Маркетинговые метрики, которые связывают маркетинг с выручкой

Российский бизнес часто оценивает лояльность клиента по косвенным признакам. Долю повторных покупок отслеживают 44% компаний, следом идут жалобы и отзывы пользователей. У большинства организаций нет единой системы оценки. Такие сведения не показывают напрямую, сколько выручки приносит маркетинг. В B2B разрыв между маркетинговыми активностями и финансовым результатом обходится дороже: цикл сделки длинный, бюджеты крупные, а решения по каналам принимают без данных о продажах.

Разберем, какие маркетинговые метрики помогают управлять бюджетом в длинном цикле сделки и почему оптимизация только по стоимости лида снижает окупаемость.

Маркетинг и бизнес говорят на разных языках

Маркетинг и финансовый блок одной компании используют разные критерии оценки. Маркетолог отчитывается трафиком, числом заявок и ценой заявки. Собственник и финансовый директор смотрят на оборот, доход и окупаемость вложений. Пока две системы координат не сведены, данные маркетинга не превращаются в решения бизнеса.

Проблему подтверждает статистика. По данным НАФИ, 41% компаний регулярно используют сведения об удовлетворенности клиентов, чтобы принимать бизнес-решения. Остальные данные часто остаются внутри отчетов.

«Маркетолог работает на измеримые метрики: трафик, лиды, стоимость лида. Бизнес при этом живет в других координатах — оборот, выручка, окупаемость вложений».

Артемий Романчук, основатель и CEO агентства GROMS TEAM.

Показатели маркетинга переводят на язык денег, чтобы связать бюджет с бизнес-результатом.

Что российский бизнес измеряет вместо метрик

Картина по рынку показывает, где B2B-маркетингу есть куда расти. Формализованные метрики лояльности в России считает меньшинство компаний. Коэффициент удержания клиентов измеряют 23% организаций, индекс удовлетворенности CSI — 17%, индекс лояльности NPS — 11%. В среднем и крупном бизнесе показатели используют чаще: CSI применяют 37% компаний, индекс лояльности — 31%.

Вместо стандартизированных показателей бизнес опирается на косвенные наблюдения за поведением аудитории. Чаще всего российские компании оценивают лояльность через следующие показатели:

• оценку доли повторных покупок используют 44% компаний;
• отслеживание жалоб и обращений клиентов — 42%;
• оценку отзывов в интернете и социальных сетях — 40%;
• динамику среднего чека — 33%.

У 22% организаций нет системы сбора и анализа обратной связи. Без нее бизнес не видит полной картины клиентского опыта. Решения об удержании и повторных продажах приходится принимать по разрозненным данным.

Метрика и KPI: показатель против цели

Метрику и KPI часто смешивают, хотя они отвечают на разные вопросы.

• Метрика фиксирует значение. Она показывает число показов, конверсию сайта или стоимость привлечения клиента.
• KPI связывает показатель с целью. Команда должна удержать CAC ниже заданной суммы или вывести ROMI к плановой отметке за период.

Одна цифра может служить метрикой для наблюдения или ориентиром команды.

Разница проявляется на практике. Маркетинговых метрик десятки, поэтому следить за всеми сразу невозможно. В KPI включают несколько показателей, которые отражают задачи периода и влияют на управленческие решения. Для B2B ключевыми чаще становятся окупаемость и вклад маркетинга в выручку. CPL и CTR остаются рабочими метриками уровня каналов, но не становятся главной целью.

Пирамида метрик B2B: бизнес, воронка и каналы

Маркетинговые показатели путают, когда смешивают цифры разных уровней управления. Их лучше разделить на три уровня. Каждый из них нужен своей группе руководителей и специалистов.

Уровень бизнеса: выручка, маржа, ROMI и LTV

Верхний уровень отвечает на вопрос собственника: приносит ли маркетинг деньги. Здесь оценивают доход от маркетинговых активностей, маржу, окупаемость инвестиций ROMI и пожизненную ценность клиента LTV. Эти показатели связывают расходы на маркетинг с прибылью и говорят на языке финансового блока.

Уровень воронки: CAC, конверсия, средний чек

Средний уровень показывает путь пользователя от первого касания до оплаты. CAC показывает, во сколько обходится привлечение клиента. Для расчета затраты на привлечение делят на число клиентов, которые совершили покупку. Коэффициент конверсии CR показывает, какая доля лидов доходит до сделки. Средний чек отражает, сколько приносит одна продажа. Анализ этих показателей позволяет понять, где воронка теряет клиентов.

К этому же уровню относят коэффициент удержания. Во многих B2B-моделях значительная часть дохода поступает от продлений, повторных закупок и допродаж. Поэтому удержание клиента может влиять на выручку сильнее разовой конверсии. На этом уровне видна вся воронка — от заявки до повторного заказа. Так компания видит, на каком этапе теряет больше всего пользователей.

Уровень каналов: CPL, CPC, CTR, CPA и ДРР

Нижний уровень оценивает отдачу рекламных каналов и кампаний:

• CPL показывает стоимость лида;
• CPC отражает цену клика;
• CTR показывает кликабельность объявления;
• CPA отражает цену целевого действия;
• ROAS показывает рентабельность рекламных расходов;
• ДРР отражает долю рекламных расходов в выручке.

Эти показатели помогают управлять ставками и креативами. По ним нельзя оценить окупаемость маркетинга в целом.

Окупаемость вместо стоимости лида: CAC, LTV и ROMI

Стоимость лида легко измерять и оптимизировать. В простоте показателя скрыта ловушка. В длинном цикле дешевая заявка не равна сделке. До оплаты клиент доходит через месяцы и несколько касаний. Поэтому низкий CPL еще не говорит об окупаемости канала. Управление по CPL толкает команду наращивать объем дешевых заявок, часть которых не конвертируется в доход.

Более точную картину дают три показателя:

• CAC — стоимость привлечения клиента. Показатель отражает затраты на одного оплатившего клиента, тогда как CPL учитывает только цену заявки.
• LTV — пожизненная ценность клиента. Метрика показывает, сколько денег клиент приносит за весь период работы с компанией.
• ROMI — окупаемость маркетинговых инвестиций. Показатель связывает затраты на продвижение с полученной прибылью.

Если маржинальный доход от клиента превышает затраты на его привлечение, канал окупается даже при высокой стоимости лида.

Смена главной метрики перекраивает бюджет. Производитель систем водоподготовки BWT отказался от управления по стоимости лида. Компания связала рекламу, продажи и данные CRM в единой аналитике. После этого команда стала распределять бюджет по марже и окупаемости. По данным вендора, результаты были следующими:

• до 20% бюджета команда вернула из кампаний, которые не окупались по марже;
• стоимость лида снизилась на 15–20%;
• конверсия из заявки в продажу выросла на 25–30%.

BWT работает в B2B и рознице. Кейс показывает общий принцип: дешевая заявка перестает быть целью, когда виден ее путь до выручки.

Атрибуция в длинном цикле сделки

В B2B цикл сделки длится месяцами: между первым контактом и подписанием договора может пройти полгода. Модель атрибуции по последнему клику припишет весь доход каналу, который завершил цепочку. Роль источников, которые привели клиента в начале, останется незамеченной. В результате оценка эффективности искажается. За время между первым касанием и оплатой клиент читает статьи, посещает вебинары и получает рассылки. Каждый контакт влияет на решение о покупке. Одноканальная модель не учитывает ранние касания. Поэтому команда распределяет бюджет по искаженным данным.

В отдельных B2B-сегментах период атрибуции может достигать года. Поэтому оценка канала через несколько дней после клика не показывает его полного вклада в сделку.

«В B2B-маркетинге важно уметь „жить в длинном окне“ и этим окном управлять. Бренд, который остается с клиентом на протяжении всего окна, в итоге и выигрывает».

Максим Самойленко, директор по маркетингу Seller24.

Такая логика меняет и набор метрик: канал оценивают по участию в сделках за весь цикл, а не по мгновенной конверсии сразу после клика.

Сквозная аналитика: свести метрики в одно окно

Разрозненные отчеты по каналам не показывают вклад маркетинга в доход. Информация о рекламе остается в кабинетах площадок. Заявки собираются в CRM. Оплаты проходят через бухгалтерию. Связать путь клиента от показа до сделки вручную почти невозможно. Единая аналитика объединяет сведения из рекламных кабинетов, CRM и бухгалтерской системы и рассчитывает окупаемость каждого источника.

Эффект виден на конкретных цифрах. В 2022 году компания «Технократ», организатор конференции TECH WEEK, внедрила сквозную аналитику. Команда собрала информацию со всех каналов в одном окне и настроила мультиканальную атрибуцию. По данным вендора, ROMI составил 178%, а стоимость лида оказалась ниже на 15%. Единая панель метрик заменила ручную сверку. Команда увидела, какие каналы приводят к сделкам, а какие расходуют бюджет впустую.

В систему поступает информация из нескольких источников:

• рекламных кабинетов;
• Яндекс Метрики и Google Analytics;
• коллтрекинга;
• форм на сайте;
• CRM со статусами сделок.

Эффективность каналов оценивают по закрытым сделкам вместо общей оценки «работает или нет».

Раньше на подготовку сводки вручную уходила неделя. Теперь система обновляет сводку автоматически. Решение по убыточному каналу принимают на основе фактических показателей. Команда анализирует показатели по сегментам аудитории. Так видно, какие группы пользователей приносят прибыль.

Данные против интуиции: что дает переход на цифры

Решения по бюджету должны опираться на маржу и предельную стоимость привлечения по каждому продукту. Без расчета этих показателей расходы распределяют по обороту и ощущениям. Убыточные позиции маскируются за счет прибыльных. После расчета бюджет направляют туда, где отдача выше.

По итогам 2021 года компания «Медицинские системы и технологии», дистрибьютор медицинского и косметологического оборудования, перешла от интуитивного управления к решениям по цифрам. Команда построила единую аналитику с коллтрекингом, воронкой статусов и бизнес-метриками. После этого специалисты определили максимально допустимую цену привлечения с учетом маржи каждого продукта. По данным вендора, результаты были следующими:

• прибыльность вложений в маркетинг выросла в три раза по сравнению с 2020 годом;
• ROI достиг 392%;
• ROMI достиг 2796%.

Такие значения нельзя считать рыночным ориентиром. При этом кейс показывает общую закономерность: аналитика помогает найти убыточные позиции в ассортименте из десятков продуктов.

Метрики тщеславия: что радует отчет, но не двигает выручку

Некоторые показатели выглядят убедительно в презентации и ничего не говорят о прибыли. Охваты, показы, число подписчиков в социальных сетях и объем трафика растут вместе с бюджетом и создают ощущение работы. Вовлеченность — лайки и глубина просмотра страницы — отражает интерес аудитории, но сама по себе не показывает доход. Такие сигналы стоит использовать для диагностики и проверять, приводят ли изменения к заявкам и продажам. В B2B к той же группе относится поток дешевых лидов: обращений много, а до контрактов доходят единицы. За такими цифрами не видно ни выручки, ни маржи.

Отличить метрику тщеславия от рабочей помогает один вопрос: влияет ли ее рост на выручку. Если изменений в продажах нет, цифра лишь украшает отчет и не помогает управлять бизнесом.

«…Маркетинг должен измеряться не количеством лидов, а вкладом в сделки и выручку. Для этого маркетинговые показатели необходимо связать с CRM-данными».

Владимир Новожилов, заместитель директора по маркетингу «Битрикс24».

Связка метрик с системой продаж возвращает к единой аналитике: без нее вклад маркетинга в доход остается оценкой на глаз.

Типичные ошибки при работе с метриками

Ошибки в работе с метриками повторяются от компании к компании:

• Измерять всё подряд. Десятки показателей не помогают принять решение, если среди них не выделены основные бизнес-метрики.
• Путать уровни пирамиды. Канальный CPL сравнивают с бизнес-целью по выручке. Такое сравнение приводит к ложному выводу.
• Оптимизировать стоимость лида. В длинном цикле дешевая заявка не гарантирует сделку и уводит бюджет в неокупаемый трафик.
• Игнорировать окно атрибуции. Модель последнего клика приписывает результат последнему каналу в цепочке и искажает эффективность продвижения.
• Собирать данные без выводов. Отчет обновляется, но расходы и процессы остаются прежними.

Каждая из ошибок уводит от главного вопроса о деньгах. Метрика полезна, если ведет к управленческому действию.

С каких метрик начать

На старте не нужны все показатели. Начать стоит с трех шагов:

• Выбрать бизнес-метрику. В качестве опорного ориентира подойдет ROMI или окупаемость по марже.
• Достроить воронку. Нужно определить стоимость клиента, конверсию из заявки в сделку и доход за весь период работы.
• Добавить канальные показатели. После объединения данных о каналах, продажах и выручке подключают CPL, CPC и ДРР.

Систему измерения расширяют вместе с задачами бизнеса. Когда приоритетом становится удержание, компания добавляет показатели продлений и LTV по сегментам аудитории. Иерархию нужно сохранять: канальные показатели и метрики воронки подчиняются выбранной бизнес-метрике.

Главный критерий выбора — управленческое решение. Показатель должен помогать менять бюджет, воронку или работу канала и показывать влияние этих действий на выручку и маржу.