Цифровые компетенции давно перестали быть зоной ответственности ИТ-отдела. Без них буксует работа любой команды — от бухгалтерии до продаж. А общий уровень при этом проседает. В 2025 году индекс цифровой грамотности россиян снизился на 3 п. п. и составил 68 п. п. — впервые за семь лет наблюдений. По мнению экспертов НАФИ, одна из основных причин в том, что новые технологии развиваются слишком быстро. Люди не успевают адаптироваться к темпу их внедрения. Разрыв между возможностями бизнеса и навыками сотрудников не закрывается сам, и именно он чаще всего тормозит цифровую трансформацию.
Из чего складываются цифровые компетенции
Цифровые компетенции — это способность решать рабочие задачи цифровыми средствами, а не владение отдельными программами. Разница принципиальна. Программа устаревает за два-три года, на ее место приходит другая. Умение искать нужный инструмент, работать с данными и доводить дело до результата в цифровой среде остается. Свести компетенции к строчке «уверенный пользователь Excel» в резюме нельзя. За одной формулировкой могут стоять совершенно разные люди: один собирает сводную таблицу за пять минут, другой не отличает формулу от форматирования.
В мировой практике такой набор умений описывают через рамки цифровой компетентности — европейскую DigComp и ее российские аналоги. Они раскладывают цифровую грамотность на области: работа с информацией, коммуникация в сети, создание контента, безопасность, решение проблем. Для бизнеса важна логика этих моделей: компетенция держится на способности применять цифровые средства в работе, а не на знании конкретных программ.
Уровни владения: базовый и продвинутый
Внутри цифровых компетенций принято выделять уровни:
Базовый — уверенное использование цифровых сервисов для повседневных дел: почта, поиск информации, работа с документами, рабочие чаты. Человек умеет пользоваться готовыми приложениями, общаться с коллегами через цифровые каналы, находить нужные сведения в интернете. Базовых знаний для рутинной работы здесь достаточно.
Продвинутое владение — это применение технологий для создания собственных проектов и решения сложных задач: автоматизация рутины, обработка данных, аналитика, настройка процессов. Здесь сотрудник уже создает новое цифровыми средствами, а не только использует готовое.
Базовые навыки нужны каждому. Более высокий уровень — там, где человек строит процессы, а не только исполняет их. Между двумя уровнями лежит большая дистанция, и распределение людей по ним неравномерно.
Масштаб этой неравномерности видно по цифрам. Базовым уровнем владения цифровыми навыками в 2025 году обладали 75% россиян, продвинутым — 21%. За год доля базового уровня выросла на 9 п. п., доля продвинутого — на 11 п. п. к 2024 году. Массовый работник умеет пользоваться готовыми сервисами. Но людей, способных строить на их основе что-то свое, вчетверо меньше. Для руководителя это значит: рассчитывать на стихийный рост не приходится. Верхний слой узкий — без целенаправленного развития он не расширяется.
Почему «уметь в программе» — не то же самое, что компетенция
Компании часто измеряют цифровую готовность сотрудника списком освоенных программ. Подход обманчив. Сотрудник может знать десять интерфейсов, но не уметь выбрать нужный под задачу или не доверять данным из системы. Компетенция проявляется в результате: работа сделана цифровым способом быстрее и точнее, чем вручную. Перечень программ устаревает вместе с ними, а способность переносить навык на новый инструмент — нет. Поэтому профиль цифровой компетенции описывают через рабочие функции человека, а не через список освоенного ПО.
Почему это компетенция всех, а не ИТ-отдела
Цифровая трансформация идет через массовые рядовые процессы, а не через ИТ-департамент. Заявку оформляет менеджер, отчет собирает экономист, переписку с клиентом ведет сотрудник поддержки. Если на этих позициях цифровой навык проседает, новый сервис внедряется формально: его купили, настроили, а работают с ним по-старому. Разрыв возникает именно среди рядовых работников. Он невидим, пока компания не попробует ускорить процесс или подключить новую технологию.
Дефицит ИИ-навыков как срез разрыва
Самый наглядный пример — генеративный искусственный интеллект. У 32% компаний сотрудники не знают, что это такое. Еще 42% управленцев отмечают: работники знают о технологии, но не имеют опыта ее применения. 19% уверены, что сотрудники понимают хотя бы базовые возможности. И только 3% считают, что их команды готовы предлагать решения по внедрению ИИ в бизнес-задачи. Между «слышали о технологии» и «умеют применять ее в работе» — пропасть, и приходится она на рядовых работников, а не на ИТ-специалистов.
