На корпоративных курсах ситуационное лидерство обычно подают как схему: в одной колонке уровень подчиненного, в другой — подходящая ему манера управления. Запомнить такую памятку легко, но по ней не видно, справится ли сотрудник с новым поручением. Модель Херси и Бланшара предлагает действовать в три этапа:
- Оценить готовность сотрудника: его понимание задачи, навык и мотивацию.
- Подобрать стиль управления с учетом результатов оценки.
- Менять стиль по мере изменения готовности сотрудника.
Разбираемся, как определить уровень сотрудника перед поручением, когда переключать подход и почему руководители застревают в одной манере.
Модель Херси и Бланшара: стиль руководителя зависит от готовности сотрудника
Модель Херси и Бланшара часто используют при подготовке руководителей. По данным исследования «Культуры Счастья», ситуационное лидерство с долей 41,3% занимает второе место по популярности среди моделей, на которых российские компании строят лидерские программы. Первое место у вовлекающего лидерства.
Суть подхода укладывается в одну мысль: лучшего стиля управления не существует. Руководитель адаптирует стиль в зависимости от компетенций и мотивации сотрудника. Одна и та же манера помогает одному члену команды и мешает другому, так что выбор начинается с оценки человека.
Модель выделяет две оси поведения руководителя:
- Директивное поведение: постановка задачи, порядок действий, сроки и контроль выполнения.
- Поддерживающее поведение: обратная связь, внимание к мнению сотрудника, участие в решениях и помощь в том, чтобы поверить в свои силы.
Из сочетания осей получаются четыре стиля:
- Директивный: много инструкций и мало поддержки.
- Наставнический: много и инструкций, и поддержки.
- Поддерживающий: инструкций меньше, поддержка сохраняется.
- Делегирующий: мало инструкций и поддержки, решения и ответственность остаются за сотрудником.
Стиль выбирают по готовности сотрудника к конкретной задаче. Должность и стаж здесь мало что значат: опытный специалист, которому поручили незнакомое дело, снова оказывается новичком. У одного сотрудника может быть разный уровень готовности к разным задачам.
Как определить уровень готовности сотрудника к задаче
Сначала руководитель выясняет, насколько человек готов к порученной работе, и только потом выбирает подходящий стиль управления. Оценка складывается из компетентности и мотивации. В первоначальном варианте модели уровни готовности обозначают кодами R1–R4. В обновленной версии SLII Кена Бланшара их называют ступенями развития и обозначают кодами D1–D4.
При постановке задачи нужны ответы на три вопроса:
- Понимание: ясно ли сотруднику, какой результат от него ждут.
- Навык: умеет ли он этого добиться или ему еще предстоит научиться.
- Мотивация: хочет он браться за работу сейчас и насколько уверен в себе.
Ошибка в диагностике приводит к неверному выбору стиля управления. Недооцененного специалиста опекают там, где он справился бы сам, а профессионал обижается на микроменеджмент. Переоцененного оставляют без подсказок там, где ему еще не хватает навыка. В результате руководитель узнает о проблеме только в день сдачи.
Ответы на три вопроса дает короткий разговор в момент поручения. Сотрудника просят назвать ожидаемый результат и срок. Если он понимает задачу иначе, чем руководитель, это сразу становится заметно. Руководитель оценивает навык по тому, с чего сотрудник собирается начать и где ожидает трудностей. Мотивацию проверить труднее, чем навык: умения можно оценить по результатам работы, а настрой в конкретный момент — только в разговоре. Ее выдает реакция на поручение: интерес и встречные уточнения или формальное согласие и молчание. Руководитель относит сотрудника к одному из четырех уровней готовности по его ответам и поведению в повседневной работе. Тесты и анкеты для этого не нужны.
«Важно видеть, понимает ли человек задачу, есть ли у него подходящие навыки, есть ли мотивация именно сейчас».
Юлия Сатторова, заместитель генерального директора по персоналу «Префаб Технологии».
Новичок: высокая мотивация при низкой компетентности
Новичок берется за дело с энтузиазмом, но знаний и навыка ему пока не хватает. Он охотно соглашается, обещает сделать все быстро и почти не уточняет детали, поскольку еще не представляет, где могут возникнуть трудности. Уверенность у него опережает навык.
Энтузиазм не стоит принимать за компетентность. Новичку нужна инструкция, как действовать шаг за шагом. Свобода в выборе метода работы ему пока не поможет. На первом уровне может оказаться и опытный человек, которому поручили работу в незнакомой области. Так, сильный продавец снова начинает с нуля, когда ему поручают выстроить отчетность.
