Какие совещания компании нужны, а какие пора закрыть?

Стендапы, летучки, статусы, собрания отделов, разборы проектов, беседы один на один и стратегические сессии стоят в расписании параллельно. Заводили их под разные задачи и в разное время, а пересматривают потом по одному: сократить планерку, договориться о камерах, назначить модератора. Такие точечные правки не меняют сам набор встреч. Рабочее время по-прежнему уходит на те же форматы, хотя часть поводов для них сотрудники считают малозначимыми: четверть респондентов исследования Школы управления СКОЛКОВО назвали такими поводы для встреч в своих компаниях.

Что проверяют до того, как назначить совещание

Встреча оправдана, если заканчивается решением, которого до нее не было. Критерий один для всех форматов расписания, от пятиминутного статуса до многочасовой стратегической сессии. Он же отвечает на главный вопрос руководителя: собирать команду или обойтись текстом. Не для каждого слота в календаре можно назвать решение, которое должно появиться по итогам встречи.

Синхронное обсуждение нужно там, где решение рождается в самом разговоре. Согласование спорных приоритетов между отделами и выбор между равными вариантами без явного фаворита в переписке растягиваются на несколько дней. То же происходит, когда вариант уже есть, но команде нужно его обсудить и выбрать.

Информирование, статус по задачам и плановый отчет быстрее передать команде текстом: сотрудники российских компаний тратят на каждый видеозвонок более 40 минут, а на чтение той же вводной уходят минуты. Необходимость встречи проверяют при назначении: если организатор не может назвать решение, которое должно появиться в конце, такой формат нужен только для информирования.

Во что обходится календарь, набитый встречами

Данные о потерях времени приведены за разные периоды, поэтому напрямую сравнивать их нельзя. Для руководителей такой отрезок времени составляет месяц: по опросу Школы управления СКОЛКОВО, на ненужные разговоры, переписку, совещания и звонки с подчиненными у них уходит до 50 часов рабочего времени в месяц. Для рядовых сотрудников — за день: половина опрошенных тратит на лишние коммуникации 2 часа в день, а 25% оценивают свои потери в 5 часов. Пять часов — самооценка сотрудников, по календарю ее не замеряли. Это больше половины рабочего дня. В обоих случаях лишние коммуникации занимают время, которое могло бы уйти на основную работу.

Более широкая оценка охватывает все бизнес-коммуникации, а не только встречи в одной компании: плохо выстроенное взаимодействие обходится российским компаниям до 8,7 триллиона рублей ежегодно. В расчет вошли беседы, переписка, звонки и совещания.

«Вместо конструктивных 45 минут команда полтора часа обсуждает вопросы, всплывшие стихийно: „Раз уж мы все здесь, давайте еще обсудим…“. Это превращается в балаган без модерации и понятного трека, особенно если не был составлен предварительный план встречи».

Юлия Субботина, руководитель отдела по подбору персонала сервиса Drivee

День без совещаний

Один день в неделю полностью освобождают от встреч. Точечные правки вроде сокращения одного слота такого эффекта не дают. Условие одно: отменяются все форматы, включая пятнадцатиминутные статусы. Даже один оставленный статус снова дробит день и мешает выделить непрерывный блок под длинную задачу.

До запуска команда договаривается об исключениях. Обычно это:

• инцидент у клиента;
• срыв срока по внешнему обязательству;
• решение, которое нельзя отложить до завтра.

Остальные поводы ждут следующего дня. Правило свободной даты проверяют с первой же недели: если встречи продолжают назначать, оно не работает. Результат сверяют через месяц по двум показателям:

• время на встречи по сравнению с прошлым периодом;
• наличие в расписании непрерывных блоков, которых хватает на выполнение задачи целиком.

