Российские компании массово запустили искусственный интеллект в кадровых процессах — почти нигде не довели его до постоянной работы. По данным опроса hh.ru, 57% компаний уже внедрили ИИ в работу с персоналом, а повсеместно применяют его 4%. Купить систему проще, чем выбрать процесс, на котором она сработает. Порядок процессов внутри кадровой функции определяет приоритет: какой цифруют раньше, какой ждет следующего бюджетного цикла.
Главное за неделю — в дайджесте
Подпишитесь, чтобы не пропустить
Порядок автоматизации: документы раньше, кадровые процессы следом
Кадровые процессы редко открывают программу автоматизации. Приоритет получают участки, где эффект измеряется быстрее и выглядит понятнее для финансового отдела. Кадровая работа оказывается в очереди позже.
По опросу «СберАналитики» автоматизация распределилась по направлениям так:
- документооборот и обработка заявок — 70%;
- бухгалтерия и финансовый учет — 55%;
- HR-процессы — 34%;
- стратегическое планирование — 34%;
- поддержка клиентов — 30%.
Разрыв между первой и третьей строчкой показывает, почему разговор о цифровизации HR начинается с уже занятого поля. К моменту, когда дело доходит до кадровой службы, в компании стоят системы, купленные под автоматизацию других участков — часть кадровых операций уже идет через них.
Набор инструментов сложился вокруг тех же приоритетов, но до исполнителя дошел неравномерно. По опросу сотрудников hh.ru, в рабочих процессах автоматизацию и цифровые инструменты не применяют 17% компаний. У сотрудников набор выглядит так:
- электронный документооборот — 44%;
- ERP-системы управления производством — 28%;
- облачные платформы для совместной работы с документами — 21%;
- CRM — 19%;
- инструменты на базе искусственного интеллекта — 9%;
- платформы для управления проектами — 9%.
Порядок задают условия отрасли за пределами отдельной компании. По исследованию «Рексофт Консалтинг», объем российского HR Tech превысил 42 млрд руб. в 2025 г. и вырос за год на 12%. В 2026 году его рост может составить до 7,5%. Кадровые технологии двигают государственное регулирование, задачи импортозамещения и общий тренд на цифровизацию бизнеса, а сдерживают узость внутреннего рынка и дефицит финансирования. Регулирование задает срок для тех участков, где переход обязателен: кадровый электронный документооборот, КЭДО, к этому сроку чаще всего уже закрыт. Нехватка денег ограничивает число участков, закрываемых за год.
«Рынок HR Tech в России претерпел серьезные изменения, пережив пик своего роста в 2023 г., и мы не ожидаем новых скачков в ближайшем будущем».
Маргарита Патрушева, директор практики, «Рексофт Консалтинг»
Новых бюджетов на расширение фронта работ не будет. Выбор внутри кадровой функции приходится делать из уже имеющихся ресурсов. Значит, начинают с процесса, где результат появится быстрее всего.
С чего начинают цифровизацию HR: наем и обработка откликов
Кадровая функция обычно начинается с найма. Дистанция между запуском системы и цифрой, которую видит бизнес, здесь короткая: срок закрытия вакансии считают сразу — изменения видны через несколько недель после старта. Эффект обучения и оценки так быстро не измерить: он накапливается кварталами.
Распределение по задачам совпадает с этим порядком. По тому же опросу hh.ru ИИ применяют:
- в подборе персонала — 31% компаний;
- в кадровом администрировании — 22%;
- в обучении и развитии — 17%;
- в адаптации новых сотрудников — 15%.
Наем возглавляет и этот список. Вход воронки состоит из двух задач, и цифруются они по-своему. Первая — принять отклики: развести источники, снять с рекрутера рутинный разбор писем и таблиц. Вторая — довести человека до решения: назначить встречу, свести оценки, выдать оффер. Российские внедрения последних лет закрывают обе, но у каждой задачи своя метрика.
Поток откликов в массовом найме
Массовый наем идет сезонными волнами, и узкое место возникает раньше собеседования: на потоке входящих откликов. Например, «АгроТерра» управляет 24 хозяйствами и обрабатывает 265 тыс. гектаров земли, наем в растениеводстве распределен по регионам. Компания перевела кадровые процессы в цифру: ИИ-обработка откликов на единой платформе, база знаний на HCM-системе, обучение в онлайне. По данным самой компании, кадровая лидогенерация принесла на 30% больше откликов на вакансии.
Метрику здесь снимают ежедневно, и она не требует ожидания конца квартала. Дальше отклик надо превратить в решение — на этом участке измеряют уже длительность цикла.
