Почти две трети промышленных предприятий России собираются наращивать финансирование продвижения в 2026 году, а сокращать его планируют лишь 6%. Денег в отрасли становится больше, но работа маркетинг-директора не упрощается. 59% CMO говорят, что бюджета всё равно не хватает на реализацию стратегии. Отсюда две задачи, которые в B2B всегда идут в паре. Сначала нужно рассчитать маркетинговый бюджет и обосновать сумму на год. Затем её предстоит защитить перед финансистом и руководством. Защиту приходится повторять при каждом пересмотре расходов.
В статье разберем, на какие рыночные ориентиры смотреть при планировании бюджета, как рассчитать сумму под цели бизнеса, распределить деньги между каналами и обосновать расходы перед руководством.
Сколько закладывать: бенчмарки бюджета маркетинга в B2B
Первый вопрос при планировании: от какой величины отталкиваться. Единого норматива нет, но рыночные ориентиры помогают оценить диапазон расходов. Для глобального сравнения смотрят на долю маркетингового бюджета в выручке компании. В 2025 году компании второй год подряд направляли на продвижение в среднем 7,7% выручки. Это средний показатель по всем отраслям, без отдельного B2B-среза. Для промышленной компании он задает лишь общую рамку рынка и порядок величины.
В российском промышленном B2B доля выше. Промышленные предприятия в 2025 году вложили в маркетинг в среднем 9,5% выручки, а годом ранее — 10,8%. Даже после снижения показатель остаётся выше глобального ориентира по всем отраслям.
Высокая доля маркетинговых расходов в промышленном B2B частично связана с устройством рынка. Цикл сделки занимает месяцы, а решение часто принимает группа представителей клиента. Одного рекламного контакта редко хватает. Поэтому компании вкладываются в контент, мероприятия, работу с базой и другие точки взаимодействия. На итоговый показатель влияют длина цикла, размер бизнеса, структура каналов и состав маркетинговых расходов.
Рынок движется в сторону роста расходов. О намерении активнее поддерживать продвижение заявили 63% предприятий, тогда как о вероятном сокращении бюджета сообщили только 6%. Динамика инвестиций зависит от размера бизнеса. Крупные производства чаще планируют увеличить финансирование, средние и малые — реже.
Ориентиры по рынку удобно держать рядом:
Средний бюджет по всем отраслям — 7,7% выручки. Показатель задаёт общую рамку без отдельного B2B-среза.
Промышленные B2B-предприятия России вложили 9,5% выручки. Годом ранее доля составляла 10,8%.
Наращивать бюджет в 2026 году планируют 63% предприятий. Сокращение ожидают только 6%.
Эти проценты задают порядок величины, но не показывают, сколько должна заложить конкретная компания. Точную сумму определяет метод расчета.
Метод расчета бюджета: процент от выручки против метода целей
Есть несколько способов посчитать бюджет маркетинга. У каждого есть ограничения при работе на B2B-рынке. Разница между ними в том, к чему привязана итоговая сумма: к обороту, к конкурентам, к прошлому году или к бизнес-результату, который маркетинг должен принести.
Процент от выручки
Один из распространённых методов — заложить фиксированный процент от выручки или прибыли. Он прост в защите перед финансистом: цифра прозрачна и легко считается. Слабое место в том, что процент привязан к обороту, а не к задаче. Если выручка проседает, бюджет автоматически сокращается. В результате компания урезает продвижение в момент, когда спрос требует дополнительной поддержки. А привязка к прибыли делает маркетинг заложником сезонных и разовых колебаний, к которым продвижение отношения не имеет.
Метод целей и задач в B2B
В методе целей и задач расчет идет с другого конца. Сначала формулируется бизнес-цель: например, объем выручки от новых клиентов на год. Дальше бизнес-цель раскладывают на воронку:
Определяют нужное количество сделок.
Рассчитывают число квалифицированных лидов.
Оценивают объём первичного трафика.
Считают стоимость привлечения на каждом этапе.
Полученные расходы складывают в общий бюджет.
