Цифровизация HR: наем переводят в цифру первым, аналитику — последней

Российские компании массово запустили искусственный интеллект в кадровых процессах — почти нигде не довели его до постоянной работы. По данным опроса hh.ru, 57% компаний уже внедрили ИИ в работу с персоналом, а повсеместно применяют его 4%. Купить систему проще, чем выбрать процесс, на котором она сработает. Порядок процессов внутри кадровой функции определяет приоритет: какой цифруют раньше, какой ждет следующего бюджетного цикла.

Порядок автоматизации: документы раньше, кадровые процессы следом

Кадровые процессы редко открывают программу автоматизации. Приоритет получают участки, где эффект измеряется быстрее и выглядит понятнее для финансового отдела. Кадровая работа оказывается в очереди позже.

По опросу «СберАналитики» автоматизация распределилась по направлениям так:

• документооборот и обработка заявок — 70%;
• бухгалтерия и финансовый учет — 55%;
• HR-процессы — 34%;
• стратегическое планирование — 34%;
• поддержка клиентов — 30%.

Разрыв между первой и третьей строчкой показывает, почему разговор о цифровизации HR начинается с уже занятого поля. К моменту, когда дело доходит до кадровой службы, в компании стоят системы, купленные под автоматизацию других участков — часть кадровых операций уже идет через них.

Набор инструментов сложился вокруг тех же приоритетов, но до исполнителя дошел неравномерно. По опросу сотрудников hh.ru, в рабочих процессах автоматизацию и цифровые инструменты не применяют 17% компаний. У сотрудников набор выглядит так:

• электронный документооборот — 44%;
• ERP-системы управления производством — 28%;
• облачные платформы для совместной работы с документами — 21%;
• CRM — 19%;
• инструменты на базе искусственного интеллекта — 9%;
• платформы для управления проектами — 9%.

Порядок задают условия отрасли за пределами отдельной компании. По исследованию «Рексофт Консалтинг», объем российского HR Tech превысил 42 млрд руб. в 2025 г. и вырос за год на 12%. В 2026 году его рост может составить до 7,5%. Кадровые технологии двигают государственное регулирование, задачи импортозамещения и общий тренд на цифровизацию бизнеса, а сдерживают узость внутреннего рынка и дефицит финансирования. Регулирование задает срок для тех участков, где переход обязателен: кадровый электронный документооборот, КЭДО, к этому сроку чаще всего уже закрыт. Нехватка денег ограничивает число участков, закрываемых за год.

«Рынок HR Tech в России претерпел серьезные изменения, пережив пик своего роста в 2023 г., и мы не ожидаем новых скачков в ближайшем будущем».

Маргарита Патрушева, директор практики, «Рексофт Консалтинг»

Новых бюджетов на расширение фронта работ не будет. Выбор внутри кадровой функции приходится делать из уже имеющихся ресурсов. Значит, начинают с процесса, где результат появится быстрее всего.

С чего начинают цифровизацию HR: наем и обработка откликов

Кадровая функция обычно начинается с найма. Дистанция между запуском системы и цифрой, которую видит бизнес, здесь короткая: срок закрытия вакансии считают сразу — изменения видны через несколько недель после старта. Эффект обучения и оценки так быстро не измерить: он накапливается кварталами.

Распределение по задачам совпадает с этим порядком. По тому же опросу hh.ru ИИ применяют:

• в подборе персонала — 31% компаний;
• в кадровом администрировании — 22%;
• в обучении и развитии — 17%;
• в адаптации новых сотрудников — 15%.

Наем возглавляет и этот список. Вход воронки состоит из двух задач, и цифруются они по-своему. Первая — принять отклики: развести источники, снять с рекрутера рутинный разбор писем и таблиц. Вторая — довести человека до решения: назначить встречу, свести оценки, выдать оффер. Российские внедрения последних лет закрывают обе, но у каждой задачи своя метрика.

Поток откликов в массовом найме

Массовый наем идет сезонными волнами, и узкое место возникает раньше собеседования: на потоке входящих откликов. Например, «АгроТерра» управляет 24 хозяйствами и обрабатывает 265 тыс. гектаров земли, наем в растениеводстве распределен по регионам. Компания перевела кадровые процессы в цифру: ИИ-обработка откликов на единой платформе, база знаний на HCM-системе, обучение в онлайне. По данным самой компании, кадровая лидогенерация принесла на 30% больше откликов на вакансии.

Метрику здесь снимают ежедневно, и она не требует ожидания конца квартала. Дальше отклик надо превратить в решение — на этом участке измеряют уже длительность цикла.