Срок решения по отклику в цифровом найме
Например, «Глобалстэй» ведет гостиничный бизнес в нескольких странах. Наем автоматизировали через ИИ: он изучает резюме, отбирает подходящие и назначает собеседования. Основную HR-систему построили на «Битрикс24». ИИ подключили к анализу звонков, сообщений и отзывов.
По данным компании, время приема кандидатов сократилось с 20 до 5 дней. Кроме того, HR-система автоматически отвечает на 80% вопросов сотрудников. Обе метрики измеряют на входе воронки, где работа не выходит за пределы кадровой службы.
Скорость найма упирается в стыки со смежными службами
Сроки цифрового найма кадровая служба держит не одна. Весь цикл складывается из нескольких участков, и рекрутер отвечает лишь за часть из них.
- Заявку на подбор согласует отдел-заказчик;
- кандидата проверяет служба безопасности;
- оформлением занимается кадровый учет.
Каждый переход между службами удлиняет цикл, и на большом потоке эти задержки влияют на общий срок сильнее, чем скорость работы одного модуля.
Так, «Трубная металлургическая компания» трудоустраивает до 500 новых сотрудников каждый месяц — системой пользуются 60 тыс. человек. Отклики из разных источников свели в единую базу с историей взаимодействий и оценками на платформе «Поток Рекрутмент», встроенной в контур компании. Проверка потенциальных сотрудников службой безопасности сократилась с 2 недель до 2 дней.
Функциональность отдельного модуля значит здесь меньше, чем интеграция между службами. История взаимодействий и оценки лежат в одной базе — смежная служба берет их оттуда же, где их оставил рекрутер. Без такой интеграции передача превращается в ручной запрос с ожиданием ответа, и цикл растет на величину, которую в отчете рекрутера не видно. При потоке найма 500 человек в месяц сразу встает следующая задача: довести новичка до самостоятельной работы.
Цифровизация обучения: инструкции, наставничество и охват персонала
Следом за наймом идет обучение. Необходимость в нем возникает вне ИТ-контура: на линии не хватает квалификации, стандарты работы остаются в бумажных папках и в памяти мастера. Оцифровка инструкций закрывает именно этот разрыв. Эффект считают в сроке ввода новичка и в доле обученных сотрудников, и обе величины кадровая служба уже собирает для отчетности.
Цифровизация операционных процедур на производстве
Инструкцию на производстве оцифровывают вместе с теми, кто по ней работает. Так, кондитерская фабрика «Победа» перевела стандартные операционные процедуры в цифровой формат на решении iSpring Suite и сделала производственных мастеров соавторами этих регламентов. Обучение и наставничество на линии выстроили вокруг них: описание отражает операцию так, как ее выполняют на участке.
По данным компании, внедрение цифровых инструкций и вовлечение мастеров в их создание сократило срок ввода стажера в курс дела в четыре раза и снизило текучесть кадров на 25%. Одновременно уменьшилось время простоев и сократился объем брака.
Микрообучение и охват сотрудников в рознице
В сети из сотен точек обучение идет между сменами — длина модуля решает, дойдет ли продавец до конца. Так, «Спортмастер» держит 553 магазина в 229 городах — в штате свыше 12 тыс. сотрудников. Корпоративное обучение перевели в формат микрообучения: ограничили объем контента, установили сроки прохождения, добавили проверку знаний внутри курса. ИИ применяют для генерации текста и обучающих материалов. По данным самой компании, доля обученного персонала за год повысилась с 80 до 85%, а время прохождения курсов сократилось почти на треть — с 13 до 8 дней.
В рознице с высокой текучестью охват дороже глубины: программу проходит переменный состав, и каждый месяц в нее заходят новые сотрудники. Следующая ступень устроена иначе: процессы там уже налажены и переезжают из файлов в общий цифровой контур.
Цели и оценка персонала: процессы, которые жили в файлах и рассылках
Целеполагание и ежегодная оценка существуют в компании задолго до любой системы. Разница между бумажным и цифровым носителем: карты целей собирают в таблицах, анкеты рассылают почтой, результаты сводят вручную. Перестраивать процесс не приходится, поэтому цифровизация обходится дешевле, чем на предыдущих ступенях.
Спрос на такой перенос идет от бизнеса, а не от кадровой службы. По исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, 72,8% компаний планируют усиливать программы оптимизации процессов, вводить дополнительные KPI, пересматривать нагрузку и искать способы ускорения работы. Каждый новый показатель требует регулярного замера, а ручная рассылка анкет такого темпа не держит.
