Продуктовая стратегия: сначала выбор, потом дорожная карта

Продуктовую стратегию часто начинают с плана: команда собирает список функций, расставляет сроки и считает работу выполненной. При таком старте главное остается нерешенным: для кого продукт, чем он отличается и от чего компания отказывается. Пока этого нет, план работ превращается в очередь запросов от продаж, поддержки и руководства. Поэтому дорожную карту собирают последней: она переводит уже сделанный выбор в последовательность запусков. Ниже разберем, в каком порядке принимать решения стратегии, как защитить ее перед бизнесом и как проверить, что она работает.

Чем продуктовая стратегия отличается от дорожной карты

Продуктовая стратегия описывает, какие проблемы пользователей и бизнеса решает продукт и в какой части рынка компания рассчитывает выиграть. Дорожная карта отвечает на другой вопрос: в каком порядке команда выпускает решения этих проблем. Когда первого ответа нет, план работ превращается в очередь запросов от продаж, поддержки и руководства. Каждый из них выглядит срочным — команда берет их по мере поступления.

Рядом со стратегией стоят еще два понятия. Видение продукта задает направление на несколько лет вперед и описывает изменение для пользователя. Бизнес-стратегия компании шире продуктовой: она распределяет деньги и людей между продуктами, рынками и каналами продаж. Продуктовая стратегия действует в границах бизнес-стратегии и переводит цели бизнеса в решения о конкретном продукте.

Продуктовые команды получают сложные проблемы и свободу в способе их решения. Значит, какие проблемы им достанутся, определяют раньше, на уровне стратегии. Выбор проблем и составляет ее ядро.

«Как решить, какие проблемы им стоит решать? Ответ на этот вопрос — и есть продуктовая стратегия».

Марти Каган, основатель американской Silicon Valley Product Group, 2020 год (перевод).

Разработка продуктовой стратегии проходит шесть этапов. Каждое следующее решение опирается на предыдущее:

• Видение и владелец. Куда движется продукт и кто отвечает за выбор.
• Рынок и целевая аудитория. Где продукт может выиграть.
• Ценностное предложение. Какое одно отличие приводит клиента.
• Бизнес-модель и отказы. На чем продукт зарабатывает и чем ради этого жертвует.
• Цели и метрики. По каким показателям видно, что выбор работает.
• План запусков. В какой последовательности запускать решения и как защитить план перед бизнесом.

Где теряются продуктовые инициативы без стратегии

Решение о том, какая задача важнее, в продуктовой команде принимают постоянно. Без зафиксированной стратегии это решение принимают заново при каждом изменении целей бизнеса — приоритеты меняются по ходу работы. В исследовании ФРИИ смену бизнес-приоритетов назвали среди причин нереализованных инициатив 53% респондентов. Чаще упоминали только ресурсные ограничения: их назвали 73%. Сложности с внедрением и технические барьеры отметили 47%, при этом респонденты могли назвать несколько причин.

По данным того же исследования, только 48% продуктовых инициатив достигают целей. Авторы связывают это в том числе с тем, как в компаниях устроено управление продуктом. Слабые места этой функции исследование тоже перечисляет. Хуже всего команды владеют четырьмя навыками. Все они нужны при разработке стратегии:

• Стратегический анализ. На нем основан анализ рынка.
• Исследовательские методы. С их помощью описывают целевую аудиторию.
• Формулирование и тестирование гипотез. Так проверяют гипотезу о целевой аудитории.
• Работа с данными. Без нее не выбрать метрики.

Сомнения в выбранном направлении есть у самих продуктовых команд. По данным опроса Atlassian в США, Германии и Франции, 84% продуктовых команд опасаются, что продукт, над которым они работают, не добьется успеха на рынке. Авторы отчета отмечают, что от команд ждут прибыли, но сами они не уверены, что создают продукты, способные ее приносить.

