Методы обучения персонала подбирают под задачу

Обучение персонала решает три задачи. Под каждую задачу обычно выбирают свой основной метод: курс для передачи знания, тренинг или тренажер для отработки навыка, наставничество для передачи опыта. Какими методами компании учат чаще всего, показывает опрос «Кибердома» среди предпринимателей, владельцев бизнеса и топ-менеджеров: онлайн-курсы использует половина компаний. Программы наставничества действуют в 24% организаций, в каждой пятой регулярно проходят внутренние тренинги.

По распространенности метода нельзя судить, подойдет ли он конкретному сотруднику. Новичку нужно выучить регламент, оператору контакт-центра — отработать разговор с клиентом, будущему руководителю — перенять опыт того, кто эту работу уже делает. Онлайн-курс быстро доносит инструкцию до сотни человек, но навыка живого диалога он не дает. Наставник учит прямо на рабочих задачах, но ведет лишь нескольких новичков за раз.

По каким признакам делят методы обучения персонала

Методы обучения персонала делят по четырем признакам:

• где и в каком составе учатся;
• кто учит;
• по какому каналу доходит материал;
• что делает сам сотрудник.

По первым трем признакам описывают место и состав участников, источник обучения и канал: на рабочем месте и вне его, индивидуальное и групповое, внутреннее и внешнее, традиционное и цифровое. По четвертому выделяют активные и пассивные методы.

Все четыре признака описывают, как устроено обучение, но не подсказывают, какой метод выбрать. Закон этот выбор тоже не предписывает: по статье 196 Трудового кодекса формы подготовки работников определяет работодатель с учетом мнения представительного органа работников. Поэтому компании нужны собственные критерии. Главный — задача, которую решает метод: дать знание, поставить навык или передать опыт.

Обучение на рабочем месте и вне его

По месту обучение делят на два вида. На рабочем месте сотрудник учится прямо на своих задачах, а вне его — в классе, в учебном центре компании или на онлайн-платформе. На рабочем месте навык сразу проверяется в деле, но обучение зависит от загрузки отдела и от того, найдется ли рядом свободный специалист. Вне рабочего места программу проще выстроить по плану, а применять новые навыки в повседневной работе сотруднику приходится самостоятельно.

По составу участников различают индивидуальное и групповое обучение. Индивидуальное обучение точнее подстраивают под конкретного человека. Групповое занятие охватывает больше людей одновременно и позволяет участникам обмениваться рабочими приемами.

Внутреннее и внешнее обучение

Деление на внутреннее и внешнее обучение отвечает на вопрос, кто учит: штатные эксперты компании или внешние провайдеры. Внутреннее обучение дает знание, которое есть только в компании: о продукте, клиентах и принятых стандартах. Внешнее обучение дает то, чего внутри компании нет: экспертизу в новой профессиональной области или взгляд со стороны. Оба пути распространены: по данным опроса «Нетологии» среди HR-руководителей и специалистов по обучению, 53% компаний организуют внутренние офлайн-курсы, а 60% покупают отдельные курсы на образовательных платформах для своих сотрудников. Крупные организации нередко совмещают оба пути и распределяют между ними темы.

«Необходимый результат достигается через развитие наших сотрудников средствами корпоративного обучения и в партнерстве с профильными учебными заведениями и внешними консалтинговыми компаниями. Мы используем все инструменты».

Наталия Зыгмонт, директор по обучению «Вкусно — и точка».

Традиционные и цифровые методы

Традиционные и цифровые методы различаются каналом, по которому материал доходит до сотрудника. Традиционный формат требует очной встречи с преподавателем, цифровой обходится без нее: материал получают через виртуальный класс, онлайн-курс или мобильное обучение. Смешанное обучение сочетает оба формата. В американских компаниях цифровой формат уже занимает больше учебного времени, чем занятия с преподавателем в аудитории. Согласно отчету Training Magazine за 2025 год, 34% учебных часов прошли онлайн или с помощью компьютерных программ, а 28% — с преподавателем в аудитории.