Виды совещаний: из чего собран календарь компании

В расписании есть форматы, которые различаются по нескольким основаниям. Длительность сама по себе тип встречи не определяет. Часовой разбор проекта и часовая беседа с сотрудником могут длиться одинаково, но отличаются составом участников, объемом подготовки и ожидаемым итогом. Форматы классифицируют по четырем основаниям:

• По назначению: координация планов, разбор хода проекта, выработка решения по новой задаче, обсуждение работы и развития сотрудника.
• По частоте: регулярные форматы с фиксированным слотом в графике и разовые встречи под конкретный повод.
• По составу: команда одного подразделения, кросс-функциональная группа под задачу, двое участников.
• По форме участия: очные, онлайн и смешанные, когда одни участники в переговорной, другие на связи.

Проблемы начинаются там, где основания смешиваются. Ежедневный статус, назначенный на весь отдел, превращается в общее собрание: вопрос может касаться двоих, а присутствовать приходится десятерым. Если разбор проекта ставят в слот регулярного статуса, на него не хватает времени и нужных участников.

Командные совещания по проектам

В проектной работе используют отдельный набор встреч, который не совпадает с регулярными встречами подразделения. Командные совещания по проектам различаются по тому, какие решения команда принимает на разных этапах работы:

• Стартовая встреча фиксирует цель, границы и роли.
• Оперативные синхронизации нужны для обсуждения текущих задач.
• Стратегические разборы корректируют план проекта, если появляются новые вводные.

Ежедневный статус занимает 15 минут. Участники проводят его стоя: каждый называет прогресс, ближайший шаг и помеху. Возникшие сложности разбираются отдельно, узким кругом.

На стратегических разборах дискуссию строят по схеме Сэма Кейнера из трех стадий:

• Дивергенция: участники собирают варианты и на этом этапе их не оценивают.
• Смешанная зона: участники сравнивают и обсуждают варианты, из-за чего в группе растет напряжение.
• Конвергенция: группа выбирает одно решение.

Пропуск средней стадии превращает разбор в спор двух громких участников.

Встречи один на один

Беседа руководителя с сотрудником проходит по другим правилам, чем командные встречи. Регулярность здесь важнее длительности: новичку нужен еженедельный разговор, опытному специалисту хватает раза в две-три недели. При редком контакте встречи один на один каждый раз начинаются с нуля. Время уходит на восстановление контекста.

Повестку задает сотрудник. Руководитель держит заметки от одной встречи к следующей, чтобы не возвращаться к статусам, которые и так видны в трекере. Иначе вместо развития и сложностей в работе разговор сводится к контролю задач и превращается в микроменеджмент.

«Иногда люди просто хотят услышать, что они молодцы».

Елизавета Генералова, операционный директор ГК «МИЭЛЬ»

Признание занимает минуту и не требует отдельного повода в расписании.

Что решается до встречи: повестка, участники, материалы

Часть работы по встрече проходит заранее. Страница с вопросом, вариантами и цифрами позволяет не тратить время на пересказ исходной информации. Участники знакомятся с контекстом до обсуждения и сразу переходят к сути.

Так, австралийская Atlassian проверила этот подход на своих сотрудниках. Исследовательская группа Team Anywhere Lab сравнила встречи с заранее подготовленной страницей с обычными. По данным компании, в первой группе 85% встреч достигли цели против 69% в контрольной. Их участники на 29% чаще чувствовали прилив сил и на 23% реже раздражение.

Подготовка совещания

Прежде чем поставить встречу в график, организатор определяет, какую задачу нужно решить. С этого начинается подготовка совещания:

• Координация: свести планы подразделений или участников проекта, снять пересечения по времени и ресурсам.
• Обмен информацией: передать команде вводную, которую нельзя изложить текстом без потери смысла.
• Решение в неопределенности: выбрать вариант там, где информации не хватает и нужна общая ответственность за исход.
• Мотивация: разобрать итог этапа, отметить результат команды, вернуть смысл работы.

Состав встречи ограничивают теми, кто принимает решение или отвечает за его выполнение. Встречу планируют на 30–60 минут. Итоги отправляют участникам в течение 24 часов, пока детали обсуждения еще свежи в памяти.

Правила организации совещаний

Перечня тем в приглашении недостаточно. Правила организации эффективных совещаний собирают повестку из обязательных элементов:

• Вопрос: одна конкретная формулировка под одно решение.
• Ожидаемый результат: что должно быть получено к концу обсуждения.
• Лимит времени: сколько минут отведено на этот вопрос.
• Способ принятия решения: голосование, решающее слово владельца вопроса или согласие всех участников.