Стратегическая работа у команд часто откладывается. В том же отчете Atlassian 49% продуктовых команд признали, что им не хватает времени на стратегическое планирование. Если эту работу не ставят в календарь, место в нем занимают срочные задачи.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Шаг 1. Видение продукта и владелец стратегии

Разработка продуктовой стратегии начинается с видения: описания того, как изменится работа или жизнь пользователя, когда продукт достигнет цели. Видение задает горизонт на несколько лет и не перечисляет функции. Формулировку проверяют вопросом к команде: что пользователь сможет делать в горизонте видения из того, что сейчас ему недоступно? Если ответ сводится к перечню экранов и интеграций, видения у продукта пока нет.

Способ формулировать видение у команд разный, но результат похож. Короткий текст называет пользователя, его проблему, изменение после появления продукта и срок, к которому его ждут. Его пишут так, чтобы текст мог пересказать любой участник команды, включая новичка. Документ на десятки страниц пересказать уже не получится.

Видение часто подменяют финансовой целью или амбицией вроде «стать лидером рынка». Такая формулировка нужна бизнесу, но не говорит команде, какую проблему пользователя решать. Когда команда выбирает между двумя задачами, такая цель не помогает.

Второе решение на этом этапе касается владельца. Стратегию без владельца переопределяет каждый, кто приходит с новым запросом. Все чаще эту роль берет на себя высшее руководство. По данным американской ProductPlan, в 2025 году 36% респондентов ответили, что продуктовую стратегию в их компании определяет высшее руководство, против 31% в 2024 году.

Генеральный директор отвечает за бизнес-стратегию и рамки ресурсов. Директор по продукту ведет продуктовую стратегию внутри этих рамок и следит, чтобы команды понимали сделанный выбор. Если стратегию утверждает генеральный директор, а защищает перед командами продакт-менеджер без права решающего голоса, у нее два владельца. При первом конфликте приоритетов решения снова принимают без стратегии.

Результат шага. Документ видения на одну страницу и названный владелец стратегии с правом решающего голоса при конфликте приоритетов. Документ и владелец нужны до анализа рынка: без горизонта непонятно, какой рынок анализировать.

Шаг 2. Анализ рынка и выбор целевой аудитории

Анализ рынка в продуктовой стратегии нужен для одного решения: определить, где продукт может выиграть. Объем рынка и темп роста влияют на выбор, но решающим становится соответствие продукта рынку, в англоязычной практике product-market fit. Под ним понимают, решает ли продукт проблему, достаточно острую, чтобы целевая аудитория за нее платила.

Цена ошибки на этом этапе высокая. По данным американской CB Insights, у 43% закрывшихся стартапов с венчурным финансированием одной из причин стало слабое соответствие продукта рынку. Аналитики называют нехватку денег финалом таких историй, а проблему с рынком относят к причинам, из-за которых деньги закончились.

Инструменты анализа рынка и конкурентов помогают проверить выбор, но решение за команду не принимают:

• SWOT-анализ сопоставляет сильные и слабые стороны продукта с возможностями и угрозами рынка.
• PESTLE-анализ проверяет внешние факторы: политику, экономику, общество, технологии, право и экологию.
• VRIO-анализ показывает, какие ресурсы компании дают устойчивое конкурентное преимущество.

Сначала команда формулирует гипотезу о целевой аудитории, потом сверяет ее с результатами анализа. Внешние факторы должны подтвердить спрос. Кроме того, компании нужен ресурс, недоступный конкурентам.

Например, целевая аудитория межсетевого экрана нового поколения PT NGFW от Positive Technologies — заказчики, которые переходят с зарубежных решений на отечественные. Продажи стартовали 20 ноября 2024 года. По данным самой компании, за полтора месяца продукт выбрали 45 компаний: 44 российские и одна зарубежная. Объем отгрузок за 2024 год достиг 1,2 млрд рублей.

Результат шага. Описание целевой аудитории и гипотеза, почему продукт выиграет именно среди этих клиентов. В описании названо, кто клиент, какую задачу он решает сейчас и чем его не устраивают продукты на рынке. Гипотезу подтверждают данными.

Шаг 3. Ценностное предложение: одно отличие для сегмента

Ценностное предложение отвечает на вопрос клиента из целевой аудитории: почему стоит выбрать этот продукт. Десяток преимуществ этого не объясняет, потому что похожий список есть у каждого конкурента. Клиент запоминает одну причину — команде нужно знать, какую.

