Джордж Доран, автор метода, в 1981 году уточнял, что не любая цель соответствует пяти пунктам сразу. Но в пересказах постановка целей по SMART стала обязательным фильтром: формулировку, которая не отвечает хотя бы одному критерию, переписывают. При механической проверке трудные цели отбрасываются как недостижимые, а формальные множатся. Как ориентир список выявляет пропуски: не назван владелец, не выбран показатель результата, не указан срок. Разбираем, что означала каждая буква в оригинале, как совместить амбициозную планку с достижимой и зачем метод нужен в системах KPI и OKR.
Критерии SMART у Дорана и в пересказах
Аббревиатуру SMART предложил консультант Джордж Доран в двухстраничной статье для журнала Management Review в ноябре 1981 года. Цели по SMART, в разговорной речи смарт-цели, проверяют по пяти критериям: каждый задает одно требование к формулировке. В статье Дорана перечень выглядел иначе, чем в нынешних пересказах: два критерия из пяти с тех пор поменяли смысл.
| Критерий | У Дорана в 1981 году | В популярных пересказах |
|---|---|---|
| S | Specific: нацелиться на конкретную область улучшения | Specific: конкретная цель |
| M | Measurable: выразить количественно или хотя бы указать индикатор прогресса | Measurable: измеримая цель |
| A | Assignable: указать, кто будет делать | Achievable или Attainable: достижимая цель |
| R | Realistic: указать, какие результаты реалистично получить с имеющимися ресурсами | Relevant: значимая или актуальная цель |
| T | Time-related: указать, когда будет получен результат | Time-bound: цель, ограниченная во времени |
Расходится и статус перечня. В той же статье автор метода оговаривал, что аббревиатура не означает, будто каждая цель будет отвечать всем пяти критериям. Критерии задумывались как ориентир, а в пересказах их стали использовать как обязательный фильтр. Если цель не соответствует хотя бы одному из них, ее считают плохой и переписывают.
Единого прочтения у метода так и не появилось. Исследователь целеполагания Кристиан Суонн из австралийского Университета Южного Креста изучал, как цели по SMART применяют в программах физической активности. В одной только этой области он с коллегами в исследовании 2021 года насчитал 34 разных термина для пяти критериев SMART. Такой разнобой, по оценке Суонна, путает практиков, которые пытаются следовать подходу, и не дает понять, какие варианты метода работают.
SMART часто считают продолжением теории целеполагания Эдвина Локка и Гэри Лэтэма. Они начали развивать ее в 1960-х — сейчас ее подкрепляют более 1000 исследований. Суонн считает такую связь ошибочной: в статье Дорана теория не упоминалась. В отличие от единого чек-листа SMART, Локк и Лэтэм советуют подбирать тип цели под человека и его ситуацию.
Конкретность и измеримость цели
Названия критериев S и M пересказы сохранили: у Дорана S требует конкретного направления улучшения, M — количественной оценки или хотя бы индикатора прогресса. Ошибки здесь возникают уже при работе с формулировкой. Одна из них касается количества целей в одной фразе, другая — выбора показателя.
Конкретная цель по SMART: одна область улучшения
По замыслу автора метода конкретная цель должна касаться одной области улучшения. Частая ошибка возникает, когда в одну формулировку собирают несколько целей сразу. Такую цель трудно измерить: каждой ее части нужен свой показатель. Закрепить ее за одним владельцем тоже сложно, когда части ведут разные люди. Цель службы поддержки в таком случае разбивают:
- До: «Повысить качество клиентского сервиса и навести порядок в базе знаний».
- После: «Сократить количество повторных обращений в поддержку по одним и тем же вопросам». Наведение порядка в базе выносят в отдельную цель со своим владельцем и сроком.
Измеримая цель: показатель результата вместо активности
Измеримость у Дорана трактуется мягче, чем в пересказах. В статье 1981 года он отмечал, что критерии не требуют выражать в цифрах все цели на всех уровнях управления. Чтобы цель прошла проверку по M, достаточно индикатора, по которому видно продвижение.
На практике цифры в оценке работы российским сотрудникам и так привычны. По данным опроса HRDirect, у 56% участников действуют формализованные KPI с конкретными цифровыми значениями. У остальных отдельной системы нет, но результаты их работы тоже оценивают количественными показателями. Вопрос поэтому смещается от того, есть ли у цели число, к тому, что именно оно измеряет.