Такой расчет сложно защитить одной строкой. Зато руководство видит назначение расходов и ожидаемый результат. Для длинного B2B-цикла это точнее: бюджет считается от результата, который маркетинг должен принести. Оборот прошлого периода на итоговую сумму при этом не влияет.
Паритет и прошлый период
Ещё два метода используют внешние ориентиры. Конкурентный паритет отталкивается от того, сколько тратят соперники по рынку. Подход помогает не потерять долю голоса на рынке, но переносит в компанию чужую структуру расходов. Такая модель может не соответствовать её целям.
Метод на основе прошлого периода берёт за базу бюджет предыдущего года и корректирует сумму. Он удобен для планирования, но сохраняет инерцию прошлых решений. Вместе с рабочими расходами компания переносит в новый период неэффективные статьи, которые давно никто не пересматривал.
Какой бы метод ни лег в основу, итоговую сумму нужно связать с бизнес-целями и планом продаж. После расчёта общей суммы бюджет распределяют по этапам воронки и ролям каналов. Показатели окупаемости потребуются позднее — для оценки результатов и защиты расходов перед руководством.
Как распределять бюджет по каналам в единой воронке
После того как общая сумма посчитана, начинается распределение по каналам продвижения. Здесь чаще всего и совершается системная ошибка: деньги делят между площадками поштучно, как между независимыми статьями расхода. Контекстная реклама, контент-маркетинг, мероприятия и рассылки получают свою долю. Каждый канал оценивают отдельно. В длинном B2B-цикле такая логика не срабатывает, потому что отдельный канал редко доводит клиента от первого касания до сделки.
Бюджет точнее распределять не между отдельными площадками, а по роли каждого канала в общей воронке. Один канал формирует спрос и повышает узнаваемость компании. Другой собирает заявки. Третий прогревает контакты, которые ещё не готовы к сделке. Оценивать каналы только по прямым заявкам некорректно. Верхние этапы воронки редко дают быстрые обращения, но обеспечивают входящий поток для следующих этапов. Поэтому вес канала определяют по его вкладу в продвижение клиента к контракту. Собственную конверсию тоже учитывают, но не используют как единственный критерий эффективности.
«Распределение каналов в первую очередь зависит от задач конкретного рекламодателя. Перформанс и медиа сами по себе дают меньше эффективности, чем в связке».
Евгений Паршин, сооснователь и директор по маркетингу компании «Артикс».
На практике бюджет сначала делят между тремя задачами: формированием спроса, сбором и квалификацией заявок, прогревом контактов. Затем внутри каждого этапа выбирают каналы и форматы. Такой подход помогает заметить перекос: компания может активно собирать заявки, но не создавать новый спрос или не доводить контакты до сделки.
Отсюда следует главное правило распределения бюджета. Не стоит направлять все деньги в один канал, даже если он выглядит самым дешёвым по отдельной метрике. Канал, который приносит формально дешевые заявки, может не давать ни одной сделки. А дорогой охватный формат готовит почву для всех остальных. Объём финансирования канала зависит от его роли в воронке, а не от цены отдельного действия.
Как защищать бюджет: окупаемость по марже, а не стоимость лида
Защита бюджета начинается там, где заканчивается стоимость лида как критерий. Низкая стоимость лида не показывает, сколько денег канал приносит компании. Заявка может не превратиться в сделку, а более дорогое обращение — окупиться после первой оплаты. Обосновывать расходы стоит окупаемостью по марже и вкладом канала в сделку. Одной цены заявки для такого расчёта недостаточно. Помогает здесь сквозная аналитика: она прослеживает путь от первого касания до контракта и повторных покупок. Финансовый результат оценивают через ROMI и LTV, а не только по числу лидов.
Результат такого подхода показывает кейс производителя систем водоподготовки BWT. Компания продвигала продукт на российском рынке и оценивала каналы по их вкладу в сделки. Команда отказалась от оптимизации по стоимости лида и настроила сквозную аналитику до сделки и повторных покупок. Затем она пересобрала распределение бюджета. Средства вывели из кампаний, которые не окупались по марже, и направили в каналы с высоким ROMI и LTV. В результате до 20% бюджета перешло в окупаемые кампании, а конверсия из лида в сделку выросла на 25–30%. Бюджет не сократили — средства перераспределили внутри прежней суммы.