Например, FM Logistic внедрила платформу K-Team компании «Корус Консалтинг» — системой пользуются 3 тыс. человек. Время на создание карт целей сотрудников сократилось с двух часов до нескольких секунд — фактически до одного клика. В единый контур собрали три процесса:
- управление по целям и KPI;
- ежегодные диалоги;
- адаптация персонала.
Выигрыш единого контура не сводится к скорости операции. Цель сотрудника, итог годового диалога и маршрут адаптации перестают лежать порознь — все три записи видны в одной карточке. Процессы опираются на данные, уже накопленные в кадровых системах. На этих данных и строится аналитика.
Аналитика по персоналу: последний этап цифровизации, до которого доходит меньшинство
HR-аналитика замыкает этот порядок по технической причине: ей нужны заполненные данные из работающих систем найма, обучения и учета. Пока эти системы не запущены, считать нечего — кадровую отчетность собирают руками к каждому совещанию.
Например, в РЖД, где свыше 700 тыс. сотрудников, модуль «HR-Аналитика» собрали на платформе Luxms BI. Время на сбор, поиск и анализ информации для принятия решений сократилось до 2 минут, системой пользуются более 7 тыс. руководителей. В личном кабинете 12 аналитических панелей и более 150 показателей:
- кадровый портрет;
- отклонения от плана;
- движение персонала с детализацией по подразделениям.
По составу панели видно, из каких систем приходят данные. Кадровый портрет опирается на учет, отклонения от плана — на заявки и наем, движение — на оформление переводов и увольнений. Ни один из этих блоков не появится, пока источник хранится в таблицах.
У большинства компаний последняя ступень выглядит иначе. По исследованию ЭКОПСИ «HR-метр», 75,6% компаний не измеряют эффективность работы по удержанию персонала, поэтому решения о вложениях в нее принимаются интуитивно.
Замер эффекта отличает цифровизацию от покупки системы. Без него на панели виден кадровый портрет, но не отдача от вложения.
Где буксует цифровизация HR: бизнес-цель проекта и выбор системы
Аналитика стоит последней потому, что опирается на данные смежных процессов. До нее доходит меньшинство: проекты цифровизации останавливаются раньше, на двух развилках, и обе случаются раньше первой строчки технического задания. Первая развилка касается порядка внедрения: его выстраивают от каталога доступных модулей. Систему тогда покупают целиком, запускают все сразу, а сопровождение оставляют на потом.
В докладе на HR IT Day критическими ошибками проекта названы:
- скачкообразное внедрение всего и сразу;
- недостаточное обучение сотрудников;
- отсутствие очных тренингов и техподдержки на старте эксплуатации;
- «бумажный менталитет» персонала.
Три ошибки из четырех относятся к людям, а не к настройке систем. Инструмент запускается за недели, а сопротивление привычке преодолевается дольше.
Вторая развилка касается выбора системы. По карте HR-решений «Рексофт Консалтинг», на ландшафте представлено 220 уникальных HR Tech продуктов: половина зарабатывает менее 55 млн руб. в год, а четверть — менее 5 млн. ИТ-игроки сосредоточены в четырех сегментах:
- развитие персонала;
- подбор;
- кадровое администрирование;
- корпоративные порталы.
Насыщенность каждого из этих сегментов означает, что выбор делают из десятков близких по функциям продуктов, а половина поставщиков остается мелкой по выручке. Разбор такого ландшафта под конкретную задачу требует отдельного проекта — начинается он с формулировки бизнес-цели. Она же задает порядок работ: в начало ставят процесс, который раньше других выходит на измеримый результат.
«Автоматизация кадров начинает успешно работать только в том случае, когда ставятся бизнесовые цели».
Михаил Ефимов, руководитель направления Saby HRM, «Тензор»
Как считать эффект цифровизации HR: сроки, охват и рубли
Эффект от цифровизации кадровых процессов считают в тех единицах, в которых он возник. Единый подход к замеру не складывается: наем, обучение и аналитика меняют несопоставимые величины.
- Наем: длина цикла. Прием на работу и проверка службой безопасности.
- Обучение: охват и срок. Доля обученных сотрудников и время прохождения курса.
- Цели и оценка: время на действие. Подготовка карты целей.
- Аналитика: минуты на сбор данных. Время до готового ответа в личном кабинете.
- Рабочее пространство: рубли. Годовая экономия затрат на аренду и содержание офиса.
