План продаж — от рынка, от воронки или от мощности отдела?

План продаж спускают в отдел сверху готовой суммой: столько-то миллионов за квартал, разложите по менеджерам. Директор по продажам разбирается уже по ходу работы: откуда взялась сумма, с чьими данными ее сводили, что будет, если динамика рынка изменится. Сумма собирается не в одном месте: по опросу «Корус Консалтинг», в 42% компаний подразделения формируют бюджеты независимо друг от друга. Остается второй вопрос: как верхнюю цифру доводят до ежедневных задач менеджера.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

План продаж, цель по выручке и прогноз: три разных документа

На планерках одним словом «план» называют разные документы. Развести их нужно до того, как цифра уйдет менеджерам: спрашивать за каждый из них приходится по-своему.

• Цель по выручке. Обязательство перед собственником или советом директоров. Формулируется одной суммой и одним сроком. Целиком отвечает за нее директор по продажам.
• Прогноз продаж. Оценка того, чем период закончится при текущем состоянии воронки и рынка. Прогноз пересобирают по мере поступления данных. Расхождение с целью для него нормально.
• План продаж. Распределение цели по периодам, подразделениям, сотрудникам и типам активности. Из плана видно, кто и что делает на этой неделе.

Разница практическая. Цель оценивают по итогам периода: достигнута она или нет. У прогноза нет исполнителя: это оценка возможного результата периода. Отдел продаж выполняет только третий документ — конкретные задачи с названными сроками.

Когда план подменяют целью, это заметно по тому, как в компании обсуждают отставание. Если разговор сводится к тому, сколько еще не хватает до цели, команда работает с целью. Если разговор идет о том, какие сделки в какой стадии и что с ними делают на этой неделе, команда работает с планом. Второй разговор возможен только там, где цель разложена на задачи.

«План продаж на год — это не просто табличка с желаемой годовой выручкой и прибылью, а в первую очередь список действий, которые к этой выручке приведут»

Анна Пенчукова, руководитель отдела аналитики «Нескучных финансов»

В каком показателе считается план: отгрузки, выручка или деньги на счете

Отдел продаж, финансовый департамент и совет директоров смотрят на разные величины и называют их одним словом «выручка». Отгрузки, признанная выручка и поступившие деньги в одном и том же году расходятся между собой — разница бывает больше, чем разрыв между планом и фактом. На каждую из трех величин продавец влияет по-разному, поэтому выбранный показатель определяет зону его ответственности.

• Отгрузки. Сумма поставок товаров и услуг, переданных клиенту. Ближе всего к работе менеджера по продажам: сделка подписана, товар или лицензия ушли клиенту. При плане в отгрузках продавец отвечает за закрытие сделок, а не за график платежей заказчика.
• Признанная выручка. Сумма, отнесенная бухгалтерией к периоду по правилам учета. Часть ее приходит из поставок прошлых периодов, часть текущих отгрузок признают уже в следующем году. При плане в признанной выручке продавцы учитывают длительность контрактов и распределение поставки по периодам.
• Деньги на счете. Фактические поступления с поправкой на отсрочки и график платежей. Деньгами на счете распоряжается казначейство, а на сроки поступлений продавец влияет меньше, чем на остальные две величины. При плане в деньгах продавец работает с дебиторской задолженностью клиентов. Такой показатель нужен там, где отсрочки надолго задерживают поступления.

Разрыв между величинами виден в публичной отчетности. Так, по данным «Группы Астра», отгрузки за 2025 год выросли на 9% год к году и составили 22 млрд рублей, а признанная выручка за тот же период превысила 20 млрд рублей при росте на 18%. За один год два показателя одной компании выросли разными темпами — ответ на вопрос о выполнении плана зависит от того, какую величину в него записали.

Поэтому показатель указывают в первой строке плана.

Три метода расчета: от рынка, от воронки, от мощности отдела

Верхнюю цифру получают одним из трех методов. Нужный выбирают по данным, которые уже есть у компании. Расчет от рынка показывает внешнюю границу, от воронки — управляемую цепочку, от мощности отдела — предел текущего состава команды. У каждого метода есть сильная сторона и ограничение.