Активные и пассивные методы

Активные и пассивные методы различаются ролью сотрудника. В активных он выполняет задания и тут же получает обратную связь: решает кейс, участвует в учебном разговоре, разыгрывает ситуацию по сценарию, отрабатывает операцию на тренажере. В пассивных он слушает лекцию, смотрит видеоурок, читает текстовый курс. Роль сотрудника напрямую связана с задачей обучения. Знание он усваивает и при чтении, а для навыка нужны собственные попытки с разбором ошибок. Опыт не дают ни материалы, ни упражнения: его перенимают у коллег в работе.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Методы передачи знаний: лекции, электронные курсы, вебинары

Первая задача обучения касается знания: инструкций, регламентов, характеристик продукта, порядка оформления документов. Такой материал один раз готовят, а затем его проходит каждый сотрудник, которому он нужен. Для такой задачи подходят методы, в которых сотрудник в основном слушает и читает: лекция, онлайн-курс, вебинар, короткий модуль. Разница между ними в том, сколько людей нужно охватить и нужна ли живая дискуссия.

Лекции и семинары

Лекция и семинар относятся к традиционным методам обучения персонала. Их проводят, когда новую тему нужно объяснить небольшой группе: слушатели задают вопросы, а преподаватель разбирает их на месте. Семинар добавляет к лекции обсуждение: участники приносят свои рабочие случаи и сверяют их с материалом. У обоих методов организационное ограничение: занятие привязано ко времени, месту и одному преподавателю. Когда сотрудников сотни и они работают в разных городах, очные занятия трудно повторять с одинаковым содержанием.

Электронное обучение и вебинары

Электронное обучение, или e-learning, от места не зависит. Курс размещен на платформе. Сотрудник проходит его в удобное время и в своем темпе. Система показывает прогресс и хранит результаты тестов. В вебинаре, как на лекции, есть живой ведущий, которому можно задать вопрос. Разница в том, что участники собираются онлайн. Проблема возникает, если вебинары проводят разрозненно: итоги занятий нигде не фиксируются.

Так было в Unicon Outsourcing, группе компаний в сфере аудита, налогового и финансового консалтинга. Занятия там проходили в виде отдельных вебинаров и встреч. Их результаты нигде не сохранялись. Затем обучение перевели в LMS: обязательные курсы и задания разместили на платформе, там же собрали знания внутренних экспертов. Сейчас в системе постоянно учатся около 300 человек. По данным компании, уровень понимания и знания внутренних регламентов вырос на 54%.

Микрообучение

Микрообучение дробит знание на короткие модули: одно правило, одна операция в рабочем приложении, один типовой запрос клиента. Сотрудник проходит модуль между задачами и возвращается к нему, когда тема понадобится в работе. Метод подходит, когда материал можно разделить на самостоятельные части и его нужно регулярно освежать. Так, интерфейс приложения осваивают по короткому видео с записью экрана: сотрудник видит, куда нажимать, и пересматривает запись, когда выполняет эту операцию. Но короткие модули не заменят подготовку по сложной профессии, где знания связаны между собой.

Тренинги, кейсы и деловые игры: активные методы обучения

Вторая задача обучения связана с навыками: общением с клиентом, переговорами, управлением командой. По учебному материалу их не освоить. Сотрудник может выучить скрипт наизусть и растеряться на живом звонке. Ему нужно пробовать самому и сразу получать обратную связь от тренера или коллег. Эту задачу решают три активных метода:

• Тренинг ставит навык в группе. Участники отрабатывают его с тренером через упражнения, ролевые игры и обратную связь по каждой попытке. Тренинг проводят, когда навык нужен всей группе или отделу и его можно отработать за несколько дней. Ограничение в том, что после тренинга навык, отработанный в классе, может не дойти до ежедневной работы.
• Кейс-метод учит принимать решения. Группа разбирает ситуацию из работы компании, спорит о вариантах и их последствиях, а затем останавливается на одном. Метод используют в подготовке руководителей, менеджеров проектов и менеджеров по продажам. Кейс учит анализировать ситуацию и выбирать решение, но выполнить это решение участники в разборе не пробуют.
• Деловая игра тренирует командное взаимодействие. Участники разыгрывают рабочую ситуацию с ролями, правилами и отведенным временем. Деловые игры подходят и для ситуаций, где участники учатся принимать управленческие решения и быстро видеть последствия выбора.

Три метода объединяет одно: участник действует в учебной ситуации и получает обратную связь, пока ошибка ничего не стоит компании. Без собственных попыток преимущество активного метода пропадает: если на тренинге участники только слушают рассказ, занятие превращается в лекцию. Она передает знание, но оставляет навык неотработанным. Разницу между интерактивными и традиционными форматами отмечают и сами участники рынка корпоративного обучения.

