Устав проекта на одной странице: разделы, шаблон и порядок подписания

Устав проекта фиксирует цель, границы работы и полномочия руководителя еще до старта. Без него проект запускают письмом или приказом и за неделю собирают исполнителей. Через два месяца выясняется, что заказчик, финансист и команда по-разному понимают результат, сроки и бюджет проекта. Сослаться в споре не на что: на старте договорились устно, и каждый запомнил свое. По данным отчета Школы управления СКОЛКОВО, параметры проекта фиксировали в документе в 70,5% успешных проектов. Среди провальных и частично провальных проектов доля составила 48,5%.

Какие вопросы закрывает устав проекта до старта

Устав проекта утверждают на этапе инициации, перед началом работ. Спонсор подписывает устав, официально открывает проект и передает полномочия его руководителю. В англоязычной практике устав называют project charter. Здесь фиксируют исходные договоренности, на которые опираются при составлении плана работ:

• Зачем проект нужен: какую проблему бизнеса он решает и какую цель ставит организация.
• Что получится на выходе: какой результат сдают и по каким критериям его примут.
• Кто принимает решения: какие вопросы решают спонсор и заказчик, а какие руководитель проекта вправе решать самостоятельно.
• В каких границах идет работа: что включено в проект и что нет, какие сроки и бюджет задало руководство.

Бизнес-кейс помогает ответить на первый вопрос списка — зачем нужен проект. В нем обосновывают выгоду проекта, а цель и ожидаемый эффект переносят в устав. После утверждения устава зафиксированные договоренности используют при составлении детального плана и графика, в которых работу раскладывают по задачам.

У этого документа несколько названий:

• Устав проекта — в руководстве PMBOK от PMI и в ГОСТ Р ИСО 21500-2014.
• Паспорт проекта — в госсекторе и части корпораций по постановлению Правительства № 1288.
• Проектная инициатива — в стандарте PM Guide.
• Резюме проекта — в методологии P3.express.
• One Pager — в продуктовых ИТ-командах.

Зачем устав проекта, если есть приказ о запуске

Приказом назначают руководителя проекта, а в уставе спонсор закрепляет его полномочия. Если у руководителя есть только приказ о назначении, он отвечает за результат, но каждую трату и привлечение нового участника должен согласовывать отдельно. Устав определяет, какими ресурсами он распоряжается и какие решения принимает сам в пределах бюджета и сроков. Там же записывают, как он следит за ходом работ.

По данным исследования СКОЛКОВО успешны 35% проектов, где руководитель распоряжается ресурсами и контролирует работу команды. Если полномочия руководителя минимальны, успешны только 2% проектов. В первые недели определяют полномочия руководителя, цель и состав команды. В этот момент проект может казаться простым, а устав — лишней формальностью.

«Большинство проектов гибнут не на финише, а на старте. Причина проста — неясная цель, туманное планирование и команда, собранная „по знакомству“».

Виталий Чесноков, сооснователь TEAMLY, генеральный директор QSOFT.

В уставе фиксируют цель и критерии успеха, ключевые вехи и роли участников проекта.

Структура устава проекта: обязательные разделы

Основные разделы посвящены цели, границам проекта, ролям участников и порядку принятия решений. Еще три раздела описывают результат, заинтересованные стороны, сроки, бюджет, ресурсы и риски.

Цель проекта и бизнес-обоснование

В начале раздела описывают проблему бизнеса, для решения которой предлагают выделить деньги и время. Затем формулируют цель — конкретную, измеримую и ограниченную по времени. Формулировка «повысить эффективность склада» не позволяет проверить, достигнута ли цель. Формулировка «сократить время сборки заказа до 30 минут к 1 марта» задает и критерий, и дату. Здесь же указывают, какую стратегическую задачу решает проект и что потеряет компания, если его не запустить.

Результат и критерии успеха проекта

В разделе перечисляют результаты проекта: систему, регламент, запущенный продукт, открытый филиал. Рядом записывают критерии приемки: по ним работу принимают или отклоняют. Отдельно определяют, при каком условии проект считается завершенным. Иначе после сдачи результата участники могут считать любую доработку частью исходной задачи.

Границы проекта: что входит и что не входит

В разделе о границах обязательно указывают, какие работы не входят в проект. Каждый новый запрос сверяют с установленными границами и либо отклоняют, либо оформляют как изменение устава. Для наглядности границы удобно представить в двух колонках.

В том же разделе фиксируют ограничения и допущения. Это могут быть бюджет, срок, к которому бизнесу нужен результат, или зависимость от поставщика либо другого проекта.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Спонсор, руководитель проекта и его полномочия

Раздел определяет роли трех участников проекта:

• Спонсор выделяет ресурсы и отвечает за проект перед первыми лицами компании.
• Заказчик принимает результат.
• Руководитель проекта ведет работу.