Какими показателями обосновывают бюджет
Для защиты используют четыре показателя. Каждый отвечает на свой вопрос:
CAC показывает стоимость привлечения клиента. Метрика учитывает расходы на клиента, который дошёл до сделки.
ДРР связывает затраты с выручкой. Показатель помогает понять, какую долю выручки составляют расходы на продвижение.
ROMI показывает окупаемость маркетинга. Метрика отражает отдачу от каждого рубля расходов.
LTV учитывает доход за весь срок работы с клиентом. Показатель не ограничивается первой сделкой и включает повторные продажи.
Ни один из этих показателей не работает в одиночку. Стоимость привлечения без LTV показывает не всю картину. Канал с дорогими заявками может оказаться выгодным, если клиенты долго работают с компанией и совершают повторные покупки. ROMI без сквозной аналитики считается по неполным данным. В длинном B2B-цикле часть выручки приходит через месяцы после первого касания. Без сквозного учета она теряется в отчетности. Поэтому бюджет защищают с помощью нескольких связанных показателей. Вместе они показывают, сколько денег маркетинг приносит компании.
Такой подход помогает маркетинг-директору обосновать запрошенную сумму. Более половины CMO сообщают, что им не хватает денег на реализацию стратегии. Когда каждая статья подкреплена расчётом окупаемости, разговор с руководством строится вокруг результата для бизнеса. Важнее показать влияние маркетинга на выручку и маржу, чем стоимость клика, охват или число заявок. При секвестре у обоснованных расходов больше шансов сохраниться.
Резерв на тесты: почему не фиксируют весь бюджет в начале года
Отдельный элемент защиты — не распределять весь бюджет по площадкам заранее. Рынок и каналы меняются в течение года: дорожает реклама, падает отдача привычного формата, появляется новый канал. Если весь медиабюджет распределить по площадкам ещё в январе, у компании не останется резерва для реакции на изменения рынка. Часть суммы держат нераспределенной — как резерв на тестирование гипотез и перенос средств в то, что реально работает.
«Сразу в рамках бюджетного планирования зафиксируйте определенную сумму на тестирование новых решений, не подтверждайте в начале года весь медиа-бюджет на конкретные площадки, чтобы быть мобильными в принятии решений».
Оксана Трофимова, эксперт по маркетингу и рекламе, автор книги «100+ лайфхаков эффективного маркетолога».
Резерв усиливает позицию при защите бюджета. Компания заранее закладывает сумму на случай изменений рынка и перераспределяет её без внепланового запроса на финансирование. Такой подход показывает руководству, что маркетинг управляет расходами в течение года, а не замораживает их после согласования.
Для каждого теста заранее фиксируют:
Сумму, которую компания готова потратить на проверку гипотезы.
Срок, после которого команда оценит результат.
Критерии успеха, по которым команда решит продолжить финансирование канала или остановить тест.
Если гипотеза не подтверждается, тест завершают. Если канал даёт нужную отдачу, в него переводят часть средств из менее эффективных направлений.
Частые ошибки при планировании бюджета маркетинга
При планировании и защите бюджета компании часто допускают одни и те же ошибки. Их объединяет общий результат: расходы теряют связь с бизнес-целями.
Считать «как в прошлом году». Бюджет от прошлого периода без пересмотра переносит в новый год неэффективные статьи вместе с эффективными. Промышленные предприятия не копируют прошлогоднюю цифру механически. В 2024 году доля расходов составляла 10,8% выручки. В 2025 году она снизилась до 9,5%.
Оплачивать рекламу без замера результата. Если компания не считает окупаемость канала, его расходы трудно защитить и оптимизировать. При секвестре такое направление первым рискует попасть под сокращение, поскольку его вклад нечем подтвердить.
