Анализ продаж в B2B — от отчета в CRM к решению руководителя

Автоматическая сводка по выручке еще не означает, что в компании налажен анализ продаж. Она показывает результат за месяц, но не объясняет, почему он отличается от плана. Чтобы найти причину, руководитель формулирует вопрос, проверяет данные и решает, что делать дальше. Рассказываем, как разобраться в отставании от плана и проигранных сделках, что проверить в CRM перед выводами и когда сводку нужно переделать.

Чем анализ продаж отличается от отчета о продажах

К концу месяца руководитель отдела продаж получает сводку: выручка, число закрытых договоров, процент выполнения плана. Она показывает итог, но не объясняет, где возникло отклонение и что к нему привело. Анализ продаж помогает найти причину и решить, что делать дальше: перераспределить клиентов между менеджерами, пересмотреть скидки, усилить работу с сегментом или скорректировать цели.

Данные для такого разбора помогают собрать системы бизнес-аналитики — BI. По данным исследования «СберАналитики» и «СберКоруса», 39% опрошенных сотрудников сообщили, что в их организациях внедрили инструменты анализа данных. Среди задач BI к анализу продаж ближе всего выявление причин неэффективности, которое назвали 28% респондентов, и контроль отклонений — 26%.

BI ускоряет сбор данных, но не решает за руководителя, что именно выяснять. Выбрать способ разбора помогает учебная классификация: динамический, структурный, контрольный, факторный и экспертный анализ. Для каждого нужен управленческий вопрос и показатель, по которому можно искать ответ:

«Настоящая аналитика — это система, которая помогает понять: где, когда и почему теряются деньги»

Иван Тюрин, основатель консалтинговой компании «ТЮРИН PRO»

Почему не выполнен план: план-факт и факторный анализ отклонений

После закрытия месяца первым открывают план-факт. В нем рядом стоят запланированный и фактический объем продаж, а разница между ними выделена отдельно. Такую сводку относят к контрольному анализу: она фиксирует расхождение, но не объясняет его. Строка «план не выполнен» выглядит одинаково при потере крупного клиента, при падении среднего чека и при слабом результате одного менеджера. В этих случаях нужны разные меры, поэтому разницу раскладывают на факторы.

Факторный анализ показывает, какая часть разницы пришлась на каждую составляющую выручки. Для отдела продаж в B2B обычно берут три фактора и два среза:

• Количество сделок. Когда договоров меньше при прежней конверсии, проверяют входящий поток заявок и активность менеджеров;
• Средний чек. Если он упал при прежнем количестве договоров, смотрят на скидки, объем и состав заказов;
• Конверсия по этапам. Заявок столько же, а договоров меньше: потери скрыты на одном из этапов воронки;
• Отдельные клиенты. Если крупный заказчик переносит закупку на следующий месяц, в B2B сдвигается результат всего отдела;
• Менеджеры и регионы. Расхождение нередко сосредоточено у одного-двух сотрудников или в одном филиале.

У каждого фактора свой ответственный. Количество сделок держится на потоке заявок, который ведет маркетинг. Скидки, от которых зависит средний чек, контролируют руководитель отдела и коммерческий директор. Конверсия по этапам зависит от менеджеров. Срезы по клиентам, менеджерам и регионам показывают, где искать причину.

Сложности с анализом отклонений возникают и в крупных компаниях. В исследовании «Корус Консалтинг» опрашивали в основном финансовых директоров и руководителей ИТ. Речь шла о расхождениях по продажам, себестоимости и расходам. Лишь 29% участников считают существующие инструменты анализа отклонений эффективными, а 22% не используют факторный анализ при оценке исполнения планов. Авторы исследования связывают эти трудности с отсутствием драйверных моделей: если операционные показатели не связаны с финансовым результатом, причину расхождения найти сложнее.

В продажах такая модель связывает выручку с ее составляющими: выручка зависит от числа договоров и среднего чека, а число договоров — от количества заявок и конверсии. Если учетная система рассчитывает каждый показатель, отклонение от плана можно разложить по факторам без ручных пересчетов. Если данных для одного из звеньев нет, проверить его влияние не получится — разбор рискует превратиться в спор о причинах.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

С чем сравнивать месяц и квартал: динамика продаж и сезонность

Квартальный план часто получают делением годового на четыре равные части. Там, где продажи сезонны, такой план вводит в заблуждение: если клиенты закупают в основном в конце года, первые три квартала покажут отставание, а четвертый — перевыполнение.

