Культура совещаний держится на системе управления, а не на правилах

Руководитель тратит до 50 рабочих часов в месяц на ненужные разговоры с подчиненными. Четверть руководителей жалуется на встречи по малозначимым поводам. За статистикой обычно видят проблему формата: повестка составлена плохо, обсуждение затянулось, пригласили лишних участников. Отсюда стандартное решение — новый регламент совещаний. Однако культура встреч — не про формат, а про систему управления: она показывает, как в компании принимают решения и распределяют ответственность. Бесполезные созвоны возникают именно там, где управление устроено соответствующим образом. Поэтому переписать правила недостаточно: пока система управления прежняя, совещания снова заполнят календарь.

За культурой совещаний стоит стиль управления

• Культура совещаний складывается из устойчивых норм: кого зовут на встречу, как ее ведут, чем она заканчивается и что происходит с решениями потом.
• Регламент описывает процедуру: сколько минут длится совещание, кто ведет протокол, за сколько дней рассылают повестку.

Культура определяет то, что происходит на самом деле, даже когда регламента нет или его игнорируют. В одной компании статус проекта обсуждают пятнадцать минут и расходятся с задачами. В другой на тот же статус собирают весь отдел на час, потому что иначе руководитель не чувствует контроля.

Регламент и культура — разноуровневые вещи. Регламент переписывают за вечер, культура складывается годами из управленческих привычек. Если совещание созывают, чтобы каждый отчитался перед начальником, никакая повестка не сделает такую встречу короче и полезнее: ее цель в контроле, а решения от нее и не ждут.

В компаниях можно увидеть несколько типовых культур совещаний.

• Где-то встречу собирают, чтобы вместе принять решение, и тогда она случается редко и по делу.
• Где-то она работает как площадка для отчета: сотрудники по очереди рассказывают руководителю о сделанном.
• Где-то превращается в инструмент контроля, когда начальнику важно видеть команду в сборе.

Форма у этих встреч бывает одинаковой, а роль в управлении разной. Именно роль решает, окажется совещание полезным или пустым.

По данным исследования «Ромир» для Школы управления РБК, 22% руководителей считают свои совещания малоэффективными, тогда как в первой волне опроса так отвечали 12%. Те же руководители тратят на встречи и отчетность до 40% рабочего времени. Доля недовольных за год выросла, а время на совещания у многих не сократилось. В небольших компаниях и командах на встречи уходит заметно меньшая часть рабочего дня.

Вывод из этого простой по форме, но неудобный по сути. Совещания, которыми недовольны сами руководители, вырастают из сложившейся системы управления, а не из ошибок отдельной встречи. Менять стоит систему управления. Корректировка повестки и тайминга без изменения системы результата не даст.

Сколько времени и денег съедают совещания

По оценке Центра коммуникаций и цифровых решений Московской школы управления «Сколково», ежегодные потери российского бизнеса от неэффективных коммуникаций могут достигать 8,7 трлн руб. Эти потери складываются из оплаты впустую потраченного рабочего времени и упущенных возможностей.

Совещания занимают в этой сумме заметную долю: в них участвуют несколько человек, и каждый час встречи умножается на число участников. Час совещания с восемью сотрудниками обходится бизнесу в восемь рабочих часов. Если за это время не принято ни одного решения, все восемь часов становятся прямыми потерями.

На уровне отдельного сотрудника масштаб виден нагляднее. В том же опросе 25% работников считают, что на пустые коммуникации у них уходит до пяти часов в день — более половины рабочего дня. Еще около половины сотрудников оценивают потери в два часа в день.

Когда потери исчисляются триллионами рублей, а отдельный сотрудник теряет на пустых совещаниях половину рабочего дня, вопрос перестает быть косметическим. К совещаниям стоит относиться с тем же вниманием, что к найму или бюджетированию: цена ошибки здесь сопоставима.

Зачем бизнесу нужны совещания

Совещание оправдано тогда, когда несколько человек должны вместе о чем-то договориться и что-то решить. Согласовать спорный приоритет, распределить ответственность за проект, разобрать конфликт между отделами: здесь живой разговор короче и точнее переписки. Вне перечисленных задач совещание не оправдывает затрат ресурсов: статусы, цифры и отчеты можно передавать без общего сбора. Прежде чем созвать людей, стоит определить: вопрос требует живого обсуждения или решается перепиской.