Разочарованный сотрудник: навык растет, мотивация падает
Разочарование наступает после первых трудностей. Энтузиазм гаснет раньше, чем вырастает навык. Человек уже понимает, что работа сложнее, чем казалось, а умений справиться с ней пока не хватает. Со стороны снижение мотивации можно принять за нежелание работать.
Он не укладывается в промежуточные сроки, переделывает работу по нескольку раз и вслух сомневается в успехе. Одни в таком состоянии задают руководителю много вопросов, другие замолкают и перестают показывать черновики. Если спад мотивации не заметить вовремя, сотрудник может бросить задачу или попросить передать ее коллегам.
Способный, но неуверенный исполнитель
На третьем уровне навык уже есть, а уверенность и мотивация колеблются. Сотрудник умеет выполнять работу, но каждое важное решение согласовывает с руководителем. Он боится ошибиться и иногда отказывается от сложной части, хотя справился бы с ней.
Руководитель ошибается, когда в ответ на сомнения снова дает сотруднику инструкции по работе, которую тот уже умеет выполнять. Сотрудник воспринимает это как недоверие: его компетентность сохраняется, а желание брать ответственность падает еще ниже.
Самостоятельный профессионал с высокой готовностью
На четвертом уровне сотрудник умеет делать работу и хочет ею заниматься. Он предлагает идеи, заранее предупреждает о рисках и приходит к руководителю с результатом, а не с вопросом.
Пошаговая проверка такого специалиста демотивирует. Ему нужны понятная цель и свобода в выборе подхода.
Четыре стиля ситуационного лидерства для разных уровней готовности
Под каждый уровень модель предлагает свой стиль руководства. Новичку не хватает инструкций, разочарованному сотруднику нужны и они, и поддержка. Неуверенному специалисту нужна поддержка, профессионалу — свобода. Стили обозначают кодами S1–S4 в той же последовательности, что и ступени развития.
Расти сотруднику помогают в основном второй и третий стили: руководитель объясняет, слушает и постепенно дает сотруднику больше самостоятельности в принятии решений. О нехватке внимания к развитию сотрудников говорят и результаты опроса hh.ru: 31% соискателей недовольны тем, что руководитель не проявляет интереса к работе подчиненных и не развивает их. Среди привлекательных качеств руководителя 16% опрошенных назвали желание помогать сотрудникам расти профессионально.
Директивный стиль: четкие инструкции и контроль
В первом стиле руководитель сам решает, что делать, как и когда. Он разбивает задачу на шаги и назначает частые контрольные точки. Обратная связь касается конкретных действий: что сделано верно, что исправить на следующем шаге.
Такой стиль подходит новичку, у которого есть желание работать, но нет навыка. Профессионал в тех же условиях теряет инициативу. Когда руководитель расписывает ему каждый шаг, сотрудник перестает предлагать собственные варианты и ждет указаний.
Наставнический стиль: инструкции плюс объяснение и поддержка
Во втором стиле к инструкциям и контролю добавляются объяснение и поддержка. Руководитель рассказывает, зачем нужна работа и почему порядок действий именно такой, спрашивает мнение сотрудника и отмечает прогресс. Окончательное решение руководитель принимает сам, но после обсуждения с сотрудником.
Такой подход рассчитан на разочарованного сотрудника. Навыка у него еще не хватает: без пошагового плана он не продвинется. Мотивация при этом упала, так что одних инструкций уже мало.
Поддерживающий стиль: решение вместе с сотрудником
В третьем стиле указаний о том, как делать работу, почти нет. Руководитель выслушивает сотрудника, помогает ему разобраться в возможных вариантах и вместе с ним вырабатывает решение. Такая поддержка позволяет сотруднику снова уверенно применять уже освоенный навык.
Стиль подходит способному, но неуверенному специалисту. Новичку он не помогает: вопрос «как ты сам думаешь?» человек без навыка воспринимает как расплывчатую постановку задачи.
Делегирующий стиль: ответственность переходит к сотруднику
В четвертом стиле сотруднику передают право принимать решения и ответственность за результат. Руководитель согласует с сотрудником цель и границы полномочий, а способ работы тот выбирает самостоятельно. После этого руководитель остается доступен для консультаций и проверяет конечный результат, а не каждый этап работы.
Этот стиль рассчитан на самостоятельного профессионала. При делегировании новичок остается без необходимой помощи: руководитель передает ему задачу, но не объясняет, с чего начать. Руководитель узнает о проблеме слишком поздно.