Срок решения по отклику в цифровом найме

Например, «Глобалстэй» ведет гостиничный бизнес в нескольких странах. Наем автоматизировали через ИИ: он изучает резюме, отбирает подходящие и назначает собеседования. Основную HR-систему построили на «Битрикс24». ИИ подключили к анализу звонков, сообщений и отзывов.

По данным компании, время приема кандидатов сократилось с 20 до 5 дней. Кроме того, HR-система автоматически отвечает на 80% вопросов сотрудников. Обе метрики измеряют на входе воронки, где работа не выходит за пределы кадровой службы.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Скорость найма упирается в стыки со смежными службами

Сроки цифрового найма кадровая служба держит не одна. Весь цикл складывается из нескольких участков, и рекрутер отвечает лишь за часть из них.

• Заявку на подбор согласует отдел-заказчик;
• кандидата проверяет служба безопасности;
• оформлением занимается кадровый учет.

Каждый переход между службами удлиняет цикл, и на большом потоке эти задержки влияют на общий срок сильнее, чем скорость работы одного модуля.

Так, «Трубная металлургическая компания» трудоустраивает до 500 новых сотрудников каждый месяц — системой пользуются 60 тыс. человек. Отклики из разных источников свели в единую базу с историей взаимодействий и оценками на платформе «Поток Рекрутмент», встроенной в контур компании. Проверка потенциальных сотрудников службой безопасности сократилась с 2 недель до 2 дней.

Функциональность отдельного модуля значит здесь меньше, чем интеграция между службами. История взаимодействий и оценки лежат в одной базе — смежная служба берет их оттуда же, где их оставил рекрутер. Без такой интеграции передача превращается в ручной запрос с ожиданием ответа, и цикл растет на величину, которую в отчете рекрутера не видно. При потоке найма 500 человек в месяц сразу встает следующая задача: довести новичка до самостоятельной работы.

Цифровизация обучения: инструкции, наставничество и охват персонала

Следом за наймом идет обучение. Необходимость в нем возникает вне ИТ-контура: на линии не хватает квалификации, стандарты работы остаются в бумажных папках и в памяти мастера. Оцифровка инструкций закрывает именно этот разрыв. Эффект считают в сроке ввода новичка и в доле обученных сотрудников, и обе величины кадровая служба уже собирает для отчетности.

Цифровизация операционных процедур на производстве

Инструкцию на производстве оцифровывают вместе с теми, кто по ней работает. Так, кондитерская фабрика «Победа» перевела стандартные операционные процедуры в цифровой формат на решении iSpring Suite и сделала производственных мастеров соавторами этих регламентов. Обучение и наставничество на линии выстроили вокруг них: описание отражает операцию так, как ее выполняют на участке.

По данным компании, внедрение цифровых инструкций и вовлечение мастеров в их создание сократило срок ввода стажера в курс дела в четыре раза и снизило текучесть кадров на 25%. Одновременно уменьшилось время простоев и сократился объем брака.

Микрообучение и охват сотрудников в рознице

В сети из сотен точек обучение идет между сменами — длина модуля решает, дойдет ли продавец до конца. Так, «Спортмастер» держит 553 магазина в 229 городах — в штате свыше 12 тыс. сотрудников. Корпоративное обучение перевели в формат микрообучения: ограничили объем контента, установили сроки прохождения, добавили проверку знаний внутри курса. ИИ применяют для генерации текста и обучающих материалов. По данным самой компании, доля обученного персонала за год повысилась с 80 до 85%, а время прохождения курсов сократилось почти на треть — с 13 до 8 дней.

В рознице с высокой текучестью охват дороже глубины: программу проходит переменный состав, и каждый месяц в нее заходят новые сотрудники. Следующая ступень устроена иначе: процессы там уже налажены и переезжают из файлов в общий цифровой контур.

Цели и оценка персонала: процессы, которые жили в файлах и рассылках

Целеполагание и ежегодная оценка существуют в компании задолго до любой системы. Разница между бумажным и цифровым носителем: карты целей собирают в таблицах, анкеты рассылают почтой, результаты сводят вручную. Перестраивать процесс не приходится, поэтому цифровизация обходится дешевле, чем на предыдущих ступенях.

Спрос на такой перенос идет от бизнеса, а не от кадровой службы. По исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, 72,8% компаний планируют усиливать программы оптимизации процессов, вводить дополнительные KPI, пересматривать нагрузку и искать способы ускорения работы. Каждый новый показатель требует регулярного замера, а ручная рассылка анкет такого темпа не держит.

Например, FM Logistic внедрила платформу K-Team компании «Корус Консалтинг» — системой пользуются 3 тыс. человек. Время на создание карт целей сотрудников сократилось с двух часов до нескольких секунд — фактически до одного клика. В единый контур собрали три процесса:

• управление по целям и KPI;
• ежегодные диалоги;
• адаптация персонала.

