Взаимодействие маркетинга и продаж держится на трех документах

По данным Forrester, 82% руководителей уровня C-level в B2B считают, что продукт, продажи и маркетинг работают согласованно. По тем же данным, 65% специалистов этой сферы видят рассогласованность между руководителями этих функций. Выборка глобальная, но расхождение оценок по уровням узнаваемо на любом рынке. Наверху о согласованности уже отчитались и закрыли вопрос. Внизу заявка клиента неделю стоит между двумя подразделениями, а отделы объясняют задержку работой друг друга. Спор о лидах в таком виде не выигрывается аргументами. Он заканчивается там, где у маркетинга и продаж появляются три документа: критерий годного лида, регламент передачи и общая метрика.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Почему отделы считают свою работу в разных единицах

Маркетинг и продажи подчиняются одному коммерческому директору, но приносят ему несопоставимые показатели. Первые измеряют работу обращениями и их стоимостью: сколько заявок пришло, во сколько обошлась каждая, сколько целевых клиентов привел канал. Продажи оценивают результат сделками и выручкой: сколько закрыто и на какую сумму. Одна и та же заявка попадает в две системы учета и получает в них разный статус.

Расходится и горизонт. Рекламная кампания длится месяц — маркетолог подводит результат сразу после нее. Корпоративная сделка тянется кварталами — менеджер судит о качестве июньских лидов ближе к зиме.

Третье расхождение — в источниках данных. У маркетинга он в рекламном кабинете и в аналитике сайта, у продаж — в CRM. Данные этих систем почти никогда не сходятся.

Разные единицы учета нормальны сами по себе: у подразделений другие задачи. Трудность начинается там, где на их основе отделы судят о работе друг друга. Маркетолог видит рост числа обращений и считает план выполненным, менеджер открывает те же карточки в CRM и целевыми их не признает. Пока предмет учета, горизонт и источник данных не сведены в единую систему, любой разговор о качестве лидов упирается в спор о цифрах.

Рассогласованность отделов — частая проблема бизнеса, а не особенность отдельной компании. В опросе HubSpot с глобальной выборкой только 27,6% компаний заявили о согласованности маркетинга и продаж. Эта задача входит в четверку главных вызовов для маркетологов. Авторы исследования включают согласованность в базовую повестку рынка. Она стоит в одном ряду с измерением окупаемости, отслеживанием трендов и генерацией лидов.

Зоны ответственности маркетинга и продаж: записанная граница вместо устной

Граница ответственности между отделами существует в каждом бизнесе, различие только в том, записана она или держится на устной договоренности. На словах все кажется понятным лишь до первого спора о конкретной заявке. Когда возникают разногласия, выясняется, что отделы помнят условия по-своему. Обсуждение съезжает с процесса на личности.

Зафиксированная граница закрепляет за каждым отделом свой участок пути клиента: маркетинг сопровождает покупателя от первого касания до разговора с менеджером, а продажи — от разговора до подписи. Регламент формулируют коротко. Одна страница работает лучше многостраничного положения об отделах: к ней возвращаются в момент спора.

Граница при этом не разрезает воронку продаж надвое. Маркетинговая и продажная половины — участки одного пути клиента с единой целевой аудиторией и общим набором критериев отбора. Совместная работа начинается с того, что маркетинг и продажи описывают этот путь одинаковыми словами.

«Мы договариваемся, где заканчивается ответственность маркетинга и начинается ответственность продаж».

Надежда Грязнова, директор по маркетингу, ранее SberTech и Group-IB

Какой лид отдел продаж обязан взять в работу

Первый из трех документов делит входящий поток надвое: часть заявок отдел продаж обязан взять в работу, а остальные имеет право вернуть. Решение здесь бинарное — годен или не годен. Этот критерий часто путают со скорингом. Оценка лида в баллах решает вторую задачу: она сортирует заявки по вероятности сделки и помогает продажам начать с тех, кто ближе к покупке, но не отвечает, брать ли клиента в работу вообще. Сегментация решает третью задачу — делит базу под разную коммуникацию.