Динамический анализ сравнивает период с тем же отрезком прошлого года, а не с соседним месяцем. На один и тот же квартал разных лет сезонность влияет одинаково, поэтому такое сравнение показывает, как на деле меняются продажи. Мешать ему может эффект базы: если прошлогодний квартал был необычно сильным из-за крупного разового контракта, нынешний рост покажется слабее, чем он есть.

Рядом с план-фактом полезно отслеживать три показателя:

• Тот же период прошлого года. По нему видно, растут ли продажи по существу;
• Накопленный итог с начала года. На нем провал одного месяца выглядит соразмерно году, а затяжное отставание с каждым следующим месяцем увеличивается;
• План с сезонной разбивкой. Годовой план делят по месяцам пропорционально их доле в продажах прошлых лет, а не поровну.

В B2B перенос одного договора может заметно изменить результат месяца. Поэтому общую динамику удобнее оценивать по кварталам и накопленному итогу, а месячные данные использовать для поиска причины конкретного отклонения.

Так, «Группа Астра», разработчик инфраструктурного ПО, сравнивает квартальные результаты с тем же периодом прошлого года. При этом компания предупреждает о сезонности: по ее данным, более 70% отгрузок может приходиться на второе полугодие. В I квартале 2026 года отгрузки снизились на 4% год к году, до 1,9 млрд рублей, а выручка — на 15%, до 2,7 млрд рублей. Снижение выручки компания отчасти объясняет высокой базой сравнения: в выручку I квартала 2025 года вошли отгрузки, сделанные ранее.

От кого зависит выручка: структура продаж по клиентам

Одна и та же годовая выручка бывает устойчивой и хрупкой — по общей сумме разницу не видно. Выявить ее помогает структурный анализ: выручку раскладывают по клиентам, сегментам, продуктам и каналам продаж и смотрят на доли. В рознице главным срезом обычно становятся товары и ассортимент, а в B2B — клиенты, потому что крупный заказчик приносит заметную часть оборота.

Разбить клиентскую базу помогают две классификации. ABC-анализ сортирует клиентов по доле в выручке и делит на категории: несколько крупных, середину и длинный хвост мелких. XYZ-анализ раскладывает тех же клиентов по стабильности: от регулярных заказов до разовых. На пересечении двух классификаций видно, кто из крупных покупает предсказуемо, а кто от случая к случаю.

В срезе по клиентам ключевые показатели такие:

• Доля крупнейших клиентов. Чем она выше, тем сильнее выручка зависит от нескольких компаний: уход одного заказчика сразу отражается на выполнении плана;
• Темп роста по группам. Крупные, средние и малые заказчики растут с неодинаковой скоростью. Если прибавляет одна группа, а остальные стоят на месте, структура продаж меняется, даже когда общая сумма увеличивается ровно;
• Стабильность заказов. Регулярные покупки планируют по данным прошлых периодов, а разовые требуют прогноза по каждому договору.

Этот срез дополняют рентабельностью: крупный клиент с большими скидками и отсрочкой платежа приносит выручку, но его вклад в прибыль бывает меньше, чем у компании среднего размера. Без этой поправки отдел продаж рискует и дальше ставить в приоритет заказчиков, которые обходятся ему дороже всего.

За счет кого растут продажи: новые и действующие клиенты

Выручка за год может вырасти за счет новых заказчиков или увеличения продаж действующим. В общей сумме эти источники не различить, а работать с ними нужно по-разному. Новых клиентов привлекают маркетинг и активные продажи. Выручку от действующих увеличивают допродажи, продление договоров и рост объема закупок. Если один источник обеспечил весь прирост, снижение по другому может остаться незамеченным.

Понять, что происходит с клиентами после первой сделки, помогает когортный анализ. Когорта — группа клиентов, пришедших в один период, обычно за год. Затем отслеживают, как меняется выручка этой группы: растет после первого договора, остается прежней или снижается. Так можно увидеть, возвращаются ли новые клиенты и сколько выручки приносят повторные покупки.