За цифрами по ИИ стоит общий механизм. Технология приходит в компанию раньше, чем навык работы с ней. Пока у сотрудников нет понимания, что инструмент умеет и как его использовать в своих задачах, он простаивает. Внедрили, но процесс не меняется. Закрывает этот зазор цифровая компетенция тех, кто будет работать с инструментом каждый день. Покупка лицензий сама по себе процесс не двигает.
Разрыв между группами здесь не абстрактный. На одном полюсе — сотрудники, для которых технология остается пустым словом. На другом — те немногие, кто способен придумать, как ее применить. Эта разница определяет, кто двигает цифровизацию, а кто ее тормозит. Если продвинутый слой ограничивается ИТ-отделом, любая инициатива упирается в одних и тех же людей. Остальные только ждут, пока им всё настроят. Когда базовая ИИ-грамотность подтягивается у рядовых сотрудников, нагрузка распределяется: каждый отдел видит, где технология ускорит его работу.
Управленцы видят разрыв, но недооценивают
Лишь 11% управленцев считают, что их подразделение достигло высокого уровня цифровой зрелости — когда ключевые процессы уже трансформированы с применением цифровых технологий. Почти половина — 44% оценивают уровень как средний: они автоматизируют отдельные процессы, но целостной трансформации нет. Причина в том, что зрелость подразделения держится на цифровом навыке всех, кто проходит через процесс, а не на одном грамотном айтишнике. А значит, управление этим разрывом — задача не ИТ-службы, а руководителя, который отвечает за результат всей команды.
Этот разрыв не статичен. Скорость, с которой появляются новые инструменты, обгоняет скорость, с которой люди учатся ими пользоваться.
«Формируется разрыв между уровнем развития цифровых технологий и текущими навыками работы с ними. Если эта тенденция сохранится, то уже к 2027 г. россияне окажутся в ситуации, когда технологии будут развиваться заметно быстрее, чем способность людей ими безопасно и эффективно пользоваться».
Екатерина Галашева, менеджер по развитию инновационных продуктов Аналитического центра НАФИ.
Компетенции всех сотрудников — это защита от ситуации, когда бизнес уже купил технологию, а команда еще не научилась с ней работать. Сюда входит и критическое мышление: умение оценить, можно ли доверять данным из системы или ответу нейросети, относится к цифровым навыкам не меньше, чем умение нажимать кнопки. Чем шире разрыв, тем дольше окупается каждое внедрение. И тем выше цена ошибки: пока конкуренты подтягивают навык массово, отстающая компания тратит бюджет на инструменты, которыми сотрудники толком не пользуются.
Цифровые компетенции на рынке труда
Закрыть разрыв наймом готовых специалистов не получается. С нехваткой нужных компетенций у кандидатов сталкиваются 93% компаний. Особенно остро это заметно в ИТ-сфере: дефицит навыков у соискателей там отмечают 64% работодателей. Рынок не поставляет людей с готовым набором цифровых компетенций в нужном объеме. Организация, которая ждет идеального соискателя нужной квалификации, ждет его месяцами.
Показателен сам разрез: даже в ИТ, где цифровая грамотность по умолчанию выше, две трети работодателей фиксируют нехватку навыков у соискателей. Если дефицит ощущается там, в нецифровых отраслях он тем более не закрывается рынком. На фоне снижения общего индекса грамотности это значит, что приток уже готовых компетентных людей со стороны будет только сокращаться. Бизнес, строящий план найма на допущении «нужного человека найдем», закладывает в него риск, который усиливается из года в год.
Смещение акцента с найма на развитие внутри
Из дефицита кандидатов следует разворот к внутреннему развитию. Если на рынке нужного навыка нет, вырастить его у действующих сотрудников дешевле и быстрее, чем перекупать готовых специалистов в зарплатной гонке. Развитие цифровых компетенций превращается из приятного дополнения в прямой инструмент закрытия кадровой потребности. Внутреннее обучение из статьи расходов становится способом получить специалиста, которого не найти на рынке.