План продаж от рынка

Метод требует определить объем сегмента и целевую долю компании. Он показывает верхнюю границу продаж при выбранной доле рынка и ожидаемом темпе спроса. Входных данных нужно немного, зато допущений много — оценить приходится и размер рынка, и долю относительно конкурентов, и темп роста.

Так, краткосрочные ожидания бизнеса по спросу в сентябре 2026 года повысились до 5,4 пункта после трех месяцев снижения. По значению индикатора нельзя напрямую рассчитать изменение продаж, но смена его направления показывает, как быстро устаревает исходное допущение годового плана. Поэтому для годовой цифры готовят несколько сценариев под разные состояния рынка и заранее определяют порог перехода между ними.

Расчет от воронки

Расчет от воронки строят от активности менеджеров через конверсии этапов к количеству сделок и выручке. За каждый элемент цепочки отвечает конкретная позиция, а руководитель может влиять на него своими решениями. Для него нужны исторические конверсии по этапам и точные данные в CRM. Ошибка в первом множителе искажает всю цепочку. Модель, в которой операционные показатели связаны с финансовым результатом формулой, называют драйверной. План от воронки — ее частный случай для продаж. Только 25% используют такие модели, связывающие операционные показатели с финансовыми результатами. Без такой связи трудно анализировать отклонения: причины расхождения плана с фактом приходится искать вручную.

Когда ставка, курс или бюджеты заказчиков меняются уже после утверждения плана, драйверная модель позволяет пересчитать сценарий за часы вместо повторной сборки плана с нуля.

«Конкурентное преимущество в условиях высокой неопределенности получают компании, которые смогли перейти к сквозным процессам планирования, автоматизированному сбору фактических данных и драйверным моделям. Такой подход позволяет быстрее оценивать влияние внешних изменений на бизнес, оперативно пересчитывать бизнес-сценарии и принимать решения на основе актуальной информации»

Анна Флоринская, директор по развитию бизнеса ГК «Корус Консалтинг»

Мощность отдела продаж как потолок плана

Последний метод отталкивается от собственных ресурсов. Для расчета учитывают число продавцов, рабочее время каждого и выработку среднего менеджера по историческим данным. Он показывает, справится ли команда с нужной цифрой текущим составом. Результат сверяют с цифрами, полученными двумя другими методами.

Ошибки начинаются там, где фонд времени считают от восьмичасового дня. Согласно международному опросу Salesforce, менеджеры тратят 60% времени на задачи, не связанные с продажами: заполнение карточек, поиск материалов, согласования. По собственному учету компания рассчитывает долю рабочего времени на продажи. Именно этот показатель определяет расчетную мощность команды.

Метод выбирают по доступным входным данным.

• Есть оценка объема сегмента и целевой доли — считают от рынка и используют несколько сценариев.
• Есть исторические конверсии по этапам и честный учет в CRM — считают от воронки.
• Нет ни того ни другого — считают от мощности отдела продаж: этому методу хватает собственных данных компании.

Один метод из трех берут за основной и получают цифру, вторым пересчитывают ее для проверки. Две независимые оценки с разницей в несколько процентов дают близкий результат. Если оценки расходятся вдвое, предположения одного из методов требуют проверки. Расчет от рынка может показывать объем продаж, с которым текущий состав отдела не справится, либо воронка не набирает нужного числа клиентов. Разбор причин полезнее спора о точности каждого метода.

Декомпозиция: от цели по выручке к активностям менеджера

Верхняя цифра, пока она не разложена, остается обязательством директора по продажам и больше ничьим. При декомпозиции ее раскладывают на показатели, которыми менеджер управляет ежедневно: число сделок, конверсию и средний чек. Чтобы увеличить число сделок, отдел привлекает в воронку новых клиентов, и на это нужен маркетинговый бюджет. Работа с конверсией и средним чеком требует времени команды. Выбор зависит от того, какой ресурс доступен: бюджет или время.

Арифметику удобно разбирать на условных числах. Допустим, квартальная цель команды равна шестидесяти миллионам рублей.