«Интерактивные форматы выигрывают у традиционных тренингов в условиях перегрузки информацией и высокой конкуренции за внимание сотрудников».

Татьяна Суслова, генеральный директор Академии бизнеса Б1.

У активных методов есть ограничение: время занятия делится на всю группу, поэтому каждый участник проходит упражнение считаные разы. Когда ошибка на рабочем месте оборачивается убытками, угрозой безопасности или уходом клиента, этого мало. Отработку тогда переносят на тренажер, где сотрудник повторяет одну и ту же ситуацию столько раз, сколько нужно.

Тренажеры и симуляторы нужны там, где ошибка стоит дорого

Цифровые тренажеры воспроизводят рабочую операцию, разговор или аварийную ситуацию. Сотрудник выполняет в них те же действия, что и в работе. Оператор производственного объекта отрабатывает действия при отказе оборудования, менеджер — сложный звонок. Руководитель в бизнес-симуляции принимает решение при ограниченном бюджете.

По данным электронной торговой площадки «ТендерПро», за январь–июль 2026 года число закупок цифровых тренажеров и симуляторов на ней выросло на 17% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Площадка приводит следующие доли по категориям:

• Корпоративные тренажеры и симуляторы — 45% закупок. Их используют промышленные, энергетические, нефтегазовые и транспортные компании. В эту категорию входят решения с виртуальной реальностью для подготовки персонала и тренажеры для операторов производственных объектов.
• Бизнес-симуляции — 32% закупок. Они развивают управленческие навыки.
• Интерактивные игровые тренажеры — 14% закупок.

Первые две категории решают разные задачи. Тренажер доводит до автоматизма действие, ошибка в котором грозит аварией или травмой. Бизнес-симуляция позволяет руководителю за одно занятие увидеть последствия своего решения. В обоих случаях учебная ошибка не затрагивает объект или клиента.

Тренажер подходит и для навыков общения. Так, Voxys, компания на рынке аутсорсинга контакт-центров, разделила обучение операторов на два блока. Знание перевели в онлайн-модули корпоративной LMS, а диалоги с клиентами операторы отрабатывают на голосовых тренажерах с ИИ. Раньше такую отработку вели тренеры с ручной проверкой. Теперь один ИИ-агент играет клиента, а второй разбирает разговор и дает обратную связь. По данным компании, отток сотрудников после обучения снизился на 15%, а средний балл качества по итогам аттестации вырос на 20%.

Наставничество и обучение на рабочем месте передают опыт

Третья задача обучения связана с опытом. Опытный сотрудник понимает, как устроен процесс вокруг его участка, умеет оценить нестандартную ситуацию и знает правила компании, которые нигде не записаны. Опыт нельзя передать через курс или тренажер: им владеет конкретный человек, который каждый день делает эту работу. Его перенимают в работе через наставничество, стажировку, ротацию, наблюдение за коллегой и командные разборы.

Наставничество

В наставничестве, или менторинге, старший коллега передает новичку свой опыт прямо в работе: показывает, как принято решать задачи на участке, и разбирает с ним ошибки. Поэтому метод подходит для адаптации новых сотрудников: новичок осваивает работу прямо на рабочем месте. Ограничение связано со временем наставника: пока тот ведет подопечного, его собственные задачи откладываются.

Эту нагрузку закон признает работой. С 1 марта 2025 года наставничество в сфере труда закреплено в статье 351.8 Трудового кодекса. Сотрудник становится наставником по поручению работодателя и на основании своего письменного согласия. Размеры и условия выплат за наставничество устанавливаются трудовым договором или дополнительным соглашением.

Стажировка, ротация и работа в тени

Все три метода относятся к обучению на рабочем месте и требуют времени наставников и коллег, поэтому их трудно тиражировать на сотни сотрудников. Различаются они тем, что делает тот, кто учится:

• Стажировка. Новый сотрудник получает настоящие рабочие задачи под контролем опытного коллеги, и тот находит ошибки раньше, чем результат дойдет до клиента.
• Ротация. Сотрудника на время переводят в другое подразделение, чтобы он увидел процесс целиком и понял, что происходит с результатом его работы на следующем участке.
• Работа в тени, или job shadowing. Сотрудник наблюдает за опытным специалистом в течение рабочего дня и задает вопросы по ходу.

