Что нужно решить в концепции проекта до устава и ТЗ?

Концепция проекта нужна там, где идею еще можно сравнить с альтернативами и отказаться от нее без потерь. На практике этот момент часто проскакивают. Внутренний проект одобряют на совещании за пятнадцать минут: идея понятна, бюджет ясен, ответственный назначен. Через месяц заказчик и команда спорят, что именно они делают, для кого и в каком объеме. Документа с ответами на эти вопросы никто не писал: решение приняли устно. Удачей проекты в российских компаниях заканчиваются нечасто: в исследовании корпоративного управления проектами, которое провели ЦОРПУ, Академия бизнеса Б1 и партнеры, успешными признают лишь около 48%.

Какое решение фиксирует концепция проекта

Концепция проекта — документ, в котором до выделения ресурсов фиксируют, зачем нужен проект, какой результат ждут и как его реализовать. От описания идеи концепцию отличает выбор: в ней сравнивают несколько вариантов и обосновывают один.

В ИТ-проектах выбор из нескольких вариантов закреплен в национальном стандарте на создание автоматизированных систем. По ГОСТ Р 59 793–2021 результат стадии концепции — отчет, содержащий «описание и обоснование предлагаемого варианта концепции». Стандарт распространяется только на автоматизированные системы, поэтому переносить его нормы на любой проект буквально нельзя. При этом схема «варианты, оценка, выбор, обоснование» подходит для любого внутреннего проекта — от запуска нового процесса до открытия подразделения.

Концепция отвечает на три основных вопроса:

• Зачем. Какую проблему бизнеса решает проект и почему его стоит делать сейчас.
• Что именно. Какой продукт получится на выходе, кто будет им пользоваться и где проходят границы работ.
• В каком варианте. Какой подход предложен и во что он обойдется.

Если хотя бы на один вопрос ответа нет, документ описывает намерение.

Зачем руководителю концепция, если проект уже одобрили на словах

Устное одобрение выражает желание что-то сделать, но оставляет открытыми цели, границы и ожидания сторон. Каждый участник совещания уносит свою версию того, о чем договорились. Расхождения всплывают позже, когда курс приходится менять в ходе работ, и за неясность на старте платят переделками.

Цена такой неясности растет со сложностью задачи. По глобальному опросу PMI, неудачей заканчивается примерно треть таких проектов, а в целом по выборке таких исходов 13%. Провалом в отчете считают проект, который не принес изначально заявленных выгод. Эффект внутреннего проекта тоже измеряют по обещанным выгодам, поэтому их называют до старта.

После утверждения концепции у автора проекта на руках четыре вещи:

• Согласованная цель. Решаемая проблема и метрика, по которой оценят результат.
• Границы проекта. Что входит в работу и что остается за ее пределами.
• Предложенный вариант. Подход к реализации, сравненный с альтернативами.
• Названные ответственные. Кто подписал решение и за что отвечает.

Без этого набора проект стартует с неясными целями, границами и ответственностью. Позже именно из-за них ему меняют курс или вовсе его сворачивают.

«Нечеткие цели проекта: запустили, не понимая, кому это нужно и зачем, а потом стали вносить изменения. На берегу нечетко определили потребности ключевых заинтересованных сторон, потребителей, инвесторов.»

Алексей Полковников, генеральный директор ГК «Проектная ПРАКТИКА»

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Чем концепция отличается от устава и технического задания

Концепцию, устав и ТЗ часто путают, потому что все три пишут на старте проекта, хотя у каждого из них свой вопрос. Переставить эти документы местами нельзя: каждый следующий опирается на решения предыдущего.

Для автоматизированных систем порядок задан прямо. В ГОСТ Р 59 793–2021 «Разработка концепции» идет отдельной стадией: внутри нее готовят несколько вариантов, выбирают тот, что удовлетворяет требованиям пользователя, оценивают риски и оформляют отчет. Следом стандарт ставит «Техническое задание».

Где стоит устав в этой цепочке, определяет общий стандарт управления проектами. ГОСТ Р ИСО 21 500–2014 называет три цели устава: формально утвердить начало проекта, назначить руководителя и определить его полномочия. Для разработки устава нужны экономическое обоснование или документы предшествующих фаз жизненного цикла проекта. Экономическое обоснование готовят на стадии концепции, поэтому вариант выбирают до устава.