1. Число сделок. Цель делят на средний чек компании по собственной статистике CRM. При чеке в полтора миллиона рублей для квартальной цели нужно сорок договоров.
2. Сделки в работе. Число сделок делят на историческую конверсию от этапа квалификации потребности до договора. При одном из пяти нужно двести сделок в работе.
3. Лиды. Количество сделок в работе делят на долю обращений клиентов, доходящих до этой стадии. При двух из пяти нужно пятьсот лидов.
4. Активности. Для лидов и сделок в работе рассчитывают необходимое число встреч, демонстраций и коммерческих предложений. Условного числа здесь нет: число касаний на сделку у каждой команды свое — норму берут из собственных замеров.
5. Недельный срез. Квартальные величины делят на число рабочих недель и получают норму на сотрудника.

Рыночные ориентиры в такой расчет не подставляют. Их используют для проверки собственных допущений. По исследованию «Телфин» среди компаний малого и среднего бизнеса, средний чек в B2B приближается к 94,8 тыс. рублей, а в ИТ-сегменте — к 149,2 тыс. рублей.

Данные по активностям помогают оценить, отражает ли показатель результат менеджера. Объем звонков сократился на 20%, а конверсия в продажи повысилась на 16%. Звонков стало меньше, а конверсия выросла — число звонков само по себе не показывает результат менеджера.

«С развитием технологий и их доступностью конкуренция почти во всех сферах становится сильнее. На протяжении 23–25 гг. мы наблюдаем тенденцию перехода от количества лидов к качеству работы с ними»

Александр Завьялов, основатель OkoCRM

До какого уровня дробить план: компания, отдел, менеджер, сделка

Глубину детализации плана продаж определяет система учета. План нельзя детализировать ниже уровня, на котором компания собирает фактические данные: такую цифру нечем подтвердить ни перед менеджером, ни перед собственником.

• Компания. Общий план по выручке на период. Его связывают с бюджетом и планами смежных подразделений, но исполнителей на этом уровне еще не называют.
• Отдел или направление. План по продуктовой линейке, каналу продаж или территории. На этом уровне план продаж сводят с планами производства и закупок.
• Менеджер. Индивидуальный план по сделкам, выручке и активностям. За результат отвечает конкретный сотрудник, поэтому его работу можно оценивать по индивидуальному плану.
• Сделка. План по конкретному клиенту с датой и суммой. Работает в длинных B2B-сделках, где десяток клиентов определяет результат.

Дальше детализация начинает мешать. Менеджер с длинным списком нормативов выбирает удобный показатель и отчитывается по нему: план по активностям выполнен, план по выручке провален. Обязательными оставляют только показатели, которые нельзя взаимно компенсировать. Остальные используют как справочные.

То же ограничение действует для прогноза, поэтому глубина таких оценок показывает, до какого уровня в российском крупном бизнесе ведут учет. 70% организаций формируют прогнозы на уровне центров финансовой ответственности, 24% ограничиваются укрупненными моделями без детализации до ЦФО, а 6% не строят прогнозы вовсе. Если прогноз строят только до уровня ЦФО, индивидуальный план менеджера нельзя проверить на более детальном уровне.

Общий план, план подразделения и индивидуальный план продаж не заменяют друг друга — их собирают в один документ сверху вниз. Если у компании есть только верхняя цифра, остается обязательство без исполнителей. Если есть только индивидуальные планы, их сумма не связана с бюджетом.

Горизонт плана: месяц, квартал, год

Горизонт плана продаж зависит от длины сделки. Если сделка начинается зимой и закрывается в мае, менеджер не контролирует месячный план по закрытым договорам: отчитывается за февраль, а исход определится только весной.

Год держит рамку и сценарии. На годовом горизонте фиксируют цель по выручке, распределение по направлениям и сценарии для разных состояний рынка. Разбивка внутри года в момент утверждения остается формальной: актуальные данные появятся после закрытия первого квартала.

Квартальный план фиксирует обязательство команды. Его сводят с производством, закупками и маркетингом и по нему оценивают результат. Квартальный горизонт выбирают там, где типичная сделка компании укладывается в этот срок.