Выигрыш единого контура не сводится к скорости операции. Цель сотрудника, итог годового диалога и маршрут адаптации перестают лежать порознь — все три записи видны в одной карточке. Процессы опираются на данные, уже накопленные в кадровых системах. На этих данных и строится аналитика.

Аналитика по персоналу: последний этап цифровизации, до которого доходит меньшинство

HR-аналитика замыкает этот порядок по технической причине: ей нужны заполненные данные из работающих систем найма, обучения и учета. Пока эти системы не запущены, считать нечего — кадровую отчетность собирают руками к каждому совещанию.

Например, в РЖД, где свыше 700 тыс. сотрудников, модуль «HR-Аналитика» собрали на платформе Luxms BI. Время на сбор, поиск и анализ информации для принятия решений сократилось до 2 минут, системой пользуются более 7 тыс. руководителей. В личном кабинете 12 аналитических панелей и более 150 показателей:

• кадровый портрет;
• отклонения от плана;
• движение персонала с детализацией по подразделениям.

По составу панели видно, из каких систем приходят данные. Кадровый портрет опирается на учет, отклонения от плана — на заявки и наем, движение — на оформление переводов и увольнений. Ни один из этих блоков не появится, пока источник хранится в таблицах.

У большинства компаний последняя ступень выглядит иначе. По исследованию ЭКОПСИ «HR-метр», 75,6% компаний не измеряют эффективность работы по удержанию персонала, поэтому решения о вложениях в нее принимаются интуитивно.

Замер эффекта отличает цифровизацию от покупки системы. Без него на панели виден кадровый портрет, но не отдача от вложения.

Где буксует цифровизация HR: бизнес-цель проекта и выбор системы

Аналитика стоит последней потому, что опирается на данные смежных процессов. До нее доходит меньшинство: проекты цифровизации останавливаются раньше, на двух развилках, и обе случаются раньше первой строчки технического задания. Первая развилка касается порядка внедрения: его выстраивают от каталога доступных модулей. Систему тогда покупают целиком, запускают все сразу, а сопровождение оставляют на потом.

В докладе на HR IT Day критическими ошибками проекта названы:

• скачкообразное внедрение всего и сразу;
• недостаточное обучение сотрудников;
• отсутствие очных тренингов и техподдержки на старте эксплуатации;
• «бумажный менталитет» персонала.

Три ошибки из четырех относятся к людям, а не к настройке систем. Инструмент запускается за недели, а сопротивление привычке преодолевается дольше.

Вторая развилка касается выбора системы. По карте HR-решений «Рексофт Консалтинг», на ландшафте представлено 220 уникальных HR Tech продуктов: половина зарабатывает менее 55 млн руб. в год, а четверть — менее 5 млн. ИТ-игроки сосредоточены в четырех сегментах:

• развитие персонала;
• подбор;
• кадровое администрирование;
• корпоративные порталы.

Насыщенность каждого из этих сегментов означает, что выбор делают из десятков близких по функциям продуктов, а половина поставщиков остается мелкой по выручке. Разбор такого ландшафта под конкретную задачу требует отдельного проекта — начинается он с формулировки бизнес-цели. Она же задает порядок работ: в начало ставят процесс, который раньше других выходит на измеримый результат.

«Автоматизация кадров начинает успешно работать только в том случае, когда ставятся бизнесовые цели».

Михаил Ефимов, руководитель направления Saby HRM, «Тензор»

Как считать эффект цифровизации HR: сроки, охват и рубли

Эффект от цифровизации кадровых процессов считают в тех единицах, в которых он возник. Единый подход к замеру не складывается: наем, обучение и аналитика меняют несопоставимые величины.

• Наем: длина цикла. Прием на работу и проверка службой безопасности.
• Обучение: охват и срок. Доля обученных сотрудников и время прохождения курса.
• Цели и оценка: время на действие. Подготовка карты целей.
• Аналитика: минуты на сбор данных. Время до готового ответа в личном кабинете.
• Рабочее пространство: рубли. Годовая экономия затрат на аренду и содержание офиса.

Денежная метрика встречается в публичных внедрениях реже остальных. Так, «Ростелеком» внедрил систему визуализации и управления офисным пространством «Стрелка» компании «Лукоморье»: в ней видно занятость мест и переговорных, там же новичка ведут по адаптационному маршруту. Системой пользуются 140 тыс. человек, площадь одного из офисов сократили вдвое, а годовая экономия средств достигла 124 млн руб.

Разрыв между «внедрили» и «работает повсеместно» закрывается замером эффекта. Пока эффект не переведен в единицы, которые считает финансовый отдел, следующий процесс ждет своего бюджетного цикла. Очередь встает там, где эффект не измеряют.