Активность легко выдать за результат: звонки, встречи, обработанные заявки. Показатель активности, как и любой KPI, может разойтись с реальными результатами. В том же опросе HRDirect 33% опрошенных в такой ситуации сначала стараются выполнить KPI, поскольку от них зависят зарплата и отношение руководства.
Сформулировать цель проще, чем измерить ее результат. В исследовании сообщества OKR Russia участники оценили качество формулировок целей на 9,38 балла из 10. Для ключевых результатов шкала была другой, восьмибалльной, и они получили 6,73 балла из 8. Следующим этапом для рынка авторы исследования называют качественную систему измерения результатов.
«У нас в системе управления есть клиентократия, а метрики — это клиентские метрики. То есть не сколько операций в час совершает сотрудник, а насколько хорошо он доносит ценность для покупателей, например, чтобы к нему как можно быстрее приехала доставка».
Николай Попович, управляющий изменениями «ВкусВилла».
Проверка по M сводится к одному вопросу: изменится ли что-то для клиента или бизнеса, когда целевое значение показателя достигнуто. Если нет, цель нужно сформулировать заново раньше, чем дойдет очередь до остальных критериев, — иначе она формально пройдет весь перечень и останется планом активности.
Исполнитель цели: что означала буква A у Дорана
В оригинале 1981 года под A понимался назначенный исполнитель: Доран предлагал указать, кто будет делать. В пересказах место A заняла достижимость. Цель проходит все пять пунктов пересказа, хотя в ней не назван ни один человек. На практике вопрос Дорана закрывает владелец цели: тот, кто отвечает за результат, даже если работу делят несколько исполнителей. Без владельца цель остается на уровне компании и не доходит до планов команды.
Цели компании в задачи команды переводит руководитель. По данным опроса Gartner, лишь 41% сотрудников считают, что руководитель помогает им расставлять приоритеты в работе. В том же опросе 66% руководителей назвали главной обязанностью управление людьми в команде и поставили его выше продвижения к целям организации. Понимание того, что требуется от сотрудника, само не возникает: по данным Gallup, на май 2026 года 49% сотрудников в США говорят, что знают, чего от них ждут на работе.
Владельца указывают в описании цели. Цель подразделения закрепляют за тем, кто им руководит. Собственные цели руководителя формулируют отдельно, письменно и с его именем.
- До: «Снизить текучесть новичков в контактном центре».
- После: «Снизить текучесть новичков за первые три месяца работы. Владелец цели — директор контактного центра, программу адаптации ведет HR-партнер».
Достижимость цели: когда осторожная планка занижает результат
У Дорана реалистичность стоит под R: автор метода предлагал указать, какие результаты реально получить с имеющимися ресурсами. Пересказы перенесли реалистичность на место A и свели ее к достижимости. Вопрос «достижима ли цель» подталкивает к планке, которую команда точно возьмет. Амбициозные цели такая проверка отсекает еще на этапе постановки.
Исследователи целеполагания пришли к другому выводу. В обзоре 2002 года Эдвин Локк и Гэри Лэтэм пишут, что конкретные трудные цели стабильно давали более высокий результат, чем призыв «сделать всё возможное». Разницу авторы объясняют так: у такого призыва нет внешней точки отсчета, поэтому каждый понимает его по-своему. В том же обзоре оговорено, что на сложной для человека задаче просьба постараться иногда дает лучшую стратегию, чем конкретная трудная цель.
Пример цели, которую проверка на достижимость отсекла бы, есть у «Абсолют Банка». Как рассказывает его команда в блоге консультанта ScrumTrek, банк отказывался от классических KPI и переходил на гибкие методы работы. На этом фоне поставили цель выйти на 100 млрд продаж за год. Цель казалась нереальной, в команде от нее отмахивались. Итоговый объем продаж достиг 109,5 млрд.
По оригиналу реалистичность цели определяют ресурсы под нее, а не размер планки. То же мерило отличает трудную цель от невыполнимой: под трудную выделяют сотрудников, бюджет и время. Если планку подняли, а людей и денег не добавили, ожидания завышены.
Срок цели и точки пересмотра
Под T у Дорана стоит срок: в цели указывают, когда будет получен результат. В этой части пересказы с оригиналом совпадают: цель ограничена во времени. Срок задает необходимый минимум, но в нестабильных условиях этого мало.
