оценки в итоговый балл. Если решение обсуждают вместе, оба метода заставляют участников назвать критерии вслух, пока обсуждение не превратилось в спор о личных предпочтениях.
Слабое место модели в исходной информации: расчет точен ровно настолько, насколько точны цифры на входе. На практике таким сведениям часто не верят: в опросе Т-Бизнес секретов полностью доверяют статистике и прогнозам только 7% опрошенных. Главной причиной сомнений 46% респондентов называют искажение или приукрашивание информации.
Решения с опорой на данные: последнее слово за человеком
Недоверие к цифрам не мешает пользоваться расчетом: если его выполняет алгоритм, часть организаций просто не отдает ему решение целиком. Алгоритм готовит рекомендацию, а человек делает выбор и отвечает за него.
Так, «Лента» перевела на подобную схему управление ассортиментом. По данным самой компании, менеджер категории принимает решение в приложении Deli: он видит рейтинг товаров и подсказки алгоритма, но финальное слово остается за ним. За 8 месяцев 2024 года сеть вывела или ротировала почти 7000 товарных позиций, из них 30%, более 2000, убрали на основании данных и рекомендаций алгоритма. Команда «Ленты» считает такой подход оптимальным, пока доверие к машинным расчетам остается низким или средним.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Модель ограниченной рациональности: достаточно хорошее решение
Модель ограниченной рациональности предлагает руководителю остановиться на приемлемой альтернативе, когда сведений и времени на расчет не хватает. Классическая экономическая теория предполагала, что человек знает все варианты и находит среди них наилучший. Герберт Саймон предложил другой подход и назвал его ограниченной рациональностью. В условиях неопределенности руководителю не хватает времени, информации и способности просчитать исход каждого шага. Поэтому вместо оптимума он ищет первое решение, которое дотягивает до заранее заданной планки. Такой выбор Саймон определил как удовлетворяющий, в противовес оптимальному.
Даже расчет на цифрах не гарантирует лучшего исхода. Т-Бизнес секреты спросили предпринимателей, приводила ли ставка на статистику или прогноз к ошибочным решениям: почти 62% опрошенных ответили, что такое происходило. Чаще всего последствиями называли потерю клиента и провал запущенного продукта: их отметили по 21% респондентов.
Модель ограниченной рациональности ближе к повседневной управленческой практике, чем расчет оптимума. Подрядчика, поставщика или кандидата руководитель отдела обычно выбирает из имеющихся предложений и идеального не ждет. Подход вредит, когда планку занижают задним числом: первый попавшийся вариант объявляют приемлемым, потому что искать дальше некогда или не хочется.
Как задать планку в модели ограниченной рациональности
Четкая планка отделяет осознанный выбор от случайного. Ее задают по нескольким правилам:
- Планку фиксируют заранее. Критерии «достаточно хорошего» записывают до того, как команда увидит варианты.
- У каждого критерия есть нижняя граница. Для срока, бюджета, риска и требований клиента задают пороговое значение. Предложение ниже этой границы не рассматривают.
- У отбора есть срок. Если к назначенной дате ни одна альтернатива не прошла планку, команда ее пересматривает.
- Решение записывают вместе с планкой. Тогда через квартал по этому документу видно, какие критерии оказались лишними и каких не хватило.
Интуитивная модель и модель на основе распознавания
Интуитивную модель принятия решений нередко противопоставляют расчету: считается, что менеджер действует наугад. Но в управленческой практике чутье устроено иначе: опытный руководитель узнает ситуацию, сходную с прежними, и сразу видит рабочий ход.
На таком узнавании построена модель распознавания: руководитель сопоставляет ситуацию с накопленными образцами и принимает решение, которое пришло в голову первым. Затем мысленно примеряет его к текущим условиям: сработает ли оно здесь. Если проверка выявляет слабое место, он правит решение или переходит к следующему. В отличие от рациональной модели, альтернативы между собой здесь не сравнивают.
Распознавание выигрывает в скорости. Расчет требует времени на критерии и сбор альтернатив, а узнавание знакомой картины занимает минуты. Но у скорости есть цена — зависимость от опыта: нужны сходные случаи в прошлом и знание того, чем они закончились.
«А интуиция — это, на самом деле, встроенная в каждого из нас big data. И интуитивные решения принимаются как раз-таки на основе накопленного опыта»
Георгий Михайлец, партнер компании «Платежи и переводы»
Когда интуитивная модель принятия решений подводит
Распознавание работает в знакомых ситуациях и дает сбой в четырех случаях:
- Ситуация новая. Рынок, продукт или команда не напоминают прежние, и узнавать нечего.