Что входит в концепцию проекта

Состав концепции выводится из ее задачи: в документ входит все, без чего нельзя решить «делать или нет и в каком варианте». Детальный перечень работ, расписание и требования уходят в план проекта и ТЗ. Обязательный минимум совпадает с тем, что по ГОСТ Р 54 869–2011 фиксируют при инициации проекта: наименование, причины, цели и продукты, дату инициации, заказчика, руководителя и куратора проекта.

Причины и цели проекта

В причине инициации указывают повод: проблему или возможность для бизнеса. Цель формулируют так, чтобы результат можно было проверить: показатель, срок, продукт на выходе. Критерии успеха пишут здесь же, чтобы после завершения сверяться с фактами: без них приемка превращается в обмен мнениями.

Границы, допущения и ограничения концепции

Граница отделяет задачи команды от того, что остается за рамками. Подробно допущения и исключения, касающиеся продукта и работ проекта, по ГОСТ Р 54 869–2011 фиксируют позже, при планировании содержания. На стадии концепции их задают без деталей: какие подразделения затронуты, какие процессы не меняются, на какие условия команда рассчитывает. Ограничения по сроку, бюджету и составу команды записывают сразу, потому что от них зависит, насколько реалистичны варианты.

Варианты реализации проекта, ресурсы и риски

Для каждого варианта составляют план реализации и оценивают ресурсы, преимущества и недостатки. Риски разбирают здесь же, чтобы утверждающий видел рядом цену решения и то, что может пойти не так. Стандарт на автоматизированные системы добавляет на стадии концепции три пункта:

• сопоставление требований пользователя с характеристиками решения;
• порядок оценки качества и условий приемки;
• эффекты от использования системы.

Заказчик, руководитель и куратор проекта

Концепция называет три ключевые роли:

• Заказчик формулирует потребность и принимает работу.
• Руководитель ведет проект.
• Куратор обеспечивает ресурсы и защищает проект перед топ-менеджментом.

Если в документе не названа хотя бы одна из трех ролей, за ее часть работы потом спросить не с кого.

Как разработать концепцию проекта, чтобы из нее вышло решение

Разработка концепции строится на сравнении вариантов. Когда вариантов два или три, у руководства появляется выбор, а у автора — аргументы в пользу предложенного подхода. Такое сравнение заложено и в порядок работы на этапе концепции: он приведен в приложении к ГОСТ Р 59 793–2021. Для внутреннего проекта эту схему удобно разложить на пять шагов.

1. Сформулировать проблему и цель. Разбор начинают с последствий для бизнеса: потерь, задержек, упущенной выручки.
2. Провести границу, записать допущения и ограничения. Команда решает, какие подразделения и процессы входят в проект. Допущения фиксируют отдельным списком: если они не подтвердятся, концепцию пересматривают, а не спорят задним числом.
3. Собрать два-три варианта. Их оценивают по ресурсам, рискам и ожидаемым эффектам. Вариант «ничего не делать» тоже включают в сравнение: он показывает цену бездействия.
4. Выбрать и обосновать вариант. Автор объясняет, почему этот вариант лучше других по оценкам шага 3. Итог оформляют отчетом так, чтобы его можно было понять без автора.
5. Вынести на согласование. Черновик концепции показывают заказчику, куратору и будущей команде до утверждения: по их замечаниям документ дорабатывают, пока правки ничего не стоят.

Шаги идут по порядку, но на практике команда нередко возвращается назад. Если на шаге 3 выясняется, что ни один вариант не укладывается в ограничения, пересматривают цель или границы.

Как согласовать концепцию с заказчиком и заинтересованными сторонами

Заказчик на старте не всегда четко видит результат, которого ждет. Поэтому согласование становится частью разработки концепции. Складываются договоренности на встречах по концепции, и больше пользы приносят те, где обсуждают варианты.

«Главная задача — максимально раскрывать образ результата в каждой встрече, помочь самим заказчикам верно сформулировать и образ результата, и путь к его достижению»

Артем Нечитайло, директор по технологиям и поддержке ОМНИ-процессов «Спортмастера»

После каждой такой встречи в концепции обновляют несколько пунктов:

• Образ результата. Каким видят готовый продукт те, кто его ждет.
• Критерии приемки. Какие признаки подтверждают, что работа сделана.
• Расхождения ожиданий. В чем взгляды участников не совпадают и кто решает спор.
• Открытые вопросы. Что осталось без ответа и к какой встрече эти пункты закроют.