Ставить весь бюджет на один канал. Концентрация всех денег в одном формате оставляет воронку без верхних или нижних этапов. Даже дешёвый источник заявок может не доводить клиента до сделки без поддержки других каналов.
Фиксировать весь бюджет заранее. Расписанный по площадкам на год бюджет лишает возможности перераспределить средства, когда рынок меняется. Без резерва на тесты каждая новая гипотеза требует внепланового согласования.
Бюджет как управляемый актив, а не строка расходов
Планирование и защита бюджета тесно связаны. Сумму, которую нельзя обосновать ожидаемым результатом, трудно согласовать и ещё труднее сохранить при пересмотре расходов. Бюджет маркетинга в B2B работает как управляемый актив. Его считают от целей, распределяют по роли каналов и защищают показателями отдачи по марже. В течение года компания пересматривает структуру расходов и переводит деньги в более эффективные направления. В такой логике вопрос «сколько закладывать» и вопрос «как отстоять» сходятся в одном — сколько маркетинг реально приносит компании.
Сколько процентов выручки закладывать на маркетинг в B2B?
Единого норматива нет, но есть рыночные ориентиры. В 2025 году компании по всем отраслям направляли на продвижение в среднем 7,7% выручки, а промышленные предприятия России — 9,5% (годом ранее — 10,8%). Эти проценты задают порядок величины, точную сумму для конкретной компании определяет метод расчёта.
Какой метод расчёта маркетингового бюджета точнее для B2B?
Для длинного B2B-цикла точнее метод целей и задач: сначала формулируется бизнес-цель, например объём выручки от новых клиентов, затем она раскладывается на воронку — количество сделок, квалифицированных лидов, объём трафика и стоимость привлечения на каждом этапе. Процент от выручки проще защитить, но он привязан к обороту, а не к задаче: при просадке выручки бюджет автоматически сокращается.
Как распределять маркетинговый бюджет по каналам?
Не поштучно между площадками, а по роли каждого канала в общей воронке. Сначала бюджет делят между тремя задачами: формированием спроса, сбором и квалификацией заявок, прогревом контактов. Затем внутри каждого этапа выбирают каналы и форматы. Вес канала определяют по его вкладу в продвижение клиента к контракту, а не только по собственной конверсии.
Почему нельзя оценивать каналы только по стоимости лида?
Низкая стоимость лида не показывает, сколько денег канал приносит компании: дешёвая заявка может не превратиться в сделку, а более дорогое обращение — окупиться после первой оплаты. Кейс производителя систем водоподготовки BWT это подтверждает: после отказа от оптимизации по стоимости лида и настройки сквозной аналитики до 20% бюджета перешло в окупаемые кампании, а конверсия из лида в сделку выросла на 25–30%.
Какими показателями обосновывают маркетинговый бюджет перед руководством?
Четырьмя связанными показателями. CAC показывает стоимость привлечения клиента, дошедшего до сделки. ДРР связывает затраты на продвижение с выручкой. ROMI отражает отдачу от каждого рубля расходов. LTV учитывает доход за весь срок работы с клиентом, включая повторные продажи. Ни один из них не работает в одиночку — бюджет защищают связкой показателей.
Зачем оставлять резерв в маркетинговом бюджете?
Рынок и каналы меняются в течение года: дорожает реклама, падает отдача привычного формата, появляется новый канал. Если весь медиабюджет распределить по площадкам в январе, резерва для реакции не останется. Часть суммы держат нераспределённой — на тестирование гипотез и перенос средств в то, что реально работает. Для каждого теста заранее фиксируют сумму, срок и критерии успеха.
Какие ошибки чаще всего допускают при планировании бюджета маркетинга?
Четыре типичные ошибки: считать бюджет «как в прошлом году» и переносить неэффективные статьи; оплачивать рекламу без замера окупаемости — такие расходы первыми попадают под сокращение; ставить весь бюджет на один канал, оставляя воронку без верхних или нижних этапов; фиксировать весь бюджет заранее без резерва на тесты. Все эти ошибки объединяет одно: расходы теряют связь с бизнес-целями.