- По прошлым решениям не было обратной связи. Руководитель не знает, какие из его интуитивных ходов сработали, поэтому не может сверить опыт с результатами.
- Решение касается чужой зоны. На незнакомом участке у руководителя нет накопленных образцов.
- Выбор трудно отменить. Промах в обратимом решении исправляют за день, а в необратимом отменить его может быть уже нельзя.
В этих случаях руководителю приходится решать, привлекать ли к обсуждению коллег.
Модель Врума — Йеттона: насколько широко вовлекать команду
Модель Врума — Йеттона помогает руководителю понять, насколько глубоко подключать сотрудников к выбору. Ее авторы считали, что от степени участия людей зависят качество решения и готовность его выполнять, а нужная степень вовлечения определяется ситуацией. Схема описывает пять стилей руководства, от единоличного до коллективного:
- A1, автократический. Руководитель принимает решение единолично по имеющейся у него информации.
- A2, автократический с запросом. Собирает у подчиненных недостающие сведения, но итоговый выбор делает сам. Сотрудники при этом могут не знать, какое решение он готовит.
- C1, консультативный индивидуальный. Обсуждает проблему с сотрудниками по отдельности, собирает мнения и принимает решение лично.
- C2, консультативный групповой. Обсуждает проблему со всей командой на общей встрече, но решение остается за ним.
- G2, групповой. Сотрудники вырабатывают решение сообща, руководитель направляет разговор и утверждает их вариант.
Дерево вопросов модели Врума — Йеттона
Стиль определяют через цепочку закрытых вопросов, где возможны только «да» или «нет». Чем больше ответов указывает, что руководителю не хватает информации и что без согласия команды решение не исполнят, тем дальше выбор сдвигается от A1 к G2. Основные вопросы:
- Хватает ли руководителю информации для качественного решения?
- Структурирована ли проблема, понятны ли варианты и критерии?
- Критично ли для исполнения, чтобы команда приняла решение?
- Согласятся ли люди с выбором, если руководитель сделает его один?
- Разделяют ли сотрудники цели, которых организация добивается этим решением?
Без поддержки соседних отделов не обойтись, когда решение выходит за пределы своей зоны ответственности. В исследовании НИУ ВШЭ более 40% руководителей уровня CEO-1…CEO-3 отметили, что свыше 75% инициируемых ими изменений затрагивают другие подразделения. Авторы делают вывод, что успех проекта в таких условиях во многом зависит от способности договариваться, выстраивать коалиции и заручаться поддержкой коллег. В кросс-функциональных решениях ответы на третий и четвертый вопросы определяют люди из соседних подразделений. Единоличный стиль экономит время на обсуждении, но исполнение зависит от коллег, с которыми не посоветовались.
Групповые модели принятия решений: консенсус, консент и рабочие группы
Групповые модели принятия решений отдают право голоса нескольким людям сразу. Коллективное решение обеспечивает поддержку, но плохо подходит для большого числа участников: чем шире круг, тем длиннее путь к согласию. Поэтому растущие организации меняют процедуру: переходят к консенту или поручают подготовку решения малой группе.
Консенсус в групповом решении
Консенсус требует согласия каждого участника и оправдан там, где без поддержки всех решение не исполнят. Команды B2B-покупателей тоже решают о закупке сообща: в глобальном опросе Gartner те, кто пришел к консенсусу, в 2,5 раза чаще сообщают, что сделка была качественной. Если согласия всех добиться не удается, остается голосование: оно занимает меньше времени, но несогласное меньшинство потом исполняет чужое решение.
Консент: решение проходит без обоснованных возражений
При консенте автор идеи не просит коллег ее одобрить. Вместо этого он выясняет, видят ли они негативные последствия в своей зоне ответственности. Решение проходит, если обоснованных возражений нет. Консент сохраняет участие людей и снимает требование, чтобы идея нравилась всем.
Рабочая группа: групповое принятие решений в растущей компании
Когда людей за столом становится слишком много, подготовку решения передают узкому кругу. Например, так поступили во «Фланте». Как пишет сама компания, при росте до 150 человек и около 15 команд консенсус примерно 30 руководителей перестал работать. Единоличного лидера назначать не стали и вместо него ввели временные рабочие группы по 3–5 человек: такая группа готовит прототип решения и выносит его на общее обсуждение.