Без лимита обсуждение растягивается ровно на всё выделенное окно, независимо от сложности вопроса. Фокус удерживает модератор приемом «парковка вопросов»: возникшая по ходу тема записывается отдельно и обсуждается позже или уходит в переписку. В конце встречи фиксируют решения, ответственных и даты.

Кто ведет встречу: роли и порядок

Модератор отвечает за порядок на рабочей встрече: следит за временем, вовлекает тех, кто еще не высказался, возвращает участников к вопросу повестки. Руководитель подразделения при этом заинтересован в конкретном исходе обсуждения. Если руководитель одновременно ведет встречу, дискуссия за несколько минут сворачивается к его позиции. Для разных форматов назначают разных модераторов, но правила ведения остаются общими.

Так, в 2022 году руководители Ижевского завода тепловой техники прошли программу «Эффективные совещания и рабочие встречи»: четыре модуля, восемь занятий по полтора часа с домашними заданиями. По итогам обучения на заводе убрали дублирующие рабочие встречи, а информационные заменили рассылкой материалов по почте. Оба изменения применили к повторяющимся форматам, а не к отдельным встречам. По данным провайдера программы, количество совещаний на заводе сократилось на треть.

Провайдер собрал данные об освободившемся времени через опрос участников. Через месяц после обучения 90% участников программы сообщили, что у них высвободилось более 15 часов рабочего времени в неделю.

Рабочие и проектные совещания

Одному человеку сложно одновременно следить за целью встречи, лимитом времени и фиксацией решений. В проектных и рабочих совещаниях эти задачи делят между четырьмя ролями:

• Организатор формулирует цель: зачем собираемся и какой результат нужен на выходе.
• Ответственный за проведение готовит повестку и материалы и заранее рассылает их участникам.
• Модератор следит за порядком: завершает обсуждение вопроса, когда заканчивается отведенное время, и возвращает участников к повестке.
• Секретарь фиксирует решения и переносит задачи в трекер сразу после встречи.

Материалы собирают в общем файле, чтобы на встрече обсуждать решения вместо пересказа статусов. В командах до пяти участников один человек может выполнять несколько ролей. Заранее договариваются, кто за что отвечает, чтобы было понятно, кто фиксирует итоги.

Регламент совещаний

Регламент избавляет участников от переговоров о порядке проведения перед каждой встречей. Компания один раз устанавливает единый порядок проведения для всех подразделений:

• Цель: конкретное действие с проверяемым результатом — утвердить бюджет квартала, выбрать подрядчика, устранить препятствие, которое мешает уложиться в срок.
• Лимит времени: свой у каждого вопроса повестки.
• Состав по функции: одни участники принимают решение, другие дают экспертную оценку и уходят сразу после своего вопроса.
• Итог: одна страница с решениями, ответственными и датами, которую рассылают в течение суток.

Что остается после встречи: решение, ответственный, срок

На встрече легко принять обсуждение за решение. Участники расходятся с ощущением, что договорились, а на следующий день выясняется, что каждый понял итог по-своему.

Решение принято, когда названы три параметра:

• Что сделать: конкретное действие с проверяемым результатом, не направление работы.
• Ответственный: один человек, не отдел и не проектная команда.
• Срок: дата и время вместо «на следующей неделе».

Поручения контролируют вместе с остальной работой команды, без отдельной бюрократии. Записанные задачи ведут в общем трекере и разбирают на еженедельном обзоре.

Протокол совещания

Традиционная форма протокола пришла в рабочие встречи из заседаний и для команды может выглядеть избыточно. Схемы «слушали — выступили — решили» достаточно, если запись решений отправляют участникам сразу. Если она приходит через день, участники успевают по-разному запомнить формулировки. Следующий разбор начинается со сверки, кто что имел в виду.

Дальше документ служит инструментом контроля. Ответственный получает напоминание до срока, поручения переносят в трекер, где виден их статус. На следующей встрече обсуждают отклонение от плана.