Рабочее ценностное предложение строится на одном отличии. Отличие закрывает важную потребность, и клиент сам называет его причиной выбора. Вокруг этого отличия строят позиционирование продукта: обещание на сайте, сообщения в рекламе, аргументы отдела продаж. Если сильных сторон у продукта несколько, команда выбирает ключевую и подчиняет ей остальные. Иначе сайт, реклама и продавцы обещают клиенту разное.

Отличие проверяют двумя способами:

• Причина выбора. Клиентов спрашивают, почему они выбрали продукт, и сравнивают ответы с формулировкой команды.
• Использование. Команда смотрит, как часто клиенты пользуются функцией, которую она считает ключевой.

Расхождение в любой из проверок означает, что ценностное предложение сформулировано внутри компании и рынок его пока не подтвердил.

Так, «Дринкит» с самого начала позиционировался как массовый бренд «доступной роскоши». Отличием продукта сеть выбрала заказ через мобильное приложение — процессы кофеен выстроены под него. По данным компании, в кофейнях, которые работают больше полутора лет, доля заказов через приложение достигает 92%. Более 70% гостей называют удобство заказа через приложение первой причиной визита.

Результат шага. Одна фраза с отличием продукта и способ убедиться, что целевая аудитория его ценит: вопрос в интервью, доля использования ключевой функции или причина выбора в анкете клиентов.

Шаг 4. Бизнес-модель и фокус: от чего продукт отказывается

Продуктовая стратегия обретает фокус, когда компания решает, от чего отказаться. Пока такого решения нет, ресурсы компании распределяют между всеми направлениями поровну. Ни одно не получает достаточно людей и денег. Отказ дается тяжело, потому что у каждого направления есть свои клиенты.

Выбор бизнес-модели почти всегда означает такой отказ. Подписка, разовые покупки и оплата за использование конкурируют за одних и тех же клиентов. Ставка на одну модель отнимает выручку и внимание команды у другой. Стратегия фиксирует, какую потерю компания принимает сознательно.

Так, выбор модели виден на примере «Литрес»: подписку компания сделала основным форматом и фокусом развития, хотя она конкурирует с покупкой отдельных книг. По данным самой компании, выручка от B2C-подписок за 2024 год выросла на 77%, а выручка группы увеличилась на 10%.

Отказы записывают в документ стратегии отдельным разделом, чтобы к ним возвращались при каждом спорном решении:

• Клиенты: с кем продукт не работает в горизонте стратегии.
• Модели и форматы: компания их не развивает, даже если они приносят выручку.
• Запросы: команда отклоняет их без долгого обсуждения, потому что они не усиливают выбранное ценностное предложение.
• Срок пересмотра: когда к отказам возвращаются.

Формулировка отказа работает, когда в ней есть условие. Фраза «не развиваем корпоративные тарифы, пока главная метрика среди клиентов из малого бизнеса не достигнет порога» конкретнее, чем «фокусируемся на малом бизнесе». Команда видит, что именно отложено и какое событие вернет вопрос в повестку.

Результат шага. Выбранная бизнес-модель и перечень того, чем продукт не занимается в горизонте стратегии. С ним продакт-менеджер отвечает на новые запросы, ссылаясь на документ, без переговоров с нуля.

Шаг 5. Цели и метрики продуктовой стратегии

Решения о видении, аудитории, отличии продукта и модели переводят в цели и метрики. Без метрик команда не поймет, работает выбранная стратегия или нет, и не пересмотрит ее вовремя.

В центре стоит главная метрика продукта, в англоязычной практике North Star. Она растет, когда пользователь получает пользу, обещанную ценностным предложением, и не увеличивается от рекламы или скидок сама по себе. Вокруг нее выбирают несколько опорных метрик с порогами.

Главную и опорные метрики переносят в цели на квартал. Такие цели удобно оформлять в OKR: цель описывает изменение для пользователя, ключевые результаты задают значения метрик. KPI фиксируют операционный уровень работы отделов.