По новой схеме одна из рабочих групп за пару месяцев систематизировала процесс продаж. Ценности бизнес-юнита скорректировали за пару недель, и еще семь дней ушло на согласование со всеми командами.
Ролевые модели RAPID и DACI: кто владеет решением
Неясность полномочий тормозит решения на стыке нескольких подразделений. Каждый участник считает свое согласие обязательным, и проект решения ходит по кругу согласований. В таких случаях помогают ролевые модели: они распределяют права заранее — один рекомендует, другой согласует, третий утверждает, четвертый исполняет.
Первая схема — RAPID, которую предложила консалтинговая фирма Bain. Каждая буква обозначает роль в решении:
| Буква | Роль | Что делает |
|---|---|---|
| R | рекомендует | готовит предложение, собирает факты и мнения |
| A | согласует | проверяет предложение и может остановить его в своей зоне |
| P | исполняет | реализует решение после его принятия |
| I | вносит вводные | делится фактами и знаниями без права остановить решение |
| D | принимает решение | принимает финальное решение и отвечает за результат |
Вторая схема — DACI, которую распространила Atlassian. Здесь букв четыре, причем A и D имеют другое значение, чем в первой схеме:
| Буква | Роль | Что делает |
|---|---|---|
| D | ведет решение | собирает людей, готовит альтернативы, следит за сроком |
| A | утверждает | принимает окончательное решение |
| C | участвует | делится знаниями и мнением по альтернативам |
| I | информирован | узнает о решении после его принятия |
Ролевая модель отличается от правила «согласовать со всеми» четким правом вето. Так, в RAPID остановить решение может только согласующий, и только в своей зоне. Остальные приносят вводные, но решение не блокируют. Право решения закрепляют за одним человеком заранее.
Ролевые схемы применяют и при делегировании: когда решение передают на уровень ниже, по ним видно, чье слово последнее.
«Сейчас тактические решения пытаются делегировать на максимально низкий уровень — или не решения, но по меньшей мере идеи, инициативы»
Евгений Якушкин, независимый консультант, экс-директор по стратегии AliExpress
Децентрализация как модель принятия решений на уровне компании
Модель принятия решений иногда задают для всей компании, и тогда ее выбирает высшее руководство. Оно определяет, какие решения принимают на каком уровне иерархии, и расширяет полномочия тех, кто ближе к клиенту и к повседневной работе. Общая стратегия остается за центром, операционные вопросы уходят в бизнес-единицы и точки продаж.
Например, X5 строит управление по такой схеме. По данным компании, бизнес-единицы отвечают за прибыль и убытки и сами инициируют собственную стратегию. А на нижнем уровне магазин организуют как микропредприятие с директором-партнером, у которого расширены полномочия. Так уже работает половина из 30 тысяч точек сети.
Децентрализация требует трех условий:
- Границы полномочий прозрачны. Директор точки понимает, что решает самостоятельно и что передает руководству.
- Ответственность передают вместе с правом решения. Иначе полномочия получают без риска для себя.
- Центр определяет общую стратегию и правила. В этих рамках решения принимают на местах.
Как выбрать модель принятия решений под ситуацию
Модель принятия решений подбирают по четырем признакам задачи: срочность, цена ошибки, новизна ситуации и потребность в поддержке исполнителей.
Консультанты McKinsey используют близкую логику и делят решения на три класса:
- Крупные ставки. Редки и дорого стоят, такие решения принимает высшее руководство.
- Сквозные решения. Проходят через несколько подразделений и требуют согласованной процедуры.
- Делегируемые решения. Регулярные и повседневные, их передают на нижние уровни.
Новизну ситуации удобно оценивать по схеме Cynefin, в русской литературе ее называют Кеневин. Схема выделяет четыре типа ситуаций:
- Простая. Связь причины и следствия понятна, решение берут из готовой практики.
- Сложная. Связь есть, но ее находят эксперты. Решение требует анализа.
- Запутанная. Связь видна только задним числом, решение ищут через пробные шаги и участие людей с разными точками зрения.
- Хаотичная. Связи нет, сначала действуют, чтобы стабилизировать ситуацию, потом анализируют.
