Коммуникация с сотрудниками в кризис: почему одних цифр мало

В конце первого полугодия на внутреннем квартальном бизнес-обзоре я показывала руководителям слайд с «черными лебедями», которые долетели до нас. За шесть месяцев произошло больше десяти событий, которые невозможно было спрогнозировать заранее, каким бы визионером или футурологом ты ни был. Сильнее всего на нас сказались факторы, которые повлияли на бизнес наших клиентов — на их ассортимент и логистику, а через них и на весь наш бизнес.

Когда кризисные события идут потоком, разовой встречи с командой недостаточно. Ключевые показатели мы открыто обсуждаем с сотрудниками каждый месяц. Но одно из самых непростых решений — изменение состава команды — дало мне важный урок: в кризисе одних цифр и логики мало.

О том, как выстроить такой разговор с командой, чтобы цифры не расходились со смыслом решений, рассказывает Вирджиния Бирюкова, CEO icontext.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

Что говорить сотрудникам, когда ответов еще нет

В период трансформации бизнес начинает открытый диалог с командой раньше, чем складывается полная картина происходящего. Для меня такая специфика привычна: опыт трансформаций и антикризисного управления стал одной из причин моего прихода в icontext.

Штатный онбординг руководителя устроен иначе: первые недели на новом месте я слушаю коллег, собираю фактуру и сопоставляю разные версии событий. В трансформации большого запаса времени только на наблюдение и анализ нет: решения приходится принимать параллельно с диагностикой.

При серьезной перестройке внутренние коммуникации перестают быть вспомогательной функцией и становятся полноценной частью управления. Одна из ключевых задач руководителя в этот период — вносить ясность там, где еще нет финальной определенности. Сотрудники этого ждут: по данным опроса Get experts 2024 года, для 83% профессионалов важно, чтобы руководство держало их в курсе положения дел в компании.

Не знать всех ответов при этом нормально: важнее честно назвать команде границу известного. Неопределенность не так страшна, если люди понимают, что происходит и когда появится следующая точка ясности. Поэтому я говорю так: «Вот что мы знаем сейчас. Вот чего пока не знаем. Вот что мы проверяем и когда сможем вернуться с ответом».

Тот же порядок действует, когда сотрудник спрашивает меня о чем-то в коридоре. Я не надеваю маску человека, который обязан знать абсолютно всё. Если нужно время на уточнение, так и говорю, а потом действительно возвращаюсь с ответом, чтобы вопрос не остался для сотрудника слепой зоной. Системную тему, которая беспокоит команду, мы не оставляем на уровне случайного разговора и позже раскрываем в подходящем формате.

В кризисной коммуникации с командой мне пригодился опыт продаж и клиентского сервиса: умение задавать вопросы, слушать ответы и не бояться сложного разговора, который за ними следует. Помог и подход, при котором подразделения компании относятся друг к другу как к внутренним клиентам. Во время трансформации я отношусь так ко всей команде: для меня это один большой внутренний клиент. Правило то же, что и во внешнем сервисе: если люди не понимают, зачем нужны изменения, чего от них хотят и что будет дальше, никакая красивая стратегия или презентация сама по себе не сработает.

Где и как часто говорить с командой в кризис

Формат и каналы информирования у нас не зависят от того, хорошие новости или плохие. Схемы «плохие новости письмом, хорошие лично в офисе» в компании нет: успехи и потери команда узнает на одних и тех же встречах. В открытый диалог с людьми мы много инвестируем.

Такой подход работники ценят: по данным опроса hh.ru 2026 года, 50% респондентов считают открытый диалог и учет своих идей признаками комфортной среды.

Прямая линия с сотрудниками раз в месяц

Прямые линии мы ввели около года назад, сейчас проводим их каждый месяц. Все ключевые цифры на них обсуждаем открыто, вместе с успехами и неудачами. Любые вопросы сотрудники могут задать через специальную форму: на встрече мы выводим их на общий экран и отвечаем. В повестке прямой линии:

• план-факты;
• победы в тендерах;
• потери клиентов;
• новости разработки и продукта;
• маркетинг;
• результаты компании.

Встреча с отделом без его руководителя

Помимо ежемесячных общих встреч, мы проводим камерные форматы. Иногда я встречаюсь с отделом без прямого руководителя. В такой обстановке сотрудники задают вопросы напрямую. На этих встречах я решаю две задачи:

• обращаю внимание команды на приоритеты для бизнеса;
• поднимаю скрытые темы, которые беспокоят людей, но о которых они не говорят открыто.

Сколько рассказывать сотрудникам о делах компании

Ежемесячный открытый разговор с цифрами закономерно поднимает вопрос меры: сколько вообще рассказывать команде о делах компании. Готового рецепта у меня нет. Сложно вспомнить один конкретный разговор, где я осознанно взвешивала, что сказать, а что нет. Скорее наоборот: иногда мне кажется, что я рассказываю людям даже больше, чем им хотелось бы знать.

Открытость бизнеса: сотрудник как сопредприниматель

Последний год мы много работали над общей открытостью бизнеса. Такая открытость позволяет сотруднику быть не только исполнителем, но и в определенном смысле сопредпринимателем.

Исторически сотрудники не всегда понимали экономику клиентских проектов и то, за что именно платит клиент. Сейчас каждый менеджер в большей степени управляет юнит-экономикой своего проекта и видит, что команда должна дать заказчику в обмен на оплату. Нам важно, чтобы за набором своих задач люди видели весь экономический цикл бизнеса и свою роль в нем.

Грань между прозрачностью и тревогой

У открытости есть граница: рассказ о проблеме, на которую человек никак не может повлиять, не делает его информированнее и не добавляет прозрачности — он только усиливает тревогу. Фон для такого разговора и так напряженный: по данным опроса hh.ru 2025 года, 46% респондентов ощутили рост стресса из-за работы.