Разница между этими двумя целями и определяет негласные правила встреч. Там, где совещание созывают под решение, у него есть предмет, участники и результат. Там, где его созывают под отчет, оно превращается в ритуал: каждый ждет своей очереди сказать пару фраз руководителю, остальное время слушает вполуха. Первый формат экономит время, второй его тратит. Продуктивное обсуждение держится на вовлеченности участников: каждый приходит со своей позицией по вопросу и готов ее отстаивать, поэтому у совещания появляется результат.

Рабочее совещание собирается вокруг конкретного вопроса, на который у участников пока нет готового ответа. Решение не рождается с помощью переписки там, где сталкиваются разные позиции или нет очевидного выхода. Так, два отдела не могут согласовать приоритет общей задачи — нужна встреча, где стороны услышат друг друга, а руководитель расставит акценты. Или проект зашел в тупик — команда должна вместе разобрать варианты, а не переписываться несколько дней. В таких случаях живое обсуждение короче десятка сообщений в переписке. А еженедельный статус, где каждый отчитывается о выполненных задачах, ничего не решает: он лишь переносит в устный формат то, что и так записано в трекере задач.

Роль встречи меняется вместе со стилем управления. Когда главным мерилом работы становится результат, а не присутствие в офисе, совещание утрачивает контрольную функцию и обретает смысл совместного поиска решений.

«[Если] вся команда работает на удаленке, а задачи выполняются, то контролировать время не нужно. Тогда совещания становятся пространством для согласования результатов, прояснения ожиданий и обсуждения сложных вопросов, а не инструментом тотальной отчетности».

Ольга Вильковская, директор корпоративного направления 5 Prism.

Пока совещание остается способом проконтролировать сотрудников, сокращать его бесполезно: сжатый до минимума надзор остается надзором. Работает обратный ход — вернуть совещанию его исходную задачу и оставить в календаре только те встречи, где нужно вместе принять решение.

Сколько длятся встречи и как часто их собирают

Реальные календари показывают, что большинство встреч непродолжительные и однотипные. По данным «Яндекс 360» половина встреч в среднем длится 30 минут, а еще примерно треть занимают часовые. В отличие от опросов, здесь использованы реальные данные из календарей, а не оценки по памяти.

Частота встреч сильно зависит от отрасли. Больше всего совещаний проводят в IT и финансах, меньше всего — в коммунальной сфере: там встречаются в восемь раз реже, чем в IT.

Из этих данных складывается предсказуемая картина типового совещания:

• получасовой слот — частый формат, под него подстраивается половина рабочих встреч;
• часовые встречи закрывают еще около трети календаря;
• в командах, где работа завязана на быстром обмене информацией, встреч заметно больше, чем в командах с размеренным ритмом.

Отдельно стоят регулярные встречи: планерки, еженедельные созвоны, ежедневные летучки. Они задают ритм работе, и в этом их польза. Но именно они обычно превращаются в пустой ритуал. Слот стоит в календаре, значит, совещание состоится, даже когда обсуждать нечего. Простой прием: у каждой регулярной встречи должна быть четкая цель. Если в конкретную неделю цели нет, встречу не проводят.

Большинство встреч короткие и однотипные. Возникает вопрос: сколько из этих получасовых слотов действительно требуют одновременного присутствия людей?

Что можно не собирать: асинхрон вместо части совещаний

Часть совещаний не нужна: они существуют только чтобы передать информацию. Статус по задаче, сжатый апдейт по проекту, разбор готового документа не требуют, чтобы все участники освободили один и тот же слот в календаре. Эту информацию можно передать асинхронно: записать короткое видеосообщение с демонстрацией экрана или оставить письменный апдейт в общем документе, куда каждый может заглянуть в удобное время.

Переход в асинхрон не отменяет встречи. Он разгружает живое время под то, что его требует: информационные форматы уходят в асинхрон, синхронное совещание остается под спорные вопросы и решения. Это еще и снижает потери на поиск информации. По данным международного опроса Atlassian, команды и руководители тратят четверть рабочего времени на поиск нужной информации. Авторы отчета рекомендуют приоритизировать асинхронный обмен и заменять его понятными, легко читаемыми апдейтами.

Разметить встречи по этому принципу помогает простой фильтр:

• в асинхрон: статусы, регулярные апдейты, передача цифр и отчетов, разбор готовых материалов, объявления;
• оставить синхроном: спорные приоритеты, распределение ответственности, конфликты, мозговой штурм, решения, где важна живая реакция участников.

