Какие типы сотрудников различать, чтобы договориться с каждым?

Руководитель отдела уверен, что хорошо понимает своих людей, — команда воспринимает его иначе. По данным исследования hh.ru и школы «Софт Скиллз Лаб», 56% руководителей оценивают собственный эмоциональный интеллект как высокий. Среди сотрудников того же мнения о своем начальнике 27%. Подчиненных руководитель описывает словами «надежный», «сложный», «инициативный», но редко сверяет эти характеристики с самими людьми. Типологии сотрудников дают более точный язык, чем такие ярлыки, если понимать, на какой вопрос отвечает каждая из них.

Зачем руководителю знать типы сотрудников

Тип сотрудника описывает, как он обычно ведет себя в работе, что его мотивирует или какую роль он занимает в коллективе. Каждая типология берет за основу одну из этих сторон. Навыки и квалификацию она не измеряет, зато показывает сильные стороны человека и то, как с ним договариваться.

Авторы того же исследования связывают разницу в оценках с эффективностью команд, а не только с атмосферой в команде. В одном и том же разговоре с руководителем сотрудник слышит поддержку, а его коллега давление. Типология помогает назвать такие различия и подобрать к ним формат задачи, обратной связи и общения.

Какие типологии сотрудников есть и на какой вопрос отвечает каждая

Четыре классификации сотрудников нужны руководителю для разных задач. Каждая показывает одну сторону сотрудника: поведение, мышление, мотивацию или роль в коллективе. Поэтому порядок работы такой: сначала руководитель решает, что хочет понять о сотруднике, потом выбирает модель.

Психологические тесты давно стали привычным инструментом оценки персонала. По исследованию «Сотер» и hh.ru, проведенному в 2023 году, 66,9% респондентов применяют личностные опросники, 41,2% используют мотивационные.

Результат теста применим, когда модель выбрана под вопрос руководителя. Часто человек проходил тест раньше и в другой ситуации: при оценке кандидата на этапе подбора, в программе обучения или на командном тренинге. Прежде чем полагаться на такой результат, уточняют, какую модель использовали, в каких условиях и что именно она измеряет.

DISC и MBTI: типы личности для постановки задач и разговора

Когда говорят о типах личности сотрудников, чаще всего называют DISC и MBTI. Обе модели описывают, как человек работает и принимает решения. Для управления они полезны как подсказка о формате: в каком виде ставить задачу, как давать обратную связь, что человека раздражает.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Модель DISC: четыре поведенческих типа сотрудников

DISC делит рабочее поведение по двум осям: насколько человек настойчив и на что ориентирован — на дело или на людей. По каждому типу руководителю важно знать две вещи: как ставить задачу и что человека задевает.

• Доминирующий тип ориентирован на результат и быстрые решения. Задачу ему ставят коротко: цель, срок, зона полномочий. Раздражает пошаговый контроль.
• Влияющий тип — важны общение и признание. Задачу с ним обсуждают вслух и после разговора фиксируют письменно, потому что детали он упускает. Угнетает работа без контакта с людьми.
• Стабильный тип ценит предсказуемость и ровный темп. Об изменениях ему говорят заранее и объясняют их причины. Тревожит внезапная смена приоритетов.
• Добросовестный тип опирается на точность и правила. Он ждет критериев качества и времени на проверку. Задевает расплывчатая постановка и требование решать «на глаз».

В российских компаниях DISC применяют в подборе и адаптации работников, но об этом часто не говорят публично из-за коммерческой тайны или политики конфиденциальности. Поэтому тестировать модель приходится на собственных сотрудниках.

Типология MBTI: как тип личности сотрудника влияет на работу с информацией

MBTI описывает человека по четырем шкалам. От положения на каждой из них зависит, как он воспринимает постановку задачи и обратную связь:

• Энергия. Экстраверт думает вслух и легко включается в обсуждение на встрече. Интроверт предпочитает заранее получить письменную вводную и время на размышление.
• Восприятие. Одни опираются на факты и конкретику, другие сначала хотят увидеть картину целиком и смысл задачи.
• Решения. Одни оценивают логику и критерии, другие думают о последствиях для людей. Обратную связь первым дают через аргументы, вторым с учетом отношений с коллегами.
• Организация. Одни работают по плану с фиксированными сроками. Другие предпочитают гибкость и устают от жесткого графика.