Для руководителя фиксируют пределы полномочий по бюджету, привлечению сотрудников и изменению сроков. Решения сверх этих пределов принимает спонсор. Формулировки полномочий выглядят так:

• Деньги: перераспределять бюджет между статьями в пределах заданного лимита.
• Люди: привлекать сотрудников двух отделов без согласования с их начальниками.
• Сроки: сдвигать промежуточные вехи не больше чем на две недели.

Заинтересованные стороны и ключевые участники проекта

Здесь перечисляют заинтересованные стороны: начальников смежных отделов, службу безопасности, финансистов и внешних подрядчиков. Проект затрагивает их интересы, и они могут влиять на решения. Для каждой такой группы фиксируют ожидания от проекта и форму участия: согласует решения, получает информацию или предоставляет ресурсы. Если интересы сторон противоречат друг другу, разногласия обсуждают и разрешают до подписания устава. В исследовании Академии бизнеса «Б1» около 50% опрошенных назвали управление заинтересованными сторонами самой сложной областью проектной работы. Авторы того же отчета связывают успех проектов с тем, насколько четко до старта определены цели и ожидания заказчиков.

Сроки, бюджет, ресурсы и риски проекта

Поскольку устав не заменяет детальный план, в этом разделе кратко указывают:

• Вехи: начало работ, ключевые промежуточные результаты, дата сдачи.
• Бюджет: общая сумма с разбивкой по основным статьям затрат.
• Ресурсы: состав команды и доля занятости ключевых участников.
• Риски: три-пять главных, у каждого есть владелец.

Порядок принятия решений по проекту

В последнем разделе указывают, кто согласует решения и сколько дней отводится на ответ. Отдельно фиксируют, кому передают спорные вопросы. Без этих договоренностей согласование решений может затянуться. Более 70% неуспешных проектов сталкивались с длительными согласованиями. Если в уставе указаны сроки ответа и порядок передачи спорных вопросов, участники знают, когда и к кому обращаться при задержке.

Шаблон устава проекта на одну страницу

Единая форма устава показывает авторам, какие сведения нужно внести, и позволяет сравнивать документы разных проектов. Без нее один устав растягивается на двадцать листов, другой занимает половину листа. Проектному комитету приходится сопоставлять документы с разной структурой. Форму устава обычно задает регламент управления проектами. Согласно опросу ADVANTA, по утвержденному регламенту работают 28,9% компаний. Остальные компании самостоятельно разрабатывают шаблон устава.

Ниже примерный шаблон. В квадратных скобках указано, какие данные нужно внести, а в правой колонке — вопросы для проверки перед подписанием.

Тринадцать строк умещаются на одном листе, если в ячейке одна-две фразы. Если текст не помещается, подробности выносят в приложение или план проекта, а в уставе оставляют основные договоренности.

Компании с большим числом проектов встраивают типовые формы в систему управления проектами. Так, в косметическом бренде Divage холдинга «Единая Европа» при внедрении системы создали реестр проектов. Проекты сгруппировали по портфелям и направлениям. Для них настроили карточки, которые также называют паспортами, и шаблоны для создания этих карточек. Это позволило оформлять документы по единому образцу, без необходимости каждый раз создавать их с нуля. После стандартизации время на формирование графиков проектов сократилось в среднем с 8 часов до 40 минут.

Короткий устав в продуктовых и гибких командах

В продуктовой разработке устав составляют без развернутых обоснований и приложений. Основные поля сохраняют: цель, критерии готовности и роли участников. Команде нужны эти договоренности для работы, а не отчетный документ для архива.

Например, в «СберМаркете», ныне «Купер», в феврале 2023 года создали проектный офис для кросс-функциональных проектов. После этого команды стали завершать проекты в срок на 40% чаще. Первым из девяти рабочих инструментов проектного офиса стал One Pager. Это одностраничный документ с ключевой информацией о проекте. Среди прочих элементов набора:

• Бизнес-цель: сформулированная задача, ради которой проект запускают.
• Ожидаемый результат и критерии готовности: условия, при которых работу считают сделанной.
• Матрица ответственности RACI: таблица, где по каждой задаче указаны исполнитель, ответственный, консультант и информируемый.

В гибких командах устав не пересылают на подпись по цепочке. На стартовой встрече его обсуждают с заказчиком. К документу возвращаются, если меняется цель проекта или дата сдачи. Короткий текст успевают перечитывать перед каждым серьезным решением.

Кто составляет устав проекта

Устав пишет руководитель проекта, но не в одиночку. Документ одного автора отражает только его взгляд на проект. При первом же споре выясняется, что у остальных участников было другое представление. Рабочий порядок выглядит так:

1. Собрать исходные данные. Заявка подразделения, бизнес-кейс, ограничения по деньгам и времени, уже принятые решения руководства.
2. Подготовить черновик. Автор заполняет шаблон и помечает поля, в которых не уверен.
3. Провести рабочую встречу. Спонсор и заказчик сверяют цель, границы и полномочия. Команда оценивает объем работ и ресурсы.
4. Доработать устав. Автор вносит правки и рассылает обновленный текст на согласование с четким сроком ответа.
5. Представить устав команде. На стартовом совещании руководитель проекта знакомит участников с документом и лично объясняет цель и границы работы.