Почему у совещаний нет единой нормы

Данные показывают разброс в восемь раз между отраслями. Из этого следует главное: частота совещаний определяется не стилем руководства, а тем, насколько работа требует постоянной стыковки задач. Там, где результат складывается из постоянной передачи задач между людьми, встреч закономерно больше. Например, в IT-разработке и финансовых операциях смежные роли зависят друг от друга каждый день, поэтому часть вопросов быстрее решить в живом общении, чем перепиской. В коммунальной сфере работа размереннее. Задачи там автономнее, поэтому повод собраться возникает реже.

Из этого следует вывод. Чужая норма совещаний не переносится в другую компанию напрямую: то, что для отдела разработки нормальный ритм координации, для бухгалтерии окажется избыточной нагрузкой. Средние цифры по рынку мало применимы: они усредняют отрасли с разным темпом работы.

По той же причине не срабатывает лобовое ограничение вроде «не больше трех совещаний в неделю на человека». Количественный лимит работает без привязки к типу задач. Одну команду он оставит без нужной координации, другую не тронет вовсе: лишних встреч у нее нет. Полезнее считать решения: сколько задач в процессах компании требует, чтобы люди собрались в одно время.

Практический ориентир один: норма совещаний определяется характером работы, а не средними цифрами по рынку. Команда с интенсивным обменом информацией будет собираться чаще — это естественно. Команда с автономными задачами обойдется редкими встречами — и это тоже нормально.

Регламент или уклад: почему ужесточение правил не спасает

Когда встреч слишком много и они бесполезны, первым делом обычно ужесточают регламент. Расписывают порядок проведения: вводят лимит по времени, запрещают собрания без повестки, назначают ответственного за протокол. На короткой дистанции прием дает эффект, но причину не устраняет: те же люди с той же привычкой руководить находят способ собраться снова, просто теперь по всем правилам. Новые правила меняют форму встречи, но не причину, по которой ее созывают.

Этот эффект объясним. Первое время люди помнят о новом правиле. Благодаря этому совещания проходят более организованно. Но правило не отвечает на главный вопрос: зачем нужна встреча. Через месяц-другой команда возвращается к прежнему числу совещаний — теперь уже оформленных по инструкции. Правило задает рамки поведения на встрече. Решение о том, собирать ли встречу вообще, остается за сложившейся привычкой.

Причина в том, что бесполезное собрание чаще всего оказывается симптомом более глубокой проблемы в управлении компании. От дисциплины протокола эффективность совещаний тут не вырастет: живая дискуссия рождается там, где у участников есть право спорить и влиять на решение. Корень проблемы — в управленческих дефицитах. Если руководитель не доверяет команде, он будет собирать ее на совещания под любыми предлогами. Если ответственность размыта, совещания тоже множатся — никто не готов взять решение на себя.

«Совещание редко бывает самостоятельной проблемой. Чаще всего оно отражает систему управления, которая уже сложилась в компании».

Эльвира Сагидуллина, бизнес-психолог и executive-коуч.

Отсюда практический ориентир: регламент полезен как гигиена — повестка, тайминг, роли экономят время на каждой конкретной встрече и поднимают ее эффективность. Когда совещаний много, а решений нет, дело не в правилах, а в управленческих привычках. Изменить ситуацию может только смена практик руководства.

Культура совещаний начинается со смены роли встреч

Менять культуру совещаний имеет смысл с честного аудита, а не с переписывания правил: стоит пройтись по календарю и по каждому регулярному совещанию. Спросить, что случится, если его отменить или перевести встречу в асинхронный формат. Часть слотов исчезнет без потерь, и календарь освободится сильнее, чем при формальном сокращении длительности встреч.

Дальше уже подключается гигиена, которая делает оставшиеся встречи рабочими:

• у каждой встречи есть предмет и результат, ради которого людей собирают вместе;
• информационные апдейты и статусы уходят в асинхрон, синхрон остается под решения и спорные вопросы;
• на встрече понятны роли: кто ведет, кто принимает решение, кто фиксирует договоренности;
• у совещания есть повестка и тайминг, а итог с ответственными и сроками виден всем участникам после.

Порядок здесь важнее набора приемов. Сначала компания убирает лишние встречи и разгружает календарь. Только потом наводит порядок в тех, что остались. Культура совещаний меняется тогда, когда меняется роль самой встречи в управлении, а очередной регламент лишь наводит косметику поверх прежней системы.