Ошибки руководителя оплачивает команда. Сбои в общении с сотрудниками

Ошибки руководителя обычно ищут в крупных решениях: неудачном найме, провальном проекте, неверном выборе направления. Сотрудники в опросах жалуются на другое: начальник ставит задачи без критериев и не замечает хорошую работу. Отдельная ошибка может показаться мелочью, но если она повторяется, команда сталкивается с переделками, замалчиванием проблем и ранними увольнениями. Ниже разберем, какие ошибки в общении с руководителем замечают сотрудники, к чему они приводят и с какой практики начать их исправлять.

Почему ошибки руководителя дорого обходятся команде

Ошибками руководителя называют повторяющиеся действия и упущения, которые снижают результат команды и подталкивают людей к уходу. Сотрудник сталкивается с ними в повседневной работе, например, когда получает задачу, ждет оценки или узнает о новом решении. Когда ошибки повторяются раз за разом, команда привыкает работать в таких условиях.

Согласно глобальному исследованию Gallup, между 2024 и 2025 годами доля вовлеченных менеджеров снизилась с 27% до 22%. Среди сотрудников во всем мире этот показатель за 2025 год опустился до 20%, минимума с 2020 года. Большую часть снижения вовлеченности сотрудников авторы отчета связывают с падением этого показателя у менеджеров.

Проблемы с руководством связаны и с ранним уходом сотрудников. Сервис Dream Job разобрал отзывы о работодателях и выяснил, что фактор руководства занимает второе место среди причин раннего ухода: его упоминают в 24% отзывов.

На ошибки руководителя указывают повторяющиеся ситуации в работе команды:

• задачи уточняют или переделывают уже на приемке;
• новичков через пару месяцев называют медленными;
• сотрудники ждут одобрения на каждый шаг;
• о хорошей работе молчат, о плохой говорят публично;
• решения обсуждают в неформальных разговорах, на общей встрече их не объясняют;
• о сорванном сроке начальник узнает в день сдачи.

Задача без результата и критериев приемки

Совместная работа обычно начинается с постановки задачи. Поручение «сделай отчет по клиентам» не содержит требований к результату. Исполнитель не знает, какой формат отчета нужен, насколько подробным он должен быть и по каким критериям руководитель примет работу. Ему остается угадывать. Если результат не совпадает с ожиданиями руководителя, работу переделывают и снова отдают на проверку.

По данным опроса Ventra, 69% работающих россиян хотя бы иногда получают от руководителя задачи без четких критериев. Для 9% так происходит постоянно, для 22% — часто.

При постановке задачи руководителю нужно согласовать с сотрудником четыре пункта:

• Результат. Что именно появится на выходе и для какой цели.
• Условие приемки. По какому признаку работу считают выполненной.
• Срок. Когда нужен результат и есть ли промежуточная точка.
• Принимающий. Кто проверяет результат и подтверждает, что задача выполнена.

Разница хорошо видна на обычных поручениях:

Четыре согласованных элемента задачи помогают избежать переделок.

«Поэтому мы максимально в своей компании создаем свободное отношение к временному ресурсу, но внимательное отношение к формулировке и постановке задач».

Нина Литвинова, управляющий партнер сети салонов «Пальчики».

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Ожидания от новичка не проговорены на старте

Новый сотрудник через два месяца кажется руководителю медленным: ждет подсказок, переспрашивает, не берет задачи без напоминания. Руководитель рассчитывал на самостоятельность, которой не требовало описание вакансии, и решил, что человек не справился. При этом он не проверил, понятен ли новичку ожидаемый результат и совпадают ли их представления о его роли.

Так, разработчик мобильных приложений KODE пересмотрел работу с новичками по итогам ретроспективы увольнений, в ходе которой разобрали более 130 наймов 2024 года. Компания объединила подбор и адаптацию в один процесс. Затем определила признаки оценки ключевых навыков для каждого грейда и стала еженедельно отслеживать адаптацию новичков.

Когда новичок долго не может справиться с задачей, в KODE сначала выясняют, что мешает ему работать, и только потом оценивают его действия. Проверяют три вещи:

• Сформулирован ли результат. Достаточно ли четко руководитель описал, что считается выполненной задачей.
• Есть ли доступы. Открыты ли новичку корпоративные ресурсы.
• Понятно ли, к кому идти. Знает ли сотрудник, кто ответит на его вопрос.

Если от новичка ждут больше самостоятельности, чем предполагает вакансия, в компании уточняют требования к должности. Увольнения после испытательного срока в KODE сократились на 18%. Раньше несоответствие новичка требованиям роли замечали с третьего по шестой месяц работы. Теперь такие случаи выявляют в первый месяц. Результат дали все меры вместе, включая сверку ожиданий с новичком.

Микроменеджмент вместо договоренности о результате

Микроменеджмент в команде узнают по трем приметам:

• любое действие согласуют с руководителем;
• руководитель переделывает работу за сотрудника;
• решения не принимают, пока он не ответит в мессенджере.

Делегирование задач в таком режиме остается формальным: руководитель сохраняет за собой полномочия и сам проверяет каждую задачу, которую передал сотруднику. Команда быстро подстраивается, перестает проявлять инициативу и ждет указаний.

Тотальный контроль принято объяснять стремлением к власти, но у начинающих руководителей причина часто связана со страхом ошибок команды. Пока человек был специалистом, он отвечал за собственный результат. После перехода на управленческую должность он отвечает за ошибки всей команды и начинает проверять каждую мелочь, чтобы их предотвратить.

«Оглядываясь назад, я понимаю, что главной причиной микроменеджмента было не желание всё контролировать. Всё оказалось гораздо проще — страх».

Татьяна Перминова, руководитель группы тестирования GRI.

Исправление начинается с договоренности о результате. Чтобы делегировать задачу без постоянной проверки, руководитель и сотрудник фиксируют ожидаемый результат, границы полномочий и одну-две точки сверки по ходу работы. На этих точках обсуждают результат, а способ выполнения остается за сотрудником. В пределах согласованных полномочий он самостоятельно принимает решения и сообщает о них на ближайшей сверке.

Одного решения «перестать контролировать» недостаточно: без договоренности при первом же сбое руководитель снова начинает проверять каждую мелочь. Вместо постоянных проверок лучше сверять результат с согласованными требованиями.

Обратная связь только когда что-то пошло не так

Пока работа идет без сбоев, руководитель не дает обратной связи. Лишь после провала он приглашает сотрудника на разговор словами «надо поговорить». Через несколько таких циклов команда воспринимает любое приглашение на встречу как сигнал беды.

По данным опроса Ventra, 42% сотрудников общаются с руководителем только тогда, когда что-то пошло не так. Похвалу за хорошую работу регулярно получают только 13% опрошенных.

Руководитель оценивает работу сотрудника только после неудач. Удачные решения остаются незамеченными — человеку трудно понять, какие из них стоит повторять.

Регулярную обратную связь помогают наладить три действия:

• Короткая встреча без повода. Раз в неделю или две с сотрудником обсуждают ход работы, даже когда сбоев нет.
• Отдельная похвала за удачное. Называют конкретное действие, которое сработало, и объясняют, почему его стоит повторить.
• Сбой обсуждают без резкой смены тона. Промах поднимают на ближайшей встрече или сразу, но тем же спокойным тоном, что и успехи.

Разнос вместо разбора ошибки сотрудника

Частота встреч решает не все: важна и форма разговора об ошибке. Разнос узнается по нескольким признакам:

• критику высказывают на общем созвоне;
• оценивают личные качества человека, а не результат;
• разбирают инцидент по горячим следам и на эмоциях.

Разнос редко помогает сотрудникам работать лучше. В 2025 году SuperJob опросил подчиненных: жесткая критика ухудшает работу 45% сотрудников, у 43% продуктивность не меняется. Лишь 3% начинают работать лучше. В том же опросе 17% сотрудников сообщили, что руководитель ежедневно негативно влияет на их эмоциональное состояние.

При разборе обсуждают действие и его последствия, а затем договариваются, что сотрудник сделает иначе в следующий раз.

Решения руководителя без объяснений и перемены без предупреждения

О смене приоритетов команда узнает из общего чата или от других отделов. Проект, над которым работали месяц, ставят на паузу молча. Сотрудники обсуждают причины решения между собой, но их предположения редко соответствуют действительности.

В исследовании hh.ru и школы «Софт Скиллз Лаб» опрошенные сотрудники указали на следующие проблемы:

• непрозрачность решений руководства — 53%;
• хаотичность принятия решений — 50%;
• несправедливость — 37%.

Авторы связывают такую оценку со стилем управления и отсутствием диалога между руководителями и подчиненными. Опрос Ventra показал, что за последние полгода с неожиданными изменениями рабочего процесса столкнулись 76% респондентов.

Руководитель заранее сообщает команде о каждом решении и объясняет его причины, прежде чем сотрудники узнают о переменах от коллег. Для этого достаточно трех пунктов:

• Что меняется. Решение одной фразой, с датой.
• Почему. Довод, понятный любому сотруднику.
• Что изменится для команды. Какие задачи останавливаются, какие появляются, кто за них отвечает.

Если команда распределенная или решение сложное, руководитель может записать видео на две-три минуты с объяснением этих трех пунктов. Сотрудники посмотрят его в удобное время и придут на встречу с вопросами по существу.

Только руководитель знает стратегию и правила: опыт SimbirSoft

Руководитель знает планы направления, условия бонусов и бюджет на обучение и считает, что команда в курсе. Сотрудники об этом не слышали и не используют возможности, которые у них уже есть. Руководитель может не замечать проблему: сотрудники не спрашивают о льготах, о существовании которых не знают.

К примеру, ИТ-компания SimbirSoft обнаружила такой разрыв по результатам опроса вовлеченности. Многие сотрудники не знали о бонусах, льготах и возможностях обучения и поэтому ими не пользовались. По итогам опроса руководители направлений получают дашборд с результатами по своей команде. На основе этих данных они сами составляют план из двух-трех шагов на квартал.

Что изменили в направлениях:

• Сообщили о действующих возможностях. Перечислили доступные сотрудникам бонусы, льготы и варианты обучения.
• Стали разбирать планы направления. Стратегию подробно обсуждают на общих собраниях и встречах один на один.
• Закрепили встречи один на один. На них обсуждают достижения, проблемы проектов и индивидуальный план развития. Частоту и правила проведения зафиксировали в регламенте.

Компания сопоставляет индекс лояльности сотрудников eNPS и удержание по командам: где eNPS выше 40, текучесть ниже в среднем на 30%.

С плохими новостями к руководителю не идут

Сотрудник молчит о проблемах, если раньше за них получал выговор при всех. Если руководитель к тому же дает обратную связь только после неудач, сотрудник откладывает сообщение о проблеме до последнего. О сорванном сроке руководитель узнает в последний день, а на встречах слышит «всё нормально».

Согласно опросам, в сложной ситуации напрямую поговорить с руководителем готовы лишь 17% сотрудников, обратиться в HR — 9%. Чаще сотрудники обращаются за поддержкой вне компании: 77% рассказывают о трудностях друзьям или обращаются за помощью вне работы. С замалчиванием проблем в командах сталкивались и руководители: об этом сообщили 59% опрошенных.

Руководителю чаще сообщают о проблемах, если он спокойно реагирует на предупреждения и сам регулярно спрашивает о рисках:

• Благодарность за раннее предупреждение. Руководитель сначала благодарит сотрудника за своевременное сообщение о риске, а затем обсуждает саму проблему.
• Разбор без поиска виноватого. Выясняют, что привело к сбою в работе и как устранить его причину.
• Отдельный вопрос на встрече. Даже когда всё идет по плану, руководитель регулярно спрашивает: «Что может сорваться в ближайшие две недели?»

Как исправить ошибки руководителя: опыт «Согласия»

Руководители могут научиться проводить регулярные разговоры с сотрудниками. После обучения проверяют, сколько бесед состоялось на практике.

Так, страховая компания «Согласие» проверила такой подход на среднем звене. Корпоративный университет запустил для руководителей программу «Я — вовлекающий руководитель». Около 120 менеджеров провели как минимум одну вовлекающую беседу с подчиненными. Из них 86% отметили высокую эффективность формата.

Доля руководителей, которые регулярно проводят адаптационные встречи с сотрудниками, выросла с 58% до 79%. Число менеджеров, разрабатывающих для подчиненных индивидуальные планы развития, увеличилось на 20%.

Одна привычка на месяц вместо реорганизации

Восемь ошибок не исправляют одновременно. Начать стоит с самой заметной в команде ошибки и на месяц изменить связанную с ней практику. Через месяц проверяют результат по выбранному признаку: стало ли меньше переделок, раньше ли сообщают о рисках или реже ждут согласования.

Практику подбирают по признаку:

«Четкие задачи, реалистичная оценка нагрузки, регулярная обратная связь не требуют радикальной перестройки бизнеса, но существенно влияют на обстановку».

Александр Черников, исполнительный директор Ventra Services.

Изменение стиля руководства могло бы удержать часть сотрудников: в отдельном исследовании Dream Job по промышленным предприятиям об этом сказали 24% ушедших.