Особенно важен третий шаг — рабочая встреча. Она позволяет выявить расхождения в договоренностях до начала проекта, а не во время выполнения работ.

«Главная ошибка — когда менеджер проекта делает Резюме проекта в одиночестве».

Дмитрий Ильенков, основатель PMCLUB.

Кто подписывает устав проекта

После подписания устав получает официальный статус, а закрепленные в нем полномочия вступают в силу. Обычно устав подписывают и утверждают:

• Спонсор: инициатор проекта и владелец бюджета, отвечает за проект перед руководством организации.
• Заказчик: глава подразделения, которое получит результат и будет его принимать.
• Руководитель проекта: подтверждает, что согласен с целью, границами и полномочиями.
• Комитет или офис управления проектами: в крупных компаниях утверждает устав и вносит проект в портфель.

Подпись спонсора имеет вес, когда он сам участвует в проекте. В исследовании «Б1» 52% респондентов назвали роль спонсора пассивной: он подключается к проекту «по приглашению». Участие в таком формате не способствует успеху проекта, а формальное отношение к роли создает «лишний информационный шум».

Чтобы участие спонсора не ограничивалось подписью, в уставе фиксируют его обязательства:

• Статус-встречи: как часто спонсор в них участвует.
• Свои решения: какие вопросы спонсор решает самостоятельно.
• Порог обращения: при каком отклонении от плана или сметы вопрос передают спонсору.

В трех-четырех фразах можно зафиксировать, как спонсор будет участвовать в работе над проектом.

Признаки устава проекта для галочки

Устав превращается в формальность, когда его готовят ради подписи, а не ради договоренностей в начале проекта. Такой документ узнается по нескольким признакам:

• Устав оформляют после начала проекта. Документ составляют к проверке или заседанию комитета и записывают в него уже выполненные работы.
• Цель без критерия. Формулировки «улучшить», «внедрить» и «повысить» не позволяют проверить, достигнута ли цель, поэтому непонятно, когда закрывать проект.
• Нет раздела «не входит». Новые запросы расширяют границы проекта, из-за чего сдвигаются сроки и растет бюджет.
• Полномочия не названы. Руководитель согласует каждую трату со спонсором, и решений ждут неделями.
• Двадцать листов выдержек из регламента. Вместо договоренностей по конкретному проекту документ содержит пересказ методологии, из-за которого участникам трудно найти нужные решения.
• Устав не пересматривают. Цель и бюджет поменялись на втором месяце, а в действующем уставе остались исходные цифры.

Устав часто готовят для галочки, когда руководители компании равнодушны к проектной работе. В 34% компаний руководство активно поддерживает управление проектами.

Устав как условие старта проекта

Устав используют на практике, когда без его утверждения проект не начинают. Чтобы закрепить этот порядок, проектный офис может установить правило: нет утвержденного устава — нет денег и команды.

«Мы ввели набор правил, которые требуют при старте реализации проекта их соблюдения. То есть мы говорим, что нельзя реализовать проект, не пройдя определенной подготовки. Не собрав команду, не подготовив план проекта, не сформировав цели, не обеспечив поддержкой, не связав цельный проект с целями компании — и так далее».

Михаил Прущак, руководитель проектного офиса трансформации СИБУРа.

Устав продолжают использовать и после старта. На ключевых вехах устав сверяют с текущими договоренностями. Если меняются границы, цель или бюджет, документ пересматривают. Новую редакцию подписывают заново. Ее номер и дата стоят в последней строке шаблона. Изменения вносит автор устава, а проектный офис хранит актуальный экземпляр в реестре проектов.

Проверка устава проекта перед подписью

Устав должен помогать участникам разрешать споры даже через три месяца после начала работ. Если для этого не требуется обращаться к автору, документ готов к подписанию. Перед этим составитель проверяет:

• Цель измерима: у нее есть показатель, значение и дата.
• Критерии приемки записаны: понятно, по какому признаку подпишут акт.
• Границы определены: названы минимум три вида работ, которые не входят в проект. По этому перечню команда может отклонять дополнительные запросы.
• Полномочия определены: указано, какие решения по бюджету, привлечению сотрудников и изменению сроков руководитель проекта принимает самостоятельно. Отдельно перечислены вопросы, которые решает спонсор.
• Риски перечислены: их три-пять, и у всех есть владелец.
• Спонсор определил свое участие: указано, как часто он будет участвовать в статус-встречах и какие решения оставляет за собой.
• Порядок эскалации указан: кому передают спорный вопрос и за сколько дней его должны рассмотреть.
• Устав прочитали все подписанты: вопросы к тексту сняты заранее.
• Редакция обозначена: ее номер и дата стоят в документе.

Если хотя бы один пункт не закрыт, подпись откладывают на день, чтобы не исправлять устав уже в ходе работ.