Онлайн-встречи: где созвон оправдан, а где мешает

При видеовстрече число участников больше не зависит от вместимости переговорной. В графике появились созвоны по вопросам, которые в офисе решали за минуту с коллегой за соседним столом. В целом длительность видеовстреч различается по отраслям: у специалистов производства и госсектора они в среднем длятся два-три часа.

Во время онлайн-встреч возникают дополнительные сложности. В опросе DION и сервиса «Работа.ру» 46% участников рабочих видеозвонков признались, что пропускали важную информацию из-за параллельных задач. Еще 38% отмечали, что камера включалась в неподходящий момент. Выбор платформы не решает проблему рассеянного внимания: повестку, круг участников и порядок ведения задают люди.

Часть статусных созвонов можно заменить видеосообщением с текстовой расшифровкой. Автор один раз записывает вводную, а сотрудник смотрит ее в удобное время и при необходимости возвращается к видео.

Онлайн-совещание

Созвон занимает у команды столько же рабочего времени, сколько очная встреча. Для онлайн-совещания действует тот же критерий: оно оправдано там, где принимают решение — обсуждают приоритеты, сравнивают варианты или разбирают нештатную ситуацию. Статус по задачам и плановый отчет быстрее прочитать, чем выслушать, поэтому онлайн-совещание под них не назначают.

Видеовстреча требует более жесткой структуры, чем очная: невербальные сигналы считываются хуже. По паузе сложнее понять, что модератор ждет ответа, поэтому он обращается к участнику по имени. Решение он проговаривает вслух перед закрытием встречи.

После созвона переписка показывает, остались ли те же вопросы. Если обсуждение продолжается, на встрече ответа на них не нашли. Затихший чат такой ясности не дает: о теме могли забыть.

Встречи распределенных команд

В распределенной команде синхронную встречу сложнее согласовать: участникам в разных часовых поясах приходится искать пересечение рабочего времени. Встречи распределенных команд подбираются под задачу. Короткий статус, стратегическая сессия на несколько часов и беседа один на один устроены по-разному и не смешиваются в одном слоте.

В повестке заранее указывают ожидаемый результат, чтобы участник понимал, зачем его пригласили. Модератор следит, чтобы высказались все, включая тех, кто подключился без камеры. Если контекст нужно донести без обсуждения, созвон заменяют записанным видеосообщением.

Когда у задачи нет готового ответа

Часовой формат рассчитан на выбор из готовых вариантов. Для задач, где таких вариантов еще нет, этого времени недостаточно: новая стратегия, спорный процесс на стыке отделов, продукт с неясной аудиторией. За час команда успевает сформулировать разные позиции, но не прийти к общему решению. На следующей встрече обсуждение начинается заново.

Например, в департаменте электронной коммерции «КОРУС Консалтинг» под такую задачу выстроили цикл сессий вместо разовых совещаний:

• старт: очная встреча;
• основная работа: четыре месяца регулярной совместной работы над стратегией;
• завершение: финальная сессия по итогам.

По данным компании, за четыре месяца команда провела 18 онлайн-встреч по 2–3 часа.

Рабочая сессия

Разницу между сессией и совещанием обычно сводят к длительности. Из-за этого встречу планируют по времени, а не по этапам. Рабочая сессия отличается структурой работы: в ней четыре этапа, тогда как на совещании команда выбирает из вариантов, с которыми пришла.

• Подготовка: точная постановка вопроса и исходные материалы, которые участники читают заранее.
• Совместная работа: команда набирает варианты.
• Фиксация: идеи записывают так, чтобы все участники могли их видеть.
• Решения: по каждому назначены ответственный и срок.

Трехчасовое совещание остается совещанием, если этапа выработки в нем нет. Полуторачасовая сессия остается сессией, если команда прошла все четыре шага. На этапе выработки ведущий не продвигает собственный вариант, иначе совместная работа сводится к его позиции.