Чтобы метрики работали, команде нужны аналитика и навыки работы с данными. По исследованию ФРИИ, в 46% случаев команде не хватает компетенций управления продуктом, в 39% нет системной аналитики.

Набор метрик тоже пересматривают. Метрика, выбранная на старте, перестает отражать ценность, когда меняется целевая аудитория или модель. Работу директора по продукту оценивают в том числе по тому, вовремя ли он замечает такой момент.

«От директора по продукту сегодня ждут не слепого следования метрикам, а способности критически их пересматривать».

Роман Тышковский, руководитель направления подбора руководителей The Edgers.

Дерево метрик продукта: от главной метрики к командным

Дерево метрик раскладывает главную метрику продукта на составляющие, на которые влияют конкретные команды. Ниже нее в дереве идут факторы, из которых она складывается: привлечение, активация, частота использования, удержание. На нижнем уровне находятся метрики команд. Каждая команда видит, какой показатель двигает и как он связан с целью продукта.

Результат шага. Главная метрика, несколько опорных метрик с порогами и дерево, где у каждой ветки есть команда-владелец. Пороги заранее определяют, при каких значениях стратегию пересматривают.

Шаг 6. Дорожная карта как следствие стратегии и ее защита

Дорожная карта переводит сделанные выборы в последовательность запусков. Каждый пункт в ней ссылается на решение стратегии и на метрику, которую он двигает. Пункт без такой ссылки можно удалить, даже если за ним стоит запрос крупного клиента.

Приоритизация по стратегии снимает спор о приоритетах. Когда на одну команду приходятся две срочные задачи, первой берут ту, что сильнее двигает главную метрику у целевой аудитории. Решение принимает владелец стратегии по правилу, известному всем участникам заранее.

План запусков пересматривают чаще, чем стратегию. Сроки сдвигаются, команды узнают новое о пользователях — порядок работ меняется каждый цикл. Стратегия при этом остается прежней, пока метрики держатся в пределах порогов: так команда отличает корректировку плана от изменения курса.

Готовую стратегию защищают перед теми, кто выделяет ресурсы: инвестором, генеральным директором, бизнес-заказчиком. На защите показывают:

• Выбор целевой аудитории и данные в его основе.
• Отличие продукта и результаты его проверки на клиентах.
• Отказы: от каких направлений и какой выручки компания отказывается.
• Главную метрику и пороги, при которых стратегию пересматривают.
• Ресурсы на первые запуски.

«Частая ошибка продакт-менеджера — не ставить себя на место инвестора или бизнес-заказчика, то есть тех, кто выделяет ресурсы на разрабатываемый продукт».

Марат Хабибрахманов, в 2022 году руководитель продуктовой разработки «Авито Услуг».

Результат шага. План запусков, где у каждого пункта есть ссылка на решение стратегии, и согласованные ресурсы на первые из них.

Как понять, что продуктовая стратегия работает, а не лежит в презентации

Утвержденная стратегия работает, только когда команды руководствуются ею. Авторы исследования ProductPlan подчеркивают, что определить стратегию необходимо, но не менее важно донести ее до продуктовой организации.

Оценить, работает ли стратегия, помогают шесть вопросов, по одному на каждое решение:

• Видение и владелец. Может ли любой участник команды назвать изменение, которую продукт приносит пользователю, и того, кто решает спорные приоритеты?
• Аудитория. Совпадает ли описание целевой аудитории с теми, кто на самом деле покупает продукт?
• Ценностное предложение. Клиенты в интервью называют ту же причину выбора, что указана в стратегии?
• Отказы. Отклоняла ли команда за последний квартал запросы по правилам из раздела отказов?
• Метрики. Растет ли главная метрика? Пересмотрели ли пороги после последней смены аудитории или модели?
• План запусков. Ведет ли каждый запуск к одному из решений стратегии?

Стратегию пересматривают по метрикам и по событиям: когда главная метрика стоит на месте несколько циклов подряд, когда меняется целевая аудитория или у бизнеса появляются новые цели. Когда условия пересмотра записаны заранее, смена приоритетов перестает быть поводом переписывать план на ходу. Стратегию разбирают как плановый пересмотр, начиная с того этапа, где изменилось первоначальное решение.