Из чего состоит критерий годного лида

Письменный критерий состоит из трех частей:

• Определение MQL и SQL с признаком, по которому лид получает статус;
• Чек-лист квалификации для разговора менеджера с клиентом;
• Порядок пересмотра порогов: кто и как часто их меняет.

Документ на 5–10 пунктов отделы открывают и применяют, двадцать страниц описания процедур остаются в общей папке. Каркас чек-листа обычно не изобретают: используют BANT для типовых сделок, MEDDIC — для сложных корпоративных, CHAMP — для ситуаций, когда разговор начинают с проблемы клиента, а не с бюджета.

Признаки делятся на два слоя:

• Характеристики компании: отрасль, размер, география, подходящая инфраструктура;
• Параметры ситуации: наличие потребности, названные сроки, доступ к распорядителю бюджета.

Лид проходит квалификацию, если совпадают оба слоя, и остается на этапе прогрева, если есть только первый.

Сколько стоит отсутствие письменного критерия

Цена устной договоренности здесь измеряется деньгами. По данным Callibri, собранным за год по 674 871 обращению, квалифицированный лид в B2B обходится компании в 10 000–15 000 ₽ при средней цене обращения 3 211–3 611 ₽. Пока критерий не записан, бизнес платит за квалификацию дважды: деньгами за само обращение и часами менеджера на отсев клиентов, которые до продаж доходить не должны были.

Главная причина сбоев — одностороннее составление критерия. Когда квалификацию входящих лидов полностью отдают маркетингу, продажи узнают правила из карточки в CRM и не считают их своими. Критерий работает, когда его подписывают обе стороны. Любая из них вправе инициировать пересмотр.

Регламент передачи лида: срок реакции, маршрут, возврат

Между заявкой, попавшей в CRM, и первым звонком менеджера лежит зона без владельца. Этой зоне нужен второй документ: соглашение об уровне сервиса между своими же подразделениями, тот самый SLA, только внутренний. Передача лида без отметки в CRM не оставляет записей в системе. Когда возникает спор, у отделов просто нет объективных данных, чтобы проверить, кто прав.

Что описывает соглашение о передаче лидов

Рабочее соглашение состоит из четырех пунктов:

• Какой лид маркетинг имеет право передать: заявка прошла письменный критерий, иначе она остается в прогреве и в отдел продаж не уходит.
• За какое время продажи должны отреагировать: норма времени записана числом и зависит от типа лида. У заявки с сайта и у контакта с отраслевой конференции она разная.
• Как лид передается обратно: порядок возврата с обязательной причиной отказа, чтобы он не растворялся в переписке менеджера и маркетолога.
• Что происходит при нарушении: порядок эскалации и человек, который разбирает случай, пока участники помнят детали.

Чтобы соглашение работало, его правила фиксируют в CRM. В системе настраивают логику распределения лидов — например, равномерно между менеджерами, по сегментам сделок или продуктовым линиям. Такой автоматический маршрут снимает споры об очередности, а отметки времени в карточке делают срок реакции измеримым: без них невозможно определить, на чьем этапе зависла заявка.

Где теряются обращения между отделами

Масштаб потерь на этом участке измерен. По исследованию UIS, бизнес теряет от 16% до 29% обращений. Замер сделан по выборке из более чем 50 компаний в фитнесе, медицине, авто, франшизах и недвижимости. Потерей там называют отсутствие ответа в течение часа. В корпоративной сделке норму времени задает соглашение между отделами, а сама потеря выглядит так же: обращение поступило, но до обработки не дошло.

Отдельно теряются заявки, которые продажи не приняли и никуда не вернули. Без процедуры возврата обратная связь об отказе остается устной репликой на планерке: маркетинг не узнает, что именно было не так — приводит таких же клиентов снова. Поэтому передачу лидов в отдел продаж закрепляют письменно. Причину отказа записывают в карточку, затем новую кампанию планируют с ее учетом.