Все пары «ступень — стиль» сводятся в одну таблицу:
| Уровень готовности | Признаки в работе | Стиль | Действия руководителя |
|---|---|---|---|
| D1, новичок | энтузиазм, мало уточнений, поспешные обещания | S1, директивный | расписывает шаги, часто проверяет |
| D2, разочарованный сотрудник | пропущенные промежуточные сроки, переделки, сомнения в успехе | S2, наставнический | объясняет причины, обсуждает варианты, продолжает контролировать |
| D3, способный, но неуверенный исполнитель | навык есть, по важным решениям ждет подтверждения | S3, поддерживающий | выслушивает, решает вместе с сотрудником, укрепляет уверенность |
| D4, самостоятельный профессионал | предлагает идеи, приходит с результатом | S4, делегирующий | согласует цель и границы, сверяет итог |
Таблицу читают слева направо: сначала смотрят на признаки в работе сотрудника, затем определяют его уровень готовности и выбирают стиль управления. Если руководитель начинает с привычного стиля, он подгоняет под него оценку человека. Именно от такой ошибки модель и защищает.
Цена ситуационного руководства: диагностика каждого сотрудника по каждой задаче
Ситуационное руководство требует постоянной диагностики. Готовность определяют для каждой пары «сотрудник — задача». Если у сотрудников одновременно несколько поручений, руководителю приходится оценивать их готовность к каждой задаче отдельно.
В повседневной работе даже небольшой команды одной схемы с тренинга недостаточно. Готовность к задаче может измениться без предупреждения: сотрудник месяц уверенно вел проект, а после смены заказчика ему снова понадобилась поддержка. На мотивацию влияют обстоятельства, о которых руководитель нередко не знает: нагрузка на соседнем проекте и семейные события.
«Применять подход в чистом виде, пожалуй, трудно. Нужно беспрерывно держать в голове слишком много информации о каждом человеке, понимать его мотивацию».
Артём Кучеров, руководитель группы продуктового дизайна «Авито Авто».
Три приема помогают руководителю тратить меньше сил на диагностику:
- Короткая проверка в момент поручения: руководитель задает три вопроса о готовности сотрудника. Ему уже не нужно помнить оценки всех подчиненных по всем задачам сразу.
- Договоренность о стиле управления для конкретной задачи: руководитель заранее объясняет сотруднику, будет ли давать подробные инструкции или только сверять результат. Если подход меняется, он открыто пересматривает договоренность.
- Разговор о мотивации на встречах один на один: руководитель замечает снижение мотивации раньше, чем оно скажется на результате.
Договоренность о стиле снижает напряжение у сотрудника. Если руководитель заранее предупреждает, что по этому поручению будет проверять каждый этап работы, сотрудник не воспринимает частый контроль как недоверие. Если руководитель говорит, что будет проверять только конечный результат, сотрудник понимает: теперь он сам принимает решения и отвечает за них.
У модели есть и другое ограничение: руководителям она интуитивно понятна, но исследования, в которых ее проверяли на практике, дали неоднозначные результаты. Поэтому ситуационный подход полезнее воспринимать как рабочий инструмент для разговора о задаче, чем как точный закон поведения людей.
Когда переключать стиль управления и почему руководители застревают в одном
Готовность сотрудника меняется в обе стороны: растет с опытом и падает при новом поручении, смене условий или после провала. Руководитель меняет стиль управления вслед за этими сдвигами. Если он этого не делает, первоначально верный выбор со временем становится ошибкой. Чтобы вовремя переключаться, руководитель следит за тем, как сотрудник справляется с поручением.
Сигналы, что пора перейти к стилю с большей самостоятельностью:
- сотрудник предлагает решения до того, как его спросят;
- промежуточные проверки перестают выявлять ошибки;
- сотрудник уточняет только детали и уже не задает базовых вопросов.
Сигналы, что пора перейти к стилю с большей поддержкой или контролем:
- промежуточные сроки срываются;
- сотрудник стал задавать больше вопросов или перестал показывать черновики;
- в разговорах появились сомнения в успехе.
Переключаются по правилу одного шага: с первого стиля на второй, со второго на третий. Переход сразу от директивного стиля к делегирующему оставляет новичка без инструкций, которые ему еще нужны. Обратный сдвиг тоже делают постепенно.
Шаг назад воспринимается болезненнее шага вперед. Сотрудник может счесть возвращение к частым проверкам проявлением недоверия. Поэтому руководитель объясняет причину: новый участок работы, смена заказчика, неудача на прошлом этапе. Сотрудник спокойнее относится к такому контролю, если понимает, что руководитель усилил его из-за конкретных трудностей и ослабит, когда они закончатся. Без объяснения тот же шаг назад снижает мотивацию.
Держаться привычной манеры управления проще, чем раз за разом замечать перемены в подчиненных. Перекос в сторону одного стиля виден и на уровне компаний. В работе польских авторов руководители 10 предприятий оценивали собственное поведение по модели Бланшара. Поддерживающий стиль доминировал в 60% обследованных компаний, делегирующий шел вторым. Авторы использовали самооценки руководителей и сами отмечают, что выборка мала. По их выводу, если руководитель опирается только на один стиль, управление становится неэффективным. Сбалансированный ситуационный подход улучшает качество решений и повышает мотивацию.