Месячный план используют для управления активностями. В длинной сделке срез считают по этапам воронки: сколько клиентов дошло до стадии согласования, сколько коммерческих предложений отправлено, сколько встреч с клиентами проведено. Результат по закрытым сделкам в таком бизнесе сильнее зависит от дат их завершения, чем от работы отдела за конкретный месяц.

Длина сделки тоже меняется. 57% специалистов по продажам из 22 стран говорят, что цикл становится длиннее. Компания измеряет его по данным CRM и от этого показателя отсчитывает срок обязательства.

Горизонт обязательства не бывает короче цикла сделки. При цикле в два месяца результат месячного плана по закрытиям сильно зависит от того, на какой месяц приходится завершение сделки, а квартальный план точнее отражает работу команды. При цикле в две недели месячный срез работает нормально, а квартальный уже не дает менеджеру ориентира на ближайшие дни.

Когда план пересматривают и по какому регламенту

Пересмотр плана продаж часто проходит без процедуры. Без заранее заданного порядка любое изменение цифры команда воспринимает как признание поражения. Тогда остаются две крайности: план не меняют до конца года либо каждый месяц корректируют вслед за фактом. Обе лишают план управленческого смысла — в первом случае перед продавцами стоит заведомо недостижимая планка, во втором цифра перестает быть обязательством.

Регламент пересмотра описывает, что запускает процедуру, кто объявляет пересмотр и что происходит с уже закрытыми периодами. Триггером служит изменение исходных условий, на которых рассчитывали план. Само отставание команды к таким условиям не относится: его разбирают по активностям в рамках контроля выполнения плана.

• Изменилось внешнее условие. Ключевая ставка, курс, регуляторные требования, бюджетный цикл в отрасли заказчика.
• Появилась или сорвалась крупная сделка. В длинном B2B один контракт способен обеспечить выполнение плана или сорвать его.
• Изменился состав команды. Уход трети продавцов меняет мощность — потолок приходится пересчитывать.
• Изменился продукт или цена. При новых ценах меняется средний чек, поэтому декомпозицию пересчитывают.

Триггер запускает процедуру, но само снижение плана ничего не гарантирует. Например, «Диасофт» в течение 2025 финансового года дважды снижал ориентир по выручке. Итог оказался ниже даже нового ориентира: по аудированной отчетности самой компании выручка составила 9,8 млрд рублей, что на 3% ниже аналогичного показателя прошлого финансового года. Компания объясняет результат экономией ИТ-бюджетов заказчиков и удлинением согласований. Пересмотренная цифра устаревает так же, как первая, если условия продолжают меняться.

Скорость пересмотра зависит от того, как быстро компания закрывает отчетный период. Только 35% компаний формируют управленческую отчетность в течение одного-пяти дней после его окончания. Если данные готовы только к середине следующего месяца, скорректировать план внутри периода невозможно — пересмотр сдвигается на квартал.

Регламент, записанный до начала года, задает процедуру пересмотра заранее. Срок сбора данных известен, ответственный назван, порядок одинаков для роста и для спада. Отдельно фиксируют, что происходит с премиями за уже закрытые периоды: пересчет задним числом обесценивает следующий план быстрее, чем любая недостижимая цифра.

Что проверить в плане до того, как отдать его в отдел

План продаж готов к работе, когда в документе есть ответы на вопросы ниже.

1. В каком показателе считается план. Отгрузки, признанная выручка или поступившие деньги — величина названа в шапке.
2. Каким методом получена верхняя цифра. Рынок, воронка или мощность отдела продаж, и что показала вторая оценка.
3. До какого уровня детализирован план. Указан уровень: компания, направление, менеджер или сделка. На нем у компании есть фактические данные для сверки.
4. На какой горизонт составлен план. Год используют для рамки и сценариев, квартал — для обязательства, месяц — для активностей. Горизонт не короче типичного цикла сделки.
5. Что запускает пересмотр. Перечень условий, ответственный за запуск процедуры и срок обновления данных.

План, собранный по этим пяти ответам, на бюджетном комитете защищают арифметикой. Когда две оценки расходятся, директор по продажам выносит на обсуждение варианты действий: нанимать продавцов, менять продукт или снижать цель. Отдел при этом получает вместе с суммой ответ на вопрос, откуда она взялась.