Воркшоп и брейншторминг: как команда вырабатывает решение

При групповой выработке общего варианта мнение самого активного участника может начать определять итог. Чтобы снизить этот риск, используют два механизма: правила, заданные до старта, и фасилитатора, который следит за их соблюдением.

Фасилитатор отвечает за ход сессии, а команда решает, что обсуждать и какой вариант выбрать. Этим он отличается от руководителя, который приходит на встречу с готовой позицией. Он следит за процессом: дает высказаться всем, не позволяет обсуждению остановиться на первой идее и ведет группу к итоговому выбору.

«Модератор стратегической сессии управляет групповой динамикой здесь и сейчас: создает безопасное пространство, удерживает фокус, структурирует обсуждение, но остается нейтральным к содержанию».

Катерина Карлыханова, консультант по стратегиям роста и фасилитатор стратегических сессий

Фасилитатора назначают заранее, вместе с правилами сессии.

Воркшоп

Результатом воркшопа считают список договоренностей с ответственными и датами. Интересная дискуссия без такого списка остается обсуждением.

На воркшоп приглашают 5–12 человек. При меньшем составе сужается набор взглядов, при большем не всем хватает времени высказаться.

Для каждой задачи выбирают подходящий тип сессии:

• Мозговой штурм: генерация идей под открытый вопрос.
• Стратегическая сессия: выбор направления на горизонт планирования.
• Командная сессия: настройка взаимодействия внутри группы.
• Обучающая сессия: отработка конкретного навыка.

Тип сессии определяют до рассылки приглашений, потому что от него зависит состав участников.

Брейншторминг

Брейншторминг перестает работать, когда идеи участников начинают оценивать уже на этапе генерации. Поэтому у формата есть три жестких принципа:

• Запрет критики на этапе генерации: оценка обрывает поток идей, поэтому разбор вариантов выносится в отдельный блок.
• Конкретная постановка задачи: при размытой теме команда предлагает такие же общие идеи, а точный вопрос «как сократить срок ответа на заявку с двух дней до четырех часов» помогает получить более предметные предложения.
• Равные условия при отборе: идея руководителя не получает преимущества, иначе остальные начинают подстраиваться под его позицию.

Сессию брейншторминга проводят не дольше часа: после этого число новых идей снижается — команда начинает переформулировать уже сказанное.

Типичные ошибки: почему встреча растягивается

Час, отведенный на встречу, регулярно превращается в два. Причины возникают еще на этапе подготовки, а за их предотвращение отвечают разные роли, описанные выше:

• Приглашение «на всякий случай»: лишний человек присутствует на обсуждении, но не отвечает за итог. За состав приглашенных отвечает организатор.
• Вопрос без владельца: тему внесли в повестку, но не назначили человека, который принимает по ней решение. Ее приходится обсуждать повторно. Ответственный за проведение заранее указывает, кто принимает решение.
• Встреча вместо письма: статус, который быстрее прочитать, занимает час у всей команды. Решение о формате принимает руководитель.
• Отсутствие фиксации: если договоренность не записать, на следующей встрече участники могут сформулировать ее по-разному. За это отвечает секретарь.

Эти проблемы возникают до начала встречи, поэтому модератор не может исправить их во время обсуждения. Его работа начинается, когда участники уже собрались: он следит за лимитом времени и отправляет незапланированные темы в «парковку». Состав, повестка и способ фиксации к этому моменту уже определены. Менять их после начала встречи поздно.

Система встреч компании: почему пересобирают весь набор сразу

Если сократить или отменить одну встречу, освободившийся час может занять следующий созвон. Поэтому ревизию проводят для всего набора встреч и начинают с повторяющихся слотов расписания.

Каждый повторяющийся формат проверяют вопросами:

• Цель: какую задачу должна решить встреча.
• Участники: кто должен быть на встрече и зачем.
• Ведение: кто отвечает за порядок проведения.
• Результат: где остается итог и кто за него отвечает.

Если на один из этих вопросов нет ответа, формат отменяют или переводят в переписку. После ревизии измеряют долю рабочего времени, занятую встречами. Проверяют, остались ли в графике непрерывные блоки по 2–3 часа под ту работу, ради которой встречи и назначаются.