Коучинг и взаимное обучение сотрудников

Коучинг помогает сотруднику использовать уже накопленный опыт и самому найти решение. Коуч или непосредственный начальник задает сотруднику вопросы о ситуации и готового ответа не дает. Коучинг чаще используют для руководителей и опытных специалистов: знаний и навыков у них достаточно, а решение зависит от того, как они оценивают ситуацию.

Взаимное обучение, или peer-to-peer, строится по принципу «равный — равному»: коллеги одного уровня учат друг друга на разборах случаев и мастер-классах для команды. Метод подходит, когда нужный опыт уже есть у части сотрудников и его надо быстро передать остальным. Качество такого обучения зависит от того, как организован разбор. Если обсуждение никто не направляет, оно превращается в обмен мнениями.

Смешанное обучение: как методы собирают в связку

В первые месяцы у новых сотрудников одновременно возникают три задачи: изучить стандарты, отработать рабочие действия и перенять опыт команды. Ни один метод на все три задачи не рассчитан, поэтому компании соединяют их в смешанное обучение. По данным опроса «Кибердома», 27% компаний используют несколько методов. В такой схеме знание новичок получает из онлайн-курса, навык отрабатывает на тренинге, тренажере или вместе с наставником, а опыт перенимает у более опытного коллеги в работе.

Например, такую связку из онлайн-треков и наставников собрала Kulikov Group. Компания производит десерты, развивает розницу и франчайзинг и работает в Кыргызстане, Казахстане и России. Раньше она обучала персонал в основном очно: лекции, печатные материалы, тестирование на месте. Затем компания перешла к единой системе, где у каждого новичка есть индивидуальный план адаптации с задачами и контрольными точками. Адаптационный период сократился с трех до двух месяцев. Задачи между методами распределили так:

• Знание и его проверку перенесли в онлайн-треки. Для производственного персонала, розницы и офиса собраны отдельные треки. Аттестация тоже проходит в цифровой среде.
• Наставники занялись развитием навыков. Они получили доступ к данным о прогрессе подопечных в системе и смогли сосредоточиться на новичках вместо административных задач.

Как выбрать метод обучения персонала под задачу

Метод обучения подбирают, когда у сотрудников выявляют разрыв в компетенциях. По данным опроса SuperJob, 52% компаний скорее будут обучать и переучивать собственный штат. Если сотрудникам не хватает определенных компетенций, компании развивают их с помощью обучения и подбирают подходящий метод, который выбирают по четырем критериям:

• Тип разрыва. Сотруднику не хватает знания, навыка или опыта. Разрыв определяют заранее с помощью анализа потребности в обучении, иначе компания тратит силы на то, что человек и так умеет.
• Цена ошибки. Если ошибка на рабочем месте грозит убытками, травмой или потерей клиента, навык отрабатывают на тренажере, где ошибка не приводит к реальным последствиям.
• Размер и география аудитории. Чтобы обучить сотни человек в разных городах, удобнее цифровые методы: онлайн-курсы и вебинары. Группе из десяти человек в одном офисе подойдет тренинг с живым разбором.
• Срок. Если навык понадобится в работе через неделю, на длинную программу времени нет. В таком случае хватит тренинга на несколько дней.

Стоимость тренажера сопоставляют с возможным ущербом: он обходится дороже массового курса, поэтому вложения оправданы там, где одна ошибка может стоить дороже всей программы подготовки.

«Компании постепенно переходят от отдельных тренажеров к комплексным системам подготовки персонала. Такой подход особенно востребован в отраслях, где цена ошибки высока, — нефтегазе, энергетике и промышленности».

Ольга Горчицына, директор по развитию цифровых продуктов «ТендерПро».

Метод обучения выбирают вместе с критерием оценки

У каждой задачи обучения своя проверка результата:

• Знание: тест сразу после курса.
• Навык: анализ записей разговоров, число ошибок, оценка руководителя через несколько недель.
• Опыт: срок, за который новичок выходит на самостоятельную работу.

Критерий оценки задают вместе с выбором метода до запуска программы. Если ограничиться тестом после курса, он покажет только уровень знаний, а навык и опыт останутся без замера. Судить о результатах обучения тогда придется по впечатлениям участников.

Оценка эффективности обучения начинается с того же вопроса, что и выбор метода: какого результата в работе сотрудника ждет компания. От ответа зависит метод: под знание берут курс, под навык — тренинг или тренажер, под опыт — наставника. Если критерий задан заранее, по данным рабочего процесса видно, получен ли нужный результат.