Чем длиннее горизонт планирования, тем больше шансов, что к сроку изменятся рынок, ресурсы и задачи компании. Для стратегии на несколько лет риск заметнее всего, но и годовая цель подразделения может устареть до финальной даты.
«Если раньше можно было спокойно писать стратегию развития компании на пять лет, то сейчас речь о неких „намерениях“, которые стоит корректировать минимум раз в полгода».
Руслан Магеря, HR-директор Minervasoft.
Промежуточные даты сверки записывают в формулировку цели заранее, вместе с итоговым сроком. Сотрудники редко сами предлагают пересмотр. По данным HRDirect, при расхождении KPI с работой только 13% из них пытаются договориться с руководителем и пересмотреть показатели или приоритеты. На регулярной сверке владелец оценивает прогресс и решает, оставить цель как есть, сдвинуть планку или переписать формулировку.
В формулировке срок со сверками занимает одну строку: «Итог — 30 июня, сверки — в последнюю пятницу каждого месяца, решение о пересмотре принимает владелец цели». Дата сверки назначена до старта — и разговор о пересмотре не зависит от того, решится ли на него сотрудник.
Значимость цели: связь с командой и циклом оценки
В популярной версии R означает значимость или актуальность: цель сверяют с целью уровнем выше. В оригинале 1981 года такой проверки нет. Пересказы добавили ее не случайно: без привязки к цели команды и к тому, за что платят премию, индивидуальные цели расходятся друг с другом.
Так, в 2021 году департамент управления знаниями «Ростелекома» ставил сотрудникам индивидуальные цели: их выводили из стратегии по направлениям. По словам команды, у таких целей было три проблемы:
- цели часто записывались формально;
- цели тимлидов могли противоречить друг другу;
- задачи и цели не всегда были связаны.
Департамент перешел на общие цели команды в формате OKR со сверкой раз в две недели. По данным самой компании, объем обучения вырос на 33% год к году, а NPS учебных программ прибавил 10 процентных пунктов. Один конфликт при этом остался: премию команда по-прежнему получает за выполнение индивидуальных целей, а работать хочет по общим. Обе системы целей департаменту приходится увязывать между собой.
Проверить значимость цели помогут две связи. Первая ведет к цели команды: личная цель должна вытекать из нее и не противоречить планам соседних команд. Вторая ведет к циклу оценки: премию платят за то, что команда считает общим результатом.
Место SMART в системах KPI и OKR
Система KPI задает показатели, по которым оценивают работу сотрудника. Таких показателей становится больше: по данным HRDirect, у 69% опрошенных россиян выросло их количество. Показатель еще не цель, и рост числа метрик качество формулировок не улучшит. Порядок в постановке целей обеспечивают правила системы целеполагания.
Например, в 2025 году «СберМаркетинг» запустил цифровую систему «Целеполагание» и описал ее в корпоративном блоге. Стратегические показатели в ней автоматически распределяются по подразделениям и сотрудникам. У каждого сотрудника четыре типа целей:
- обязательные KPI;
- рекомендованные цели;
- собственные цели;
- кросс-функциональные цели.
В системе действует правило: не более 10 целей на период, их суммарный вес всегда равен 100%. Пока сотрудник не сократит количество целей или не перераспределит вес, система не отправит цели на согласование. Следующим шагом компания называет внедрение ИИ, который будет проверять цели на соответствие критериям SMART, выявлять дубли и слабые формулировки.
При лимите и весах сотруднику приходится выбрать, какие цели важнее. Методика SMART здесь помогает отсеять цели без владельца, показателя результата или срока. В OKR у методики та же задача, только проверять приходится и цель, и ключевые результаты к ней. Вторая проверка труднее: по оценке авторов исследования OKR в России, наибольший потенциал развития сосредоточен именно в ключевых результатах. Метод не заменяет ни KPI, ни OKR: внутри любой из этих систем по нему проверяют формулировку цели.
Постановка целей по SMART без формализма
Свою статью Доран заканчивал оговоркой: чем ближе цели к критериям SMART как к ориентиру, тем они «умнее». Отвечать всем критериям цель не обязана. Преимущество метода в том, что критерии помогают выявить пробелы в формулировке: у цели нет владельца, непонятно, по какому показателю судят о результате, не назначен срок. Недостатки проявляются при механической проверке: трудные цели отсекаются, а формальные множатся.
Порядок постановки цели на новый цикл:
- Определить владельца. Цель закрепляют за одним человеком.