Признаки и подходящие модели сведены в таблицу:
| Признак ситуации | Какая модель подходит | Чем рискуем при ошибке выбора |
|---|---|---|
| Решение срочное, ситуация знакомая | распознавание, выбор за руководителем | совещание затянет дело, возможность будет упущена |
| Цена ошибки высокая, есть время и цифры | рациональная, расчет по критериям | интуиция подведет там, где расчет дал бы ответ |
| Сведений мало или им не доверяют, срок жесткий | ограниченная рациональность с заранее заданной планкой | поиск идеала затянется |
| Ситуация новая или запутанная | консультативный стиль C1 или C2, рабочая группа | единоличное решение без опыта в сходных случаях |
| Решение задевает несколько подразделений | RAPID или DACI | согласования пойдут по кругу |
| Исполнение зависит от согласия команды | консенсус или консент | команда формально согласится и не станет исполнять |
| Решение регулярное и операционное | децентрализация, выбор за нижним звеном | высшее руководство загрузят мелкими решениями |
| Ситуация хаотичная | руководитель действует один и сразу | обсуждение потребует времени, которого нет |
Скорость решений важна и в масштабе всей организации. Исследователи «Яков и Партнеры» провели свыше 40 углубленных интервью с основателями быстрорастущих компаний.
«Среди главных факторов успеха они называют грамотный выбор перспективного рынка, оперативное принятие решений и наличие мотивированной, сплоченной команды»
Елена Кузнецова, директор Института исследований экономики «Яков и Партнеры»
Когда решения заранее распределены по моделям, команда не спорит о том, кто и как решает. Коллективный разбор остается там, где без согласия людей решение не исполнят. При этом повседневные задачи решают те, кто с ними сталкивается, а руководитель тратит время на вопросы, в которых нужен его голос.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Какие бывают модели принятия решений?
Обычно выделяют рациональную модель, модель ограниченной рациональности, интуитивную модель и модель на основе распознавания, модель Врума — Йеттона, групповые модели (консенсус и консент), ролевые схемы RAPID и DACI и децентрализацию. Модели различаются по двум параметрам: способу выбора и праву решения. Способ выбора описывает, как ищут вариант, а право решения — кто ставит точку: руководитель один, команда, конкретная роль или нижнее звено.
Чем модель ограниченной рациональности отличается от рациональной?
Рациональная модель сравнивает альтернативы по заранее заданным критериям и выбирает вариант с наивысшим баллом, поэтому требует времени и надежных цифр. В модели ограниченной рациональности руководитель ищет не оптимум, а первое решение, которое дотягивает до заранее заданной планки. Такой выбор Герберт Саймон назвал удовлетворяющим, в противовес оптимальному. Подход вредит, когда планку занижают задним числом.
Когда интуитивная модель принятия решений подводит?
Распознавание работает в знакомых ситуациях и дает сбой в четырех случаях. Ситуация новая, и узнавать нечего. По прошлым решениям не было обратной связи, поэтому опыт нельзя сверить с результатами. Решение касается чужой зоны, где у руководителя нет накопленных образцов. И выбор трудно отменить: промах в необратимом решении исправить может быть уже нельзя.
Какие стили руководства описывает модель Врума — Йеттона?
Модель описывает пять стилей, от единоличного до коллективного. A1 — руководитель решает один по имеющейся информации, A2 — собирает недостающие сведения у подчиненных, но выбирает сам. C1 и C2 — обсуждает проблему с сотрудниками по отдельности или всей командой, но решение остается за ним. G2 — сотрудники вырабатывают решение сообща, а руководитель направляет разговор и утверждает их вариант.
Чем консенсус отличается от консента?
Консенсус требует согласия каждого участника и оправдан там, где без поддержки всех решение не исполнят. При консенте автор идеи не просит коллег ее одобрить, а выясняет, видят ли они негативные последствия в своей зоне ответственности. Решение проходит, если обоснованных возражений нет. Консент сохраняет участие людей и снимает требование, чтобы идея нравилась всем.
Чем ролевые модели RAPID и DACI помогают в решениях между отделами?
Ролевые модели распределяют права заранее: один рекомендует, другой согласует, третий утверждает, четвертый исполняет. От правила «согласовать со всеми» их отличает четкое право вето: в RAPID остановить решение может только согласующий, и только в своей зоне. Остальные приносят вводные, но решение не блокируют, а право решения закреплено за одним человеком.
Как выбрать модель принятия решений под ситуацию?
Модель подбирают по четырем признакам задачи: срочность, цена ошибки, новизна ситуации и потребность в поддержке исполнителей. Срочное решение в знакомой ситуации принимают через распознавание, при высокой цене ошибки и наличии времени и цифр — рационально. Решения, которые задевают несколько подразделений, распределяют по RAPID или DACI, а регулярные операционные отдают нижнему звену.