Полезно задавать себе простой вопрос: поможет ли эта информация человеку принимать решения и лучше выполнять работу или просто заставит его сильнее переживать?

При этом искусственно создавать ощущение, что всё хорошо, я считаю неправильным. Иногда руководители впадают в вымученный позитив и транслируют: «Всё супер, всё прекрасно». Но команда должна понимать реальное положение дел. Скрывать от сотрудников неприятную часть картины — значит формировать у них детскую позицию. Открытость для меня — это проявление уважения к людям.

Эту грань я нащупываю прежде всего через обратную связь. Мы системно разговариваем с людьми, задаем направляющие вопросы и смотрим на реакцию: что поняли, что не поняли, где возник страх или напряжение. Так команда сама помогает ее откалибровать.

Что слышит команда, когда меняется ее состав

Одним из тяжелых и непопулярных решений для нас стало изменение состава команды, включая расставание с частью сотрудников. При серьезной перестройке недостаточно скорректировать процессы — необходимо быстро пересобирать компетенции и роли. Переобучить людей, проверить их в новых ролях и постепенно закрепить в них получается не всегда: на это нет времени и ресурсов.

Решение мы объясняли через бизнес-реальность: у компании есть определенные финансовые показатели, а требования к качеству и эффективности меняются. Сохранять часть процессов и ролей только потому, что исторически они были устроены именно так, уже нельзя. Отдельно мне было важно донести до команды, что людей не делят на плохих и хороших: компания определяет, какой состав и какие компетенции ей нужны на конкретном этапе развития.

В объяснении я опиралась на подробные аргументы: цифры, пропускную способность, уровень автоматизации бизнеса, логику новой структуры, практики рынка. Мне казалось, что с ними людям будет проще принять происходящее. Но я человек довольно рациональный и, наверное, переоценила силу рациональных аргументов.

На практике, когда меняется состав команды, многие слышат совсем другое: «А что будет со мной?», «Я следующий?», «Можно ли вообще доверять тому, что мне сейчас говорят?». В кризисе решения недостаточно объяснять только через цифры и логику: нужно работать еще и с эмоциями, и с неопределенностью.

Разницу в восприятии описывает модель процессной коммуникации, или PCM: одним людям действительно проще воспринимать аргументы через факты и цифры, другим нужен эмпатичный разговор. Руководителю приходится думать не только о том, что он говорит команде, но и о том, что она слышит.

В кризисе одним из ключевых дефицитов становится доверие. Поэтому важно дать людям возможность задавать неудобные вопросы и признать, что даже правильное для компании решение может быть очень тяжелым для человека.

Почему в перестройке уходят сильные сотрудники

Состав команды меняется и по решению самих людей: за время трансформации от нас ушли в том числе сильные сотрудники. Причины у них разные:

• Темп. Иногда человеку не подходит скорость изменений или неизбежная в перестройке неопределенность;
• Роль. Кто-то не находит себя в новой системе ответственности: при перестройке роли меняются быстро, и под каждый сдвиг невозможно мгновенно написать идеальную матрицу;
• Устройство работы. Структура становится более плоской, растет количество ручного управления — так работать комфортно далеко не всем.

Но вопросы я задаю и себе. Когда собственная нагрузка очень высокая, ты не всегда оказываешься достаточно внимателен к людям. Особенно это касается руководителей среднего и верхнего уровня: им важно объяснить, куда идет компания, увидеть, к чему стремятся они сами, и постараться сопоставить это с целями бизнеса.

Так что иногда человеку действительно не подходит новый этап компании, а иногда ты сам как руководитель где-то недоработал.

Устойчивость руководителя и честный разговор о плохих цифрах

Систему честного разговора с командой держит сам руководитель. О внутреннем ресурсе лидеров я говорю с управленцами отдельно. В начале года я выделила для них несколько ключевых ориентиров. Один из них назывался «устойчивость руководителя». Под этим понятием мы объединили три составляющие:

• умение выдерживать стресс;
• отказ от иллюзий о спасателях со стороны: результат определяют наша внутренняя ясность, личная ответственность и способность вести команду в период турбулентности;
• понимание того, что команда во многом отражает состояние своего лидера.

Управление собственным ресурсом я тоже считаю частью управленческой компетентности. У каждого человека свой набор условий, в которых он восстанавливает способность ясно думать, принимать решения и выдерживать нагрузку. Для меня это, прежде всего, активные путешествия и природа. Еще один способ восстановления для меня — интеллектуальное переключение: книги, музыка, театр. Важно не столько перестать думать, сколько на время думать о другом и иначе. Еще один важный индикатор — тело. Оно нередко раньше сознания сообщает, что нагрузка перестала быть рабочей и стала избыточной.

Выдержка особенно нужна руководителю в тот момент, когда цифры действительно плохие. В такой ситуации я не верю в попытку создать видимость оптимизма. Улыбку и формулировку «это всего лишь небольшое отклонение от целевых значений» невозможно использовать как замену управленческой позиции. Если ситуация сложная, ее нужно называть сложной. И одновременно объяснять, что именно компания собирается с ней делать.

На той стороне находятся взрослые умные люди. Они заслуживают не успокоительных формулировок, а доступа к реальности: понимать, что происходит, какой есть план действий и на что они сами могут повлиять. Поэтому с плохими цифрами я выхожу к людям в том же формате, что и с победами. Вместе с цифрами приношу не только констатацию, но и план действий — и оставляю пространство для неудобных вопросов. В этот момент показатели перестают быть приговором или поводом для паники. Они становятся частью общей картины, в которой у команды есть понимание происходящего, субъектность и возможность влиять на результат.