Денежная метрика встречается в публичных внедрениях реже остальных. Так, «Ростелеком» внедрил систему визуализации и управления офисным пространством «Стрелка» компании «Лукоморье»: в ней видно занятость мест и переговорных, там же новичка ведут по адаптационному маршруту. Системой пользуются 140 тыс. человек, площадь одного из офисов сократили вдвое, а годовая экономия средств достигла 124 млн руб.
Разрыв между «внедрили» и «работает повсеместно» закрывается замером эффекта. Пока эффект не переведен в единицы, которые считает финансовый отдел, следующий процесс ждет своего бюджетного цикла. Очередь встает там, где эффект не измеряют.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Почему кадровые процессы цифруют не первыми?
Приоритет получают участки, где эффект измеряется быстрее и понятнее для финансового отдела. По опросу «СберАналитики», автоматизация распределилась так: документооборот и обработка заявок — 70%, бухгалтерия и финансовый учет — 55%, HR-процессы — 34%, стратегическое планирование — 34%, поддержка клиентов — 30%. К моменту, когда дело доходит до кадровой службы, в компании уже стоят системы, купленные под другие участки, и часть кадровых операций идет через них.
С чего начинают цифровизацию HR?
С найма: дистанция между запуском системы и цифрой, которую видит бизнес, здесь самая короткая — срок закрытия вакансии считают сразу, изменения видны через несколько недель. Эффект обучения и оценки так быстро не измерить, он накапливается кварталами. По опросу hh.ru, ИИ применяют в подборе персонала 31% компаний, в кадровом администрировании — 22%, в обучении и развитии — 17%, в адаптации новых сотрудников — 15%.
Почему скорость найма не растет вместе с настройкой системы?
Весь цикл складывается из нескольких участков, и рекрутер отвечает лишь за часть: заявку на подбор согласует отдел-заказчик, кандидата проверяет служба безопасности, оформлением занимается кадровый учет. Каждый переход между службами удлиняет цикл. В ТМК отклики из разных источников свели в единую базу с историей взаимодействий и оценками, и проверка службой безопасности сократилась с 2 недель до 2 дней.
Что меняет цифровизация обучения на производстве и в рознице?
На производстве оцифровывают операционные процедуры вместе с теми, кто по ним работает: на фабрике «Победа» производственные мастера стали соавторами регламентов, срок ввода стажера сократился в четыре раза, а текучесть — на 25%. В рознице важнее охват: «Спортмастер» перевел обучение в микроформат с ограничением объема и проверкой знаний внутри курса, доля обученного персонала за год выросла с 80 до 85%, а время прохождения курсов сократилось с 13 до 8 дней.
Почему цели и оценку персонала цифровать дешевле?
Целеполагание и ежегодная оценка существуют в компании задолго до любой системы: карты целей собирают в таблицах, анкеты рассылают почтой, результаты сводят вручную. Перестраивать сам процесс не приходится — меняется только носитель. В FM Logistic после внедрения платформы K-Team время на создание карт целей сократилось с двух часов фактически до одного клика, а управление по целям, ежегодные диалоги и адаптация собрались в единый контур.
Почему HR-аналитика стоит последней в очереди?
Ей нужны заполненные данные из работающих систем найма, обучения и учета: пока эти системы не запущены, считать нечего. В РЖД модуль «HR-Аналитика» на платформе Luxms BI собрал 12 панелей и более 150 показателей, время на сбор и анализ информации сократилось до 2 минут, системой пользуются более 7 тыс. руководителей. У большинства картина другая: по исследованию ЭКОПСИ «HR-метр», 75,6% компаний не измеряют эффективность работы по удержанию персонала.
На чем чаще всего буксуют проекты цифровизации HR?
На двух развилках до первой строчки технического задания. Первая — порядок внедрения выстраивают от каталога модулей: систему покупают целиком, запускают все сразу, сопровождение оставляют на потом. В докладе на HR IT Day критическими ошибками названы скачкообразное внедрение всего и сразу, недостаточное обучение сотрудников, отсутствие очных тренингов и техподдержки на старте и «бумажный менталитет» персонала — три из четырех относятся к людям. Вторая развилка — выбор системы из 220 продуктов ландшафта.
Чем измерять эффект цифровизации HR?
В тех единицах, в которых он возник: наем — длина цикла, обучение — охват и срок, цели и оценка — время на действие, аналитика — минуты на сбор данных, рабочее пространство — рубли. Денежная метрика встречается реже остальных: «Ростелеком» после внедрения системы управления офисным пространством сократил площадь одного из офисов вдвое, а годовая экономия достигла 124 млн руб. Пока эффект не переведен в единицы, которые считает финансовый отдел, следующий процесс ждет своего бюджетного цикла.