На практике руководители ошибаются с выбором стиля в двух ситуациях:
- Один стиль на всю команду: руководитель управляет разными людьми одинаково. При таком подходе выбранный стиль соответствует уровню готовности лишь части сотрудников.
- Стиль по должности или стажу: опытному сотруднику по умолчанию дают полную самостоятельность, а новому подробно расписывают каждый шаг.
Ситуационное лидерство как проверка перед каждой новой задачей
Модель полезна руководителю, когда он использует ее для короткой проверки готовности сотрудника при постановке задачи. Для этого достаточно ответить на несколько вопросов:
- насколько сотрудник готов именно к этому поручению;
- какой стиль ему сейчас нужен;
- совпадает ли нужный стиль с привычным;
- когда сверить прогресс;
- какие сигналы покажут, что стиль пора переключить.
Для проверки не нужно выделять отдельное время в календаре. Ее проводят при постановке задачи, на встрече один на один или когда сотрудник приносит промежуточный результат. Ответы можно кратко записать там же, где зафиксировано поручение. Через месяц по ним будет видно, у кого вырос уровень готовности и кому можно дать больше самостоятельности. Несколько минут на такую проверку помогают избежать двух дорогих ошибок: чрезмерного контроля за профессионалом и отсутствия помощи новичку.
В обучении руководителей используют и другие модели, но ситуационное лидерство дает команде общий язык для разговора о том, сколько указаний и поддержки нужно сотруднику.
«Традиционно в программах используются классические модели ситуационного, вовлекающего или трансформационного лидерства».
Андрей Вебер, CEO «Культуры Счастья».
Таблица уровней и стилей из пройденного курса помогает в обычной работе, только если руководитель сначала оценивает готовность сотрудника к конкретной задаче, а затем выбирает стиль управления.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
В чем суть модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара?
Лучшего стиля управления не существует: руководитель адаптирует стиль в зависимости от компетенций и мотивации сотрудника. Модель выделяет две оси поведения руководителя — директивную и поддерживающую, из их сочетания получаются четыре стиля: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Стиль выбирают по готовности сотрудника к конкретной задаче, а не по должности или стажу.
Как определить уровень готовности сотрудника к задаче?
При постановке задачи руководитель выясняет три вещи: ясно ли сотруднику, какой результат от него ждут, умеет ли он этого добиться и хочет ли браться за работу сейчас. Ответы дает короткий разговор в момент поручения: сотрудника просят назвать ожидаемый результат и срок, спрашивают, с чего он начнет и где ожидает трудностей. Тесты и анкеты для этого не нужны.
Какой стиль руководства подходит каждому уровню готовности?
Новичку с энтузиазмом, но без навыка подходит директивный стиль S1: руководитель расписывает шаги и часто проверяет. Разочарованному сотруднику нужен наставнический S2 — инструкции плюс объяснение и поддержка. Способному, но неуверенному исполнителю — поддерживающий S3, когда решение вырабатывают вместе. Самостоятельному профессионалу — делегирующий S4: согласовать цель и границы и сверить итог.
Почему ошибка в диагностике готовности дорого обходится?
Неверная оценка ведет к неверному стилю. Недооцененного специалиста опекают там, где он справился бы сам, и профессионал обижается на микроменеджмент. Переоцененного оставляют без подсказок там, где ему еще не хватает навыка, и руководитель узнает о проблеме только в день сдачи.
Когда переключать стиль управления?
К большей самостоятельности переходят, когда сотрудник предлагает решения до того, как его спросят, промежуточные проверки перестают выявлять ошибки, а вопросы касаются только деталей. К большей поддержке или контролю возвращаются, когда срываются промежуточные сроки, сотрудник перестает показывать черновики или сомневается в успехе. Переключаются по правилу одного шага, а шаг назад объясняют конкретной причиной.
Как тратить меньше сил на ситуационное руководство?
Помогают три приема: короткая проверка готовности в момент поручения, договоренность с сотрудником о стиле управления для конкретной задачи и разговор о мотивации на встречах один на один. Договоренность о стиле снижает напряжение: если руководитель заранее предупреждает о частых проверках, сотрудник не воспринимает контроль как недоверие.
Почему руководители застревают в одном стиле управления?
Держаться привычной манеры проще, чем раз за разом замечать перемены в подчиненных. Типичные ошибки — один стиль на всю команду, который подходит лишь части сотрудников, и выбор стиля по должности или стажу. В исследовании польских авторов на 10 предприятиях поддерживающий стиль доминировал в 60% компаний, а опора на один стиль, по их выводу, делает управление неэффективным.