Метрики, за которые команды отвечают вместе

Третий документ переводит договоренности в цифры: по ним маркетинг и продажи признают, что система работает. Выручка у отделов общая, но они влияют на нее на разных участках пути клиента, поэтому и показатели у каждого свои.

Разделение снимает вопрос о том, кто хуже работает. Когда доля принятых лидов падает, пересматривают критерий и каналы привлечения; когда лиды принимают, но сделки не закрываются, оценивают работу менеджеров и продукт. Результат в корпоративных продажах виден не сразу: сделки закрываются месяцами, поэтому на практике недельный разговор ведут по опережающим показателям. Выручку сверяют по итогам квартала.

У цифры в отчете должен быть владелец. Конверсию MQL в SQL защищает руководитель маркетинга, конверсию SQL в сделку — руководитель продаж. Оба отвечают за свой участок на совместном еженедельном синке. Отчет без владельцев превращается в справку, которую открывают на квартальном совещании с руководством и закрывают сразу после него.

К совместной ответственности готов и сам маркетинг. Согласно опросам, 60% директоров по маркетингу готовы разделить ответственность за выручку с коммерческим директором или руководителем продаж.

Передача контакта не закрывает работу маркетинга

Передача лида в отдел продаж выглядит финалом работы маркетинга. В короткой сделке она действительно на этом заканчивается. В корпоративной покупке решение зреет месяцами: в компании клиента собирается закупочный комитет, согласуется бюджет, сравниваются поставщики. Между звонками менеджера проходят недели. Без касаний в этих промежутках он выходит на новый разговор с холодным клиентом.

Вторая половина воронки продаж остается за маркетингом. Базу сегментируют по этапам жизненного цикла клиентов: новые обращения, сравнение вариантов, пауза на обдумывание и действующие покупатели. Для каждого этапа готовят свои материалы: расчеты, разборы внедрений, ответы на возражения, которые менеджер принес с последней встречи. Та же работа продолжается после сделки и переходит в повторные продажи и продление договора.

Качественную совместную работу показывает следующий признак: у маркетинга есть задачи, привязанные к активным сделкам. Результат по ним разбирают вместе с продажами. Так, по этому признаку перестроил процессы Selectel, провайдер сервисов ИТ-инфраструктуры. Генерация контактов перестала быть единственной задачей отдела. Клиентов разделили по этапам сделки и подключили платформу автоматизации. Так компания выстроила сопровождение на всех этапах пути: от привлечения и прогрева потенциальных клиентов до повторных продаж и продления. Число клиентов, у которых письмо стало одной из точек касания до первой покупки, выросло на 113%.

Общий портрет клиента и двусторонний обмен контекстом

Первым делом маркетинг и продажи договариваются, кого компания считает своим клиентом. Три документа опираются на эту договоренность — без нее их невозможно составить. Без общего понимания критерий годного лида составляют в одних терминах, разговор с потенциальным клиентом ведут в других, а рекламу закупают в третьих. Общий портрет клиента описывает отрасль, размер бизнеса, роль человека в принятии решения о покупке, повод обращения и потребность, с которой он приходит. Отдельно в нем записывают признаки несовместимости, при которых работу не начинают даже при живом интересе.

Как маркетинг и продажи обмениваются контекстом

Проигранные сделки показывают, что портрет клиента устарел. Причину отказа слышит на звонке только менеджер. Поэтому отделам нужен регулярный обмен информацией: продажи передают в маркетинг возражения, формулировки клиентов и причины срыва сделок, а в ответ получают готовые материалы, скрипты и обновленные страницы. Обратную связь передают по графику, иначе процессы останавливаются.

Форма обмена важнее его частоты. Разбор пяти последних сделок с записями звонков дает маркетологу больше, чем квартальная презентация с графиками: слышны слова клиента, порядок вопросов и место, где разговор сорвался. Менеджер в ответ получает расчет или разбор внедрения под конкретное возражение вместо общей брошюры о компании.