Концепция как контрольная точка между стадиями проекта

Концепция работает, когда без ее утверждения проект не получает ресурсы на реализацию. Разовый документ по просьбе конкретного директора такой силы не имеет: его легко обойти. При большом портфеле раннюю проработку закрепляют правилом для всех.

Дисциплину старта видно на примере СИБУРа. Как рассказывает команда компании в корпоративном блоге, с 2021 по 2022 год число ИТ-проектов выросло с 70 до 200. На фоне такого роста в компании ввели единую методологию и гейтовую модель из пяти стадий:

• идея,
• проверка гипотез,
• проектирование,
• реализация,
• мониторинг.

Идею проверяют еще до проектирования, а на следующую стадию проект переходит через контрольную точку. Кроме модели, появились еженедельные ревью. Еще одно правило: тот, кто не успевает завершить проект, должен получить подтверждение на продление сроков. По данным компании, доля проектов, закрытых в срок, выросла с 61% в 2020 году до более 90% к 2023 году.

Автор материала при этом называет долю проектов «в срок» искусственным показателем: он не измеряет бизнес-ценность.

Кто утверждает концепцию проекта и по каким критериям

Решение по концепции принимает тот, кто дает ресурсы, — куратор. Если куратор впервые видит проект, когда работы уже начались, он подписывает то, что решили без него. На практике так происходит часто: в том же исследовании ЦОРПУ и Академии бизнеса Б1 активных кураторов отметили только 28% респондентов, остальные описали номинальное или эпизодическое участие.

Договориться с куратором о том, как выглядит успех проекта, стоит еще до начала исполнения. В глобальном отчете PMI такая практика называется согласованием ожиданий с куратором на старте: к ней прибегают 39% специалистов с высокими результатами против 30% отстающих.

Известные заранее критерии отличают решение от устного одобрения, поэтому условия утверждения записывают до начала работы над документом:

• Соответствие стратегии. Какую цель компании поддерживает проект.
• Экономика варианта. Сколько стоит предложенный путь и какой эффект он дает на фоне альтернатив.
• Покрытие рисков. Какие ключевые риски названы и что команда сделает, если они сработают.
• Ответственные. Готовы ли названные люди вести проект.

«Когда Куратор участвует номинально или только по приглашению, а не проактивно с этапа бизнес-кейса и на всем жизненном цикле проекта, снижается вероятность достижения целей, растет риск провала, команды остаются без защиты и ресурсов со стороны руководства.»

Юрий Ким, генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления

Почему концепция проекта превращается в формальность

Концепцию пишут формально там, где нет общих правил управления проектами. Документ всякий раз собирают с нуля и подстраивают под согласующего, а решение уходит на второй план. Общий регламент есть у меньшинства: по опросу ADVANTA, разработчика ПО для проектной работы, 28,9% компаний работают по утвержденному регламенту.

Формальную концепцию выдают одни и те же признаки:

• Один вариант вместо нескольких. В документе пересказывают идею, одобренную на совещании, и подгоняют под нее аргументы: утверждающему не с чем сравнить.
• Цели без критериев успеха. Размытые формулировки вроде «повысить эффективность» нельзя проверить. Спустя время стороны расходятся в оценке итога.
• Согласование без куратора. Куратор узнает о проекте в день старта. При первом конфликте приоритетов команда остается без защиты.
• Концепция вместо ТЗ. Автор расписывает функции и требования, хотя вариант еще не утвержден. Документ разрастается, а главный вопрос «делать ли и как» так и остается открытым.

Что проверить в концепции перед утверждением

Концепция готова, когда по ней можно принять решение без участия автора. Финальную проверку проводят по вопросам, которые утверждающий задал бы на обсуждении. Список собран из обязательных сведений об инициации по ГОСТ Р 54 869–2011 и требований ГОСТ Р 59 793–2021 к стадии концепции:

• Названа ли проблема, из-за которой проект появился, и ее цена для бизнеса?
• Записана ли цель с показателем, сроком и критерием успеха?
• Понятно ли, что входит в проект и что остается за его границами?
• Есть ли хотя бы два варианта с оценкой ресурсов, рисков и эффектов?
• Объяснено ли, почему предложен именно этот вариант?
• Названы ли все три ответственных? Согласны ли они со своей ролью?
• Записаны ли допущения, которые, если не подтвердятся, потребуют пересмотреть концепцию?
• Известно ли автору, по каким правилам документ будут утверждать?

Если на все вопросы есть ответ, устав и ТЗ пишут по готовому решению. Если нет, дешевле вернуться к концепции сейчас, чем менять курс проекта через полгода.