Цифровой навык как часть требований к должности
Меняются и сами вакансии. Цифровой навык перестает быть строчкой «приветствуется» и становится частью базовых требований — наравне с профильным образованием и опытом. Работодатель, который прописывает в вакансии конкретные цифровые задачи, точнее отбирает кандидатов и быстрее понимает, чему придется доучивать. Становится понятно, какими инструментами человек должен владеть с первого дня, а какие освоит в процессе. Размытое требование пропускает слабых соискателей и отпугивает сильных. Конкретное — экономит время обеим сторонам на собеседованиях.
Как измерить уровень цифровых компетенций
Пока разрыв не измерен, его как будто нет. Руководитель видит, что процесс идет медленно, но не может определить, где именно проседает навык: один сотрудник тонет в ручных операциях, другой не доверяет данным из системы, третий обходит новый сервис стороной. Самооценка здесь не помогает. Она почти всегда завышена. И опрос «оцените свою цифровую грамотность» дает картину красивее реальной. Поэтому методы оценки строят не на словах сотрудника о себе, а на анализе того, как он решает реальные рабочие задачи.
Замер от профиля должности, а не вообще
Измерять цифровые компетенции имеет смысл через задачи конкретной роли. Бухгалтеру не нужен навык настройки нейросетей, менеджеру по продажам — умение писать запросы к базе данных. Оценка строится от профиля сотрудника: какие цифровые операции встречаются в работе, какой уровень владения они требуют, где у человека провал. Такой замер превращает размытое «команда слабо цифровизована» в список точечных пробелов. Под него уже можно составить программу обучения.
Результат замера — карта разрыва, а не оценка для аттестации
Результат замера работает как карта разрыва по всей команде, а не как отметка в личном деле. Она показывает, кого учить базовым вещам, а кому давать сложные задания; где достаточно короткого инструктажа, а где нужна полноформатная программа. Без этой карты обучение идет вслепую: компания тратит бюджет на программы, которые для одних сотрудников лишние, а для других слишком сложные. С картой бюджет расходуется адресно — на тех, у кого замер показал пробел.
Один замер фиксирует картину на сегодня, но не удерживает ее. Инструменты обновляются, в команду приходят новые люди, требования к должности смещаются вслед за процессами. Поэтому измерение цифровых компетенций имеет смысл повторять с регулярной периодичностью — иначе карта разрыва устаревает раньше, чем по ней успели спланировать обучение. Регулярный замер заодно показывает, дало ли обучение результат: вырос ли уровень там, где компания вкладывалась, или сертификаты получены, а навык в работе не закрепился.
Как развивать: от разовых курсов к цифровой среде
Разовый курс разрыв не закрывает. Сотрудник проходит обучение, получает сертификат и через месяц возвращается к привычному способу работы — потому что в его ежедневных процессах ничего не поменялось. Навык живет там, где его применяют. Для развития цифровых компетенций нужна среда, в которой цифровой способ решения задач становится способом по умолчанию, а не очередной серией тренингов.
Среда вместо отдельного тренинга
Среда складывается из нескольких слоев: доступные инструменты, понятные процессы работы с ними, поддержка на старте, привязка обучения к реальным задачам. Когда обучение и оценка переведены на единую платформу, доступную с любого устройства, развитие перестает быть разовым событием и встраивается в работу.
Например, в ГК «Железно» корпоративное обучение перевели в онлайн-формат на собственной платформе с курсами, электронной библиотекой, тестированием и оценкой компетенций. Доля сотрудников, выполняющих индивидуальный план развития, выросла с 25 до 91%. Текучесть кадров в первые три месяца снизилась на 22%. Цифровая среда не подняла показатели в одиночку. Она убрала барьеры, из-за которых развитие раньше откладывалось: учеба под рукой на любом устройстве, оценка и материалы в одном месте.
Важна связка обучения с оценкой в одном контуре. Когда замер компетенций и учебные материалы живут на одной платформе, результат теста сразу превращается в индивидуальный маршрут: система видит пробел и предлагает под него занятие. Сотруднику не нужно записываться на обучение и ждать набора группы — он закрывает выявленный пробел сразу. Так обучение перестает быть мероприятием в календаре и становится частью повседневной работы. Именно эта встроенность, а не перевод учебы в онлайн, поднимает долю тех, кто доводит развитие до конца.
Разные группы — разные подходы
Развитие нужно дифференцировать по группам сотрудников. То, что мотивирует одних, для других не работает.
«Результаты нашего исследования показали, что мотивация к повышению цифровой грамотности зависит от социальных групп. Молодежь лучше реагирует на позитивные посылы о возможностях, россияне более старшего возраста — на предупреждения о рисках. Это требует разработки разных коммуникационных подходов. Мониторинг на платформе „Цифровой гражданин“ показывает: рост цифровых навыков замедлился, достигнув плато».
Тимур Аймалетдинов, заместитель генерального директора Аналитического центра НАФИ.
Замедление роста на уровне страны — сигнал и для каждой компании. Естественным путем навык дальше почти не растет, прогресс идет только через целенаправленную работу: молодым показывают новые возможности, сотрудникам постарше — какие риски снимает уверенное владение цифрой.
Дифференциация касается не только мотивации, но и содержания обучения. Один сотрудник топчется на базовом уровне — ему нужны простые сценарии повседневных дел. Другой давно вышел на продвинутый уровень: для него тот же материал — потерянное время. Ему нужны сложные задания и доступ к инструментам, расширяющим его функции. Уравниловка в обучении бьет по обоим: первый не догоняет, второй скучает и теряет интерес. Карта разрыва, снятая на этапе замера, как раз и нужна, чтобы развести эти потоки и дать каждому свою планку.
Цифровые компетенции — это не курс, а постоянная планка
Выигрывает не та компания, которая раз в год отправляет сотрудников на курс, а та, где цифровая грамотность встроена в работу и держится как постоянная планка требований. Технологии будут меняться и дальше, разрыв между их скоростью и навыками людей без работы над ним не закроется. Бизнес, который измеряет этот разрыв и закрывает его через среду, получает команду, готовую работать с новым инструментом до того, как он станет обязательным. Это и отличает цифровую зрелость от ее имитации.
Цифровые компетенции — это способность решать рабочие задачи цифровыми средствами, а не владение отдельными программами. Программа устаревает за два-три года, а умение искать нужный инструмент, работать с данными и доводить дело до результата в цифровой среде остается. Поэтому профиль компетенции описывают через рабочие функции человека, а не через список освоенного ПО.
Почему цифровые компетенции нужны не только ИТ-отделу?
Цифровая трансформация идет через массовые рядовые процессы, а не через ИТ-департамент: заявку оформляет менеджер, отчет собирает экономист, переписку ведет сотрудник поддержки. Если на этих позициях цифровой навык проседает, новый сервис внедряется формально. Зрелость подразделения держится на цифровом навыке всех, кто проходит через процесс, а не на одном грамотном айтишнике.
Чем базовый уровень цифровых компетенций отличается от продвинутого?
Базовый уровень — уверенное использование готовых сервисов: почта, поиск информации, работа с документами, рабочие чаты. Продвинутый — применение технологий для создания собственных проектов: автоматизация, обработка данных, аналитика, настройка процессов. В 2025 году базовым уровнем владели 75% россиян, продвинутым — только 21%.
Как измерить уровень цифровых компетенций сотрудников?
Оценивать нужно через задачи конкретной роли, а не вообще, и на анализе того, как человек решает реальные рабочие задачи, а не по самооценке — она почти всегда завышена. Результат замера работает как карта разрыва по всей команде: она показывает, кого учить базовым вещам, а кому давать сложные задания. Измерение имеет смысл повторять регулярно.
Почему разовый курс не развивает цифровые навыки?
Сотрудник проходит обучение, получает сертификат и через месяц возвращается к привычному способу работы — потому что в его ежедневных процессах ничего не поменялось. Навык живет там, где его применяют. Нужна среда, где цифровой способ решения задач становится способом по умолчанию. В ГК «Железно» после перевода обучения на единую платформу доля сотрудников, выполняющих ИПР, выросла с 25 до 91%.
Почему нельзя закрыть дефицит цифровых компетенций наймом?
С нехваткой нужных компетенций у кандидатов сталкиваются 93% компаний, а в ИТ-сфере дефицит навыков у соискателей отмечают 64% работодателей. Рынок не поставляет готовых людей в нужном объеме. Вырастить навык у действующих сотрудников дешевле и быстрее, чем перекупать специалистов в зарплатной гонке, поэтому акцент смещается с найма на внутреннее развитие.