Чтобы отдельно оценить оба источника роста, строят четыре среза:

Почему срываются сделки: разбор выигрышей и проигрышей

В карточке проигранной сделки в CRM обычно есть поле «причина отказа» с вариантами «дорого», «выбрали конкурента» или «нет бюджета». Оно фиксирует итог, но не объясняет его: за ответом о цене может стоять слабо показанная польза продукта, неудачный момент предложения или выбор, который клиент сделал до первой встречи. По доле выигранных сделок и отметкам в этом поле видно, чем закончились переговоры, но не видно почему.

Причину восстанавливает экспертный анализ: регулярный разбор выигрышей и проигрышей. Руководитель и менеджер проходят путь клиента от первого контакта до итогового выбора. В сложных случаях спрашивают самого заказчика, чем его привлек другой поставщик. Закономерность видна только на длинной серии, поэтому разбор ведут постоянно и включают в него каждую крупную сделку месяца.

По исследованию Clozd, только 39% компаний ведут разбор выигранных и проигранных сделок как постоянную программу с участием нескольких отделов, годом ранее таких было 30%.

При разборе фиксируют пять пунктов:

• Этап потери. После демонстрации продукта клиент отказывается по одним причинам, на согласовании договора — по другим;
• Конкурент и его аргумент. Записывают, кто выиграл и чем убедил;
• Возражение клиента его словами. Формулировка из разговора точнее готового варианта в карточке;
• Кто выбирал поставщика. В B2B итоговый выбор нередко делает человек, с которым менеджер почти не общался;
• Что сработало в выигрышах. Разбор побед выявляет действия менеджеров, которые стоит повторять.

Материал для разбора дают записи звонков, встреч и переписка с клиентом. По ним видно, на каком вопросе собеседник засомневался и что менеджер ответил на возражение.

«Но почему на самом деле уходят клиенты? Настоящая причина кроется в словах, интонациях, паузах и возражениях, которые никто не слышит»

Виктория Грачева, директор по развитию колл-центра Willsream

Откуда берутся ошибки в анализе продаж: CRM, таблицы и качество данных

Все пять видов анализа зависят от данных в CRM: этапа и суммы сделки, даты, причины отказа, типа клиента. Эти сведения вносят менеджеры. Если поля заполнены небрежно, отчет может выглядеть точным, но приводить к неверным выводам. В опросе Gartner 44% руководителей продаж назвали плохое качество данных одним из трех главных препятствий для аналитики.

Ошибки появляются еще до расчетов:

• Формально указанная причина отказа. Менеджер выбирает первый попавшийся вариант, поэтому по отчету нельзя понять, почему проиграны сделки.
• Сделки без этапа и даты. Такие карточки месяцами остаются в воронке и искажают конверсию и прогноз.
• Разные определения клиента. Маркетинг считает клиента с момента заявки, отдел продаж — с момента заключения договора, финансы — после оплаты. В результате отделы получают разные цифры привлечения.
• Ручная сборка сводок. Данные копируют из учетных систем в таблицы и сводят вручную. При каждой пересборке могут появиться расхождения с исходными данными.

Для каждого показателя назначают ответственного. Он проверяет заполнение полей и следит, чтобы отделы считали показатель по одному правилу. Сами правила фиксируют: что считать выигранной сделкой, привлеченным клиентом и датой продажи. Затем эти определения используют в отчетах коммерческого отдела, маркетинга и финансов.

Поля проверяют до разбора результатов. Иначе встреча по итогам месяца уходит на поиск ошибок ввода, а до причин отклонения от плана команда не добирается.

Отчет, по которому принимают решение

Набор отчетов для отдела продаж составляют под вопросы руководителя, а не под возможности CRM. За каждой сводкой стоит одно решение: перераспределить клиентов, пересмотреть план по кварталам, заняться крупным заказчиком, усилить работу с базой, разобрать серию проигрышей.

«Отчеты на панели должны вести к действию. Если показатель не влияет на решение или поведение, это просто шум»

Стив Харлоу, директор по продажам сервиса поиска клиентов Sopro (перевод)

Проверить существующие отчеты помогает вопрос: что изменили в работе по их данным за прошлый месяц. Сводка, по которой за это время не приняли ни одного решения, удаляют или на переделывают под конкретный вопрос.