- Выбрать одно направление. Цель описывает одну область улучшения.
- Задать показатель результата. Измеримая цель фиксирует изменение для клиента или бизнеса.
- Установить коридор значений. Указывают пороговое, целевое и амбициозное значения. Целевое соотносят с ресурсами: сотрудниками, бюджетом и временем.
- Назначить срок и сверки. Указывают дату конечного результата и промежуточные даты контроля прогресса.
- Проверить привязку к верхнему уровню. Цель вытекает из цели команды и согласуется с тем, за что платят премию.
Коридор закрывает спор о том, ставить цель достижимую или амбициозную. Трудная планка в нем сохраняется, и промах по ней не превращает всю цель в провал. В коридоре три значения:
- Пороговое: нижняя граница результата.
- Целевое: результат, который команда рассчитывает получить при обычном ходе дел.
- Амбициозное: результат при благоприятных условиях.
«По сути, формулировалась такая мишень из трех метрик: во что целимся, ниже чего не можем снижаться и что для нас является амбицией. Метрики могут быть динамическими».
Марк Кукушкин, вице-президент Академии социальных технологий.
Пример цели до и после проверки по SMART
Например, команда маркетинга ставит цель на квартал по заявкам с сайта. Исходная формулировка слишком размытая: «Увеличить количество заявок с сайта». В ней нет владельца, непонятно, какие заявки считать, нет срока и не видна связь с планом продаж.
Проверенная по SMART цель выглядит так:
- Владелец: директор по маркетингу.
- Результат: количество квалифицированных заявок с сайта от новых клиентов.
- Коридор: пороговое значение — 450 заявок, целевое — 600, амбициозное — 750.
- Ресурсы: бюджет на привлечение и состав команды рассчитаны на целевое значение.
- Срок и сверки: итог — к концу квартала, 30 сентября; сверки — в последнюю неделю июля и августа.
- Привязка: план продаж по новым клиентам и квартальная оценка работы владельца цели.
Занижать планку ради достижимости больше не нужно.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Как расшифровываются критерии SMART у Дорана?
В статье 1981 года Джордж Доран определял S как конкретную область улучшения, M — как количественную оценку или индикатор прогресса, A — как назначенного исполнителя, R — как реалистичность с учетом ресурсов, T — как срок получения результата. В популярных пересказах A стала достижимостью, а R — значимостью цели.
Должна ли цель отвечать всем критериям SMART?
Нет. Доран оговаривал, что аббревиатура не означает, будто каждая цель будет отвечать всем пяти критериям: они задумывались как ориентир. Механическая проверка отсекает трудные цели как недостижимые и множит формальные, а как ориентир список помогает найти пропуски — владельца, показатель результата, срок.
Как проверить измеримость цели?
Проверка сводится к вопросу: изменится ли что-то для клиента или бизнеса, когда целевое значение показателя достигнуто. Показатели активности — звонки, встречи, обработанные заявки — легко выдать за результат. Если показатель ничего не меняет для клиента, цель формулируют заново.
Зачем у цели владелец?
В оригинале буква A означала исполнителя: кто будет делать. Владелец отвечает за результат, даже если работу делят несколько человек. Без владельца цель остается на уровне компании и не доходит до планов команды. Цель подразделения закрепляют за его руководителем, а личные цели руководителя формулируют отдельно.
Как совместить достижимую и амбициозную цель?
Помогает коридор из трех значений: порогового — нижней границы результата, целевого — результата при обычном ходе дел, и амбициозного — результата при благоприятных условиях. Трудная планка сохраняется, а промах по ней не превращает всю цель в провал. Целевое значение соотносят с выделенными сотрудниками, бюджетом и временем.
Как SMART соотносится с KPI и OKR?
SMART не заменяет ни KPI, ни OKR: внутри любой из этих систем по нему проверяют формулировку цели. Методика помогает отсеять цели без владельца, показателя результата или срока. В OKR проверять приходится и цель, и ключевые результаты к ней.
Как выглядит цель до и после проверки по SMART?
Формулировка «Увеличить количество заявок с сайта» превращается в цель с владельцем — директором по маркетингу, показателем — квалифицированные заявки от новых клиентов, коридором 450 / 600 / 750 заявок, ресурсами под целевое значение, сроком 30 сентября со сверками в конце июля и августа и привязкой к плану продаж.