«Предполагается, что маркетинг работает с продавцами бок о бок, прорабатывает клиентские боли под каждый продаваемый продукт. Продавец указывает потенциальные проблемы клиента, и ему динамически подтягиваются маркетинговые наработки».

Александр Стародубцев, владелец продукта SimpleOne

Как отличить объявленную согласованность от собранной

Отличить слова о согласованности от работающей системы можно за несколько минут. Фразу «у нас согласованность высокая» произносит конкретный человек. Она остается его оценкой. Процесс собран, когда за такой фразой стоят вещи, которые открываются в CRM: критерий с датой пересмотра, регламент с владельцем, отчет с двумя конверсиями, регулярная встреча в календарях маркетинга и продаж.

Развернутый список этих договоренностей называют артефактами согласования маркетинга и продаж. Основу составляют портрет целевой компании, определения MQL и SQL и сквозная аналитика с разделением конверсий. Работу этой системы обеспечивают постоянный ритм взаимодействия и соглашение о скорости передачи. Все пять пунктов сводятся к тем же трем документам и еженедельному обмену информацией. В отрасли такой процесс называют смаркетингом.

Что ломается, когда договоренность осталась устной

Система ломается на исполнении, а не на замысле. Обсуждение на стратегической сессии заканчивается согласием со всеми пунктами, а расхождение всплывает через квартал в отчете о выручке. Типовых сбоев три:

• Критерий согласован, но не звучит в разговоре: менеджер держит чек-лист в голове и проходит его выборочно, а в карточке квалификация выглядит выполненной.
• Передача идет мимо регламента: при авральном плане лиды разбирают по знакомству и срочности, срок реакции никто не сверяет.
• Метрики считают раздельно: отчеты сводят вместе раз в квартал у руководства, и менять в работе уже нечего.

Общее у всех трех сбоев одно: нарушение видно не сразу. Устная договоренность не оставляет отметки в системе — контроль сводится к воспоминаниям участников. Отклонение копится незаметно и доходит до руководства цифрами выручки, когда квартал уже закончен.

Например, BINA GROUP, федеральный поставщик химического сырья, считала проблемой нехватку заявок. Компания подключила автоматический анализ всех звонков вместо выборочного прослушивания. По данным SalesAI, из 13 пунктов чек-листа квалификации менеджеры в среднем выполняли 55%. Бюджет и полномочия клиента они не выясняли в 60% сделок. После этого передачу стандартизировали: маркетинг отдает лид с метками, продажи проходят чек-лист и фиксируют следующий шаг в CRM до конца звонка. Конверсия из заявки в сделку выросла на 18% за шесть месяцев при том же бюджете и тех же каналах.

Порядок сборки: что подписывают первым

Порядок сборки задан зависимостью — следующий документ не на чем строить, пока не подписан предыдущий:

• Первым подписывают критерий годного лида — без него регламент будет описывать порядок передачи неопределенных заявок;
• Вторым внедряют регламент передачи со сроком реакции, маршрутом и процедурой возврата;
• Третьими фиксируют общие метрики — по ним видно, соблюдается ли регламент, а при падении доли принятых лидов отделы возвращаются к пересмотру критерия.

Систему выстраивают по одному шагу за раз. Попытка выстроить все три сразу заканчивается рамочным соглашением обо всем, из которого не применяют ни одного пункта.

У каждого шага должен быть свой признак завершенности:

• Критерий: подписан обоими отделами, в нем стоит дата пересмотра;
• Регламент: имеет владельца и срок реакции, записанный числом;
• Общие показатели: работают, когда маркетинг и продажи видят их еженедельно в одном отчете и читают одинаково.

Пока хотя бы одна из трех договоренностей существует на словах, взаимодействие маркетинга и продаж возвращается к спору о лидах на первом же авральном месяце.