Результат MBTI подходит для разговора о склонностях, но характеристикой сотрудника служить не может. DISC и MBTI полезны, пока влияют на конкретное управленческое действие: формат постановки задачи или выбор между командной и индивидуальной работой.

«Благодаря методике знаешь, каким способом конкретному человеку рассказать про задачу или про дедлайны. Например, дать человеку одну задачу или сразу несколько».

Екатерина Бахарева, основатель рекрутингового агентства Benchmark Executive.

Мотивационные типы сотрудников по Герчикову

Модель Герчикова описывает, что мотивирует человека в работе, и выделяет пять типов мотивации. Деньги, похвала и контроль по-разному влияют на представителей каждого типа, иногда противоположно. Стиль руководства тот же, а один специалист остается в команде, другой уходит.

Инструментальный тип: цена труда

Инструментальному типу важно, сколько он получит и за что именно. При постановке задачи сразу обсуждают, как оплата зависит от результата. Демотивируют размытые условия премии и похвала вместо денег.

Профессиональный тип: сложная задача

Профессиональный тип остается там, где работа интересна и требует мастерства. С ним обсуждают содержание задачи и дают ему автономию в выборе способа. Демотивирует мелочный контроль и поручение, с которым справится любой новичок.

Патриотический тип: общая цель

Патриотический тип вкладывается в работу, когда разделяет цели компании и видит, что его усилия признают. Ему объясняют смысл поручения и признают результат при коллективе. Демотивирует ощущение, что его работа никому не нужна.

Хозяйский тип: полномочия

Хозяйский тип берет на себя ответственность и хочет взамен свободы действий. Ему передают участок целиком, с правом принимать решения самостоятельно. Демотивирует необходимость согласовывать каждую мелочь.

Избегательный тип: минимум усилий

Избегательный, или люмпенизированный, тип делает ровно то, что требуют, и не больше. Ему подходят простые задачи, четкая инструкция и регулярная проверка. Рассчитывать на его инициативу не стоит.

Роли сотрудников в команде: опыт РСХБ.Цифры

Командная роль описывает вклад участника в работу группы. Модель Белбина объединяет роли в три блока:

• Роли действия доводят задачи до результата.
• Роли общения поддерживают связь внутри коллектива и с внешним окружением.
• Роли мышления генерируют и проверяют идеи.

По ролям руководитель видит сильные стороны группы и ее пробелы: какая роль дублируется, а какой нет вовсе. Такой перекос сказывается на работе всех участников.

Например, в РСХБ.Цифре, ИТ-подразделении Россельхозбанка, роли использовали при пересборке направления дистанционного банковского обслуживания. По данным компании, коллектив из 20 человек перестроили в несколько шагов:

• Разделили на три кросс-функциональные команды — у каждой появились свои регулярные встречи.
• Распределили роли по тесту Белбина и адаптировали их названия к российскому контексту.
• Использовали результат как повод для разговора с каждым сотрудником, без приговора и ярлыков.

После пересборки скорость разработки выросла на 40%, а количество критических ошибок снизилось на 65%. Роли перестали дублироваться, каждый знал свою зону ответственности. За полгода ни один ключевой специалист не покинул компанию.

Обсуждают роли с сотрудниками не везде. Так, в ЮMoney роли изучали на пяти командах разработки. Как описывает компания в корпоративном блоге, все пять проектных менеджеров выделяли роли участников, но с самими людьми их не обсуждали.

Как распознать тип сотрудника без теста

Тип сотрудника определяют по тому, как он работает. Руководитель видит человека в десятках ситуаций, и этого хватает для предварительного вывода. Больше всего информации дают такие эпизоды:

• Привычная рабочая среда. На планерке, в переписке и при распределении задач видно, кто начинает обсуждение первым, кто ждет, пока к нему обратятся, а кто сначала уточняет детали.
• Реакция на новое. Незнакомая задача, сжатые сроки и смена приоритетов показывают тип ярче рутины. Один немедленно берется за дело, другой сначала разбирается, третий начинает с выяснения, кто еще участвует.
• Просьбы и жалобы. То, чего человек добивается и чем недоволен, показывает его мотивацию: деньги, интерес задачи, признание, полномочия или минимум нагрузки.

Наблюдать приходится долго, потому что подчиненные скрывают реакции. По данным hh.ru и «Софт Скиллз Лаб», сотрудники в четыре раза чаще руководителей склонны скрывать свои эмоции. Первое впечатление сверяют с реакциями в разных обстоятельствах, включая напряженные.

Молчащий, безынициативный, имитатор: типы сотрудников, которых создает управление

Часть «трудных» сотрудников становится такой из-за решений начальника, а не из-за характера. По данным hh.ru и «Софт Скиллз Лаб», руководители называют главными внутренними угрозами для результата команды замалчивание проблем и отсутствие инициативы у подчиненных. С первым сталкиваются 59% опрошенных, со вторым 41%.

У каждого из трех типов свой триггер в решениях руководителя:

• Молчащий сотрудник перестает приносить плохие новости, если за прошлые сигналы его отчитывали или их оставляли без ответа. Помогает другая реакция руководителя: проблему разбирают без наказания и благодарят за предупреждение.
• Безынициативный сотрудник перестает предлагать, когда его идеи раз за разом отклоняют без объяснений или решения принимают за его спиной. Выход в том, чтобы вернуть ему участок с полномочиями, а отказы обосновывать.
• Имитатор занятости изображает загрузку там, где результат не виден и ценятся присутствие и активность. Разговор переводят с часов и отчетов о процессе на договоренность об итоге и дате сдачи.

Создано ли поведение управлением, показывает история сотрудника. Если полгода назад человек действовал иначе, с тех пор обычно случилось конкретное событие, с которого и начинают разговор: реорганизация, отказ в переводе, новый порядок контроля.

Ярлык «у него такой характер» закрепляет проблему: руководитель перестает искать причину в своих решениях. Сотрудник при этом остается в тех же условиях, из-за которых замолчал или перестал предлагать идеи.

«Мы сами создаем эту ловушку, когда путаем контроль с доверием. В погоне за KPI мы перестаем слышать людей, а когда они замолкают — это сигнал».

Екатерина Луговая, ведущий менеджер подбора персонала Newstaff.

Как выстроить коммуникацию с разными типами сотрудников

Настрой на разговор у руководителей и подчиненных расходится. По данным hh.ru и «Софт Скиллз Лаб», 96% руководителей готовы включиться в разрешение конфликта, но 40% из них ждут, что сотрудник придет сам. Первый шаг готовы сделать только 20% сотрудников, а 26% сознательно избегают такого разговора из-за недоверия или страха.

Канал связи поэтому выстраивает руководитель. Он общий для всех типов: регулярные встречи один на один и возможность высказаться, в том числе письменно. Стабильный или добросовестный сотрудник редко инициирует трудный разговор, и такой формат снимает с него этот шаг.

По типам различается только подход к постановке задачи и обратной связи:

Добросовестному типу и интровертам по MBTI нужно время на разбор задачи. Им удобен формат записи: видеообъяснение пересматривают в своем темпе и не переспрашивают одно и то же.

Где типология сотрудников вредит управлению

Типология не работает, когда руководитель не учитывает слабые места тестов. Главных ограничений три:

• Нестабильный результат. При повторном прохождении теста MBTI человек может получить другой тип. Решение, принятое по первой попытке, теряет основание.
• Контекст. Поведение зависит от обстоятельств. В стрессе человек со стабильным типом по DISC может действовать как доминирующий. Профиль, определенный в спокойный период, слабо предсказывает реакции в кризис.
• Ярлык. Результат теста закрепляет ожидания. Сотрудника, записанного в «исполнители», не зовут к обсуждению стратегии — со временем он перестает предлагать идеи.

«Вы договариваетесь не с реальным сотрудником, а с усредненным портретом из теста. В итоге переговоры заходят в тупик, доверие падает, а управленческая задача не решается».

Александра Клименко, основательница школы «Софт Скиллз Лаб».

Вред снижают три правила:

• Результат теста обсуждают с человеком и выясняют, как ему удобнее работать.
• Тип проверяют наблюдением в нескольких реальных ситуациях.
• В решениях о найме и увольнении результат теста не используют как единственный аргумент.

Один управленческий вопрос — одна типология

Управление разными типами сотрудников выстраивают в три шага:

1. Сформулировать управленческий вопрос. Как говорить с человеком, что его держит в компании или почему команда теряет темп.
2. Выбрать под него один инструмент. DISC или MBTI для разговора, мотивационные типы Герчикова для удержания, роли Белбина для состава команды.
3. Сверить результат с поведением в авральный период и при изменениях, а потом обсудить с человеком, как ему удобнее работать.

Вместо оценок «надежный» и «сложный» у руководителя появляются договоренности с каждым сотрудником: о формате постановки задачи, обратной связи и роли в команде.