Организационная структура проекта определяет, кто распоряжается людьми

Руководитель проекта отвечает за сроки и результат, но исполнителями и бюджетом распоряжаются начальники отделов. Если они отдают приоритет текущей работе, проектные задачи откладываются. Чтобы избежать таких задержек, организационная структура проекта закрепляет полномочия руководителя и порядок распределения ресурсов между проектом и отделами. Разбираемся, сколько прав получает руководитель проекта при разных типах структуры, как выбрать подходящий и какие договорённости зафиксировать в документах.

Чем структура проекта отличается от оргструктуры компании

Организационная структура проекта, или структура управления проектом, определяет участников, их подчинение и полномочия на время работы над проектом. В неё могут входить заказчик, куратор, руководитель проекта, команда и начальники отделов, которые выделяют специалистов. После завершения проекта временную структуру упраздняют.

В отличие от неё, оргструктура компании действует постоянно: она распределяет сотрудников по отделам и обеспечивает текущую работу. Когда сотрудника привлекают к проекту, его подчинение зависит от выбранной модели. Он может оставаться в подчинении начальника отдела, работать под руководством двух начальников или полностью перейти в проектную команду.

По распределению полномочий различают три основных типа структуры проекта: функциональную, матричную и проектную. У матричной структуры есть три разновидности: слабая, сбалансированная и сильная.

Роли в организационной структуре проекта

При разных моделях управления основные роли сохраняются. В ГОСТ Р 54869-2011 выделены заказчик, руководитель, куратор и команда проекта. Задачи каждой роли можно описать через вопрос:

• Заказчик: зачем нужен проект и какой результат он примет;
• Куратор: откуда возьмутся ресурсы и кто их выделит;
• Руководитель проекта: как организовать работу и уложиться в срок и бюджет;
• Команда: как выполнить задачи с нужным качеством.

Исследователи Московской школы управления СКОЛКОВО отмечают, что доверие, обязательность и понятное распределение ролей связаны с результатом проекта сильнее, чем выбранная методология.

В опросе Центра оценки и развития проектного управления — ЦОРПУ — и Академии бизнеса Б1 участников спросили, от каких ролей в их организации больше всего зависит успех проекта. Руководителя проекта назвали 66% респондентов, куратора — 38%, проектный комитет — 15%.

Чтобы участники могли выполнять свои ответственно задачи, им передают полномочия. Эту цепочку делегирования описывает профессор бизнес-практики СКОЛКОВО Павел Алферов:

«Почему же не работает проектное управление? Потому что проектное управление — это способ делегирования. Генеральный директор передает часть своих полномочий куратору, куратор передает полномочия руководителю проекта, а руководитель проекта членам рабочей группы. Такая иерархия делегирования».

Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО.

Заказчик проекта как владелец результата

Заказчик формулирует ожидаемый результат и принимает работу. По ГОСТ Р 54869-2011 им считается физическое или юридическое лицо, которое владеет результатом проекта. Если заказчик не участвует в принятии решений, руководителю проекта или команде приходится выбирать за него. Тогда возрастает риск получить результат, который не отвечает потребностям будущих пользователей.

Куратор проекта: ресурсы и поддержка руководства

Куратор помогает обеспечить проект ресурсами и поддержкой высшего руководства. В терминологии PMI эту роль называют спонсором проекта. ГОСТ Р 54869-2011 относит к его задачам административную, финансовую и иную поддержку. В отчёте СКОЛКОВО акцент сделан на ответственности за успех с учётом интересов организации. Эту функцию выполняет руководитель высшего звена.

В том же исследовании СКОЛКОВО за 2022–2024 годы успешными были 62% проектов с профессиональным куратором. При невовлечённом или недостаточно компетентном кураторе доля успешных проектов составила 25%. Авторы связывают важность этой роли с российской спецификой: проектам требуется пристальное внимание высшего руководства. Данные показывают связь между характеристиками куратора и результатом проекта, но не отделяют его влияние от других факторов.

Руководитель проекта и проектная команда

Руководитель проекта организует работу и отвечает за результат, а команда выполняет задачи. По определению ГОСТ Р 54869-2011, участников проекта объединяют во временную организационную структуру. При этом сотрудники могут совмещать проектные задачи с работой по основной должности или полностью переходить в проектную команду. Это зависит от выбранной модели управления.

В опросе ЦОРПУ и Академии бизнеса Б1 86% участников сообщили, что в их организации определена роль руководителя проекта. Роль участника команды в матричной и проектной структуре указали 73% респондентов. Эти данные относятся к организациям участников опроса, а не ко всем российским компаниям.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Функциональная структура проекта: работа остаётся в отделах

В функциональной структуре проект выполняют сотрудники существующих отделов. Их начальники распоряжаются специалистами и бюджетом, а задачи передают по действующей иерархии. Отдельного руководителя проекта может не быть. Если его назначают, он обычно координирует работу, а споры между отделами решает их общий вышестоящий руководитель.

Такая модель удобна для проекта внутри одного отдела: его начальник распределяет задачи и определяет приоритеты. Если в проекте участвуют несколько отделов, согласовать сроки и передачу результатов между ними сложнее. Для общей координации можно создать проектный офис, сохранив распределение сотрудников по отделам. При этом тип структуры зависит от полномочий офиса, а не от самого его наличия.

Например, онлайн-школа английского языка «Инглекс» столкнулась с трудностями координации, когда выросла до 150 сотрудников без учёта преподавателей. Компания создала проектный офис, который работает по принципу единого окна для задач с участием двух и более отделов. Сотрудники офиса определяют исполнителей, уточняют техническое задание, разбивают работу на подзадачи и следят за их передачей между отделами. Саму работу при этом выполняют профильные специалисты.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Возможности и ограничения этой модели связаны с тем, что персоналом распоряжаются начальники отделов.

Преимущества:

• Понятное подчинение. Один начальник распределяет работу и задаёт приоритеты;
• Профессиональная среда. Специалист остаётся среди коллег своего профиля и поддерживает квалификацию.

Недостатки:

• Зависимость от приоритетов отделов. Задержка на одном участке может сдвинуть общий график;
• Ограниченные полномочия координатора. Если от координатора требуют результата, но не дают ему права распределять работу, он зависит от решений начальников отделов;
• Долгие согласования. Для решения спора приходится обращаться к вышестоящему руководителю.

Матричная структура проекта: слабая, сбалансированная и сильная

В матричной структуре специалист остаётся в своём отделе и параллельно участвует в проекте. Его работу организуют два руководителя: начальник отдела и руководитель проекта. Их полномочия зависят от вида матрицы — слабой, сбалансированной или сильной.

Слабая матрица: руководитель проекта координирует

В слабой матрице сотрудниками и бюджетом распоряжаются функциональные руководители. Они же решают, каким задачам отдать приоритет, если специалист нужен и проекту, и отделу. Руководитель проекта следит за сроками, собирает сведения о ходе работ и сообщает о задержках, но самостоятельно распределять ресурсы не может. Часто он совмещает эти обязанности с основной работой.

Ограниченные полномочия руководителя проекта стоит учитывать при выборе модели. В исследовании СКОЛКОВО за 2023–2025 годы успешными были 35% проектов, руководители которых могли распоряжаться ресурсами и контролировать работу команды. Среди проектов, где руководители имели минимальные полномочия, успешными были 2%. Авторы оценивают разницу примерно в 17 раз. Исследование показывает связь между полномочиями руководителя и успешностью проектов, но не доказывает преимущество конкретного типа структуры.

Сбалансированная матрица: проект и отдел делят полномочия

В сбалансированной матрице руководитель проекта определяет, что и когда нужно сделать, а начальник отдела — кто выполнит работу и каким способом. Вместе они согласовывают бюджет и загрузку сотрудников. Если договориться не удаётся, спор передают на более высокий уровень управления.

Управляющий комитет проекта: кто решает спор за людей

В сбалансированной матрице один специалист может одновременно понадобиться проекту и своему отделу. Если руководители проекта и отдела не могут договориться о приоритете, спор должен разрешить тот, кто учитывает задачи компании в целом. Например, эти полномочия можно закрепить за управляющим комитетом.

В опросе ЦОРПУ и Академии бизнеса Б1 43% участников сообщили, что проекты, программы или их портфели в организации утверждает и контролирует проектный комитет. Его также называют управляющим. Ещё 39% указали единоличный исполнительный орган — например, руководителя компании. Участники могли выбрать несколько ответов. При этом полномочия по разрешению споров за ресурсы нужно закрепить за комитетом отдельно.

Пример такого порядка описал российский разработчик системы управления задачами и проектами Kaiten. В январе компания запустила проектный офис для инициатив с участием нескольких команд. В офисе работают директор и координатор, а конфликты за ресурсы решает управляющий совет. Такой порядок близок к сбалансированной матрице, хотя сама компания не использует эту классификацию.

От заявки до решения о ресурсах работа проходит четыре шага:

1. Инициатор создаёт карточку, а координатор проверяет, подходит ли инициатива для проектного офиса;
2. На регулярной встрече определяют состав участников;
3. Руководитель проекта согласовывает их занятость и бюджет;
4. Если специалист одновременно нужен для срочной работы отдела, управляющий совет разбирает конфликт и решает, кому выделить ресурс.

Сильная матрица: больше полномочий у руководителя проекта

В сильной матрице руководитель проекта управляет бюджетом и загрузкой участников. Обычно он занимается проектом полный рабочий день. Специалисты остаются в своих отделах, но проектные задачи получают от руководителя проекта. Начальники отделов отвечают за квалификацию сотрудников и планируют их возвращение к текущей работе после завершения проекта.

Проектная структура: команда под управлением руководителя проекта

В проектной структуре сотрудников выделяют в отдельную команду на весь срок проекта. Руководитель проекта распределяет задачи и бюджет, а начальники прежних отделов не поручают участникам текущую работу. Поэтому сотрудникам не приходится делить время между проектом и отделом. При этом споры за ресурсы на уровне компании по-прежнему возможны.

Поскольку загрузку участников определяет один руководитель, распределять работу внутри команды проще. Скорость принятия решений важна для результата: по данным исследования СКОЛКОВО за 2023–2025 годы, с длительными согласованиями столкнулись более 70% неуспешных проектов.

Преимущества и недостатки проектной структуры

Участникам выделенной команды не нужно совмещать проект с текущими задачами отделов. Но компания должна выделять ресурсы на содержание команды в течение всего проекта.

Преимущества:

• Одна линия подчинения. Специалист получает задачи от руководителя проекта;
• Распределение ресурсов внутри команды. Чтобы изменить загрузку сотрудников, не нужно каждый раз договариваться с начальниками отделов;
• Сосредоточенность на проекте. Участники не совмещают его с текущими задачами прежнего отдела.

Недостатки:

• Затраты на персонал. Компания сохраняет команду, даже когда загрузка отдельных специалистов падает;
• Отрыв от профессиональной среды. При долгой работе вне своего отдела сотруднику может быть труднее поддерживать квалификацию;
• Работа после завершения проекта. Для участников нужно заранее найти дальнейшую работу или предусмотреть возвращение в отделы;
• Дублирование функций. Если несколько проектов идут параллельно, каждой команде могут понадобиться собственные специалисты одного и того же профиля.

Как выбрать организационную структуру проекта

При выборе структуры определяют, какие полномочия по распределению людей и бюджета передать руководителю проекта. Для этого оценивают масштаб и длительность работ, число участвующих отделов и то, сколько рабочего времени специалистов потребуется проекту.

Сравнение структур по полномочиям руководителя

Критерии выбора

• Работы выполняет один отдел. Может хватить функциональной структуры: начальник отдела уже распоряжается нужными специалистами и бюджетом;
• Участвуют несколько отделов, сотрудники заняты частично. Слабая матрица подходит, когда достаточно координации. Если руководителю проекта нужно право ставить задачи, рассматривают сбалансированную матрицу. В этом случае заранее определяют, кто решит спор между руководителем проекта и начальником отдела;
• Проект крупный, ключевые специалисты нужны почти полностью. Рассматривают сильную матрицу: руководителю проекта передают больше полномочий по распределению загрузки сотрудников, а сами сотрудники остаются в своих отделах;
• Команда нужна на весь срок, бюджет выделен. Подходит проектная структура: до завершения работ участники полностью подчиняются руководителю проекта.

При выборе структуры учитывают масштаб компании и то, как в ней принимают решения. В глобальном опросе PMI за 2026 год о росте сложности проектов сообщили 91% специалистов из организаций со штатом от 100 000 человек и 78% — из организаций, где работают меньше 500 сотрудников.

Среди причин сложности авторы называют неясное распределение полномочий, разобщённость команд и конкурирующие приоритеты. Из-за них решения могут дольше проходить согласование на разных уровнях управления. Размер компании сам по себе не определяет тип структуры, но в крупной организации особенно важно заранее закрепить, кто принимает решения и к кому обращаться при разногласиях.

Как закрепить организационную структуру проекта в документах

После выбора модели участники договариваются, какие решения принимает каждый из них. На этапе запуска договорённости закрепляют в уставе проекта, положении о проектной деятельности или матрице ответственности. В документах указывают:

• Заказчика, куратора и руководителя проекта. Роли и зоны ответственности закрепляют за конкретными людьми;
• Полномочия руководителя проекта. Определяют, какие решения он принимает сам, а какие передаёт куратору или комитету;
• Порядок решения споров за ресурсы. Назначают ответственного и устанавливают срок рассмотрения.

При этом назначить человека на роль недостаточно: нужно описать, что от него ожидают. В исследовании ЦОРПУ и Академии бизнеса Б1 76% участников сообщили, что в их организациях назначают кураторов проектов. На вопрос, где описана роль куратора, респонденты ответили так:

• Роль нигде не закреплена — 42%;
• Описана в положении о проектной деятельности — 30%. По оценке эксперта в отчёте, такое описание часто остаётся общим и может не объяснять, какая поддержка требуется от куратора;
• Закреплена в документах конкретного проекта — 25%;
• Включена в должностную инструкцию — 3%.

Описание роли для каждого проекта тоже может создавать трудности. Об этом говорит Юрий Ким, генеральный директор ЦОРПУ:

«Практика прописывания роли куратора адресно в отдельных документах (25%) тоже минимально хороша и достаточна, но может приводить к неодинаковому распределению внимания кураторов к разным проектам — разной степени вовлеченности, разному пониманию их роли, функций и полномочий и, как следствие, разной эффективности кураторов для аналогичных проектов».

Юрий Ким, генеральный директор Центра оценки и развития проектного управления.

Авторы отчёта также оценили, как в организациях руководят проектной деятельностью. Один из признаков высокого уровня такого руководства — назначение кураторов по принятой матрице полномочий. Однако авторы считают преждевременным делать вывод о прямой